Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

МИКРОЛОГИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДИКИ «КАНБАН» И «ТОЧНО В СРОК»

Новатором в разработке гибких производственных систем и технологий является японская компания «Тойота», которая в течение многих десятилетий последовательно совершенствовала процессы снабжения, производства и продаж и которая добилась невероятных результатов в управлении бизнесом, качестве продукции, развитии дилерских сетей и во многих других областях своей деятельности.

Для понимания сущности и особенностей японских логистических методик KANBAN и JIT необходимо сделать краткий исторический экскурс развития компании «Тойота».

В 1930-е гг. компания «Тойота» была одной из многих автомобильных компаний, производивших преимущественно грузовые автомобили. Как отмечает американский исследователь Дж. Лайкер, сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления (в частности, панели кузова приколачивали к раме молотком), «Тойота» не входила в число преуспевающих компаний.

Полагаем, что для руководителей компании «Тойота» стала откровением книга замечательного американского бизнесмена Генри Форда «Сегодня и завтра» (1926), прочитав которую, они прибыли в США для изучения опыта заводов компаний «Форд» и GM. Несмотря на впечатляющие успехи компании «Форд» (массовое производство, жесткая дисциплина и эффективное планирование, устойчивый спрос на ее продукцию), японские менеджеры обнаружили ее существенные недостатки: затоваривание складов, нестыковки отдельных производственных стадий, дефицит одних деталей при избытке других и т.д.

Помимо производственной концепции FPS (Ford Productions System) «Тойота» заимствовала у компании «Форд» концепцию «вытягивания» производства, в основу которой положены принцип работы американских супермаркетов. В супермаркете пополнение товарных запасов на полках происходит по мере покупки товаров потребителями. Применительно к цехам производственных организаций этот принцип означает, что пополнение запаса цеха на стадии 1 должно осуществляться по мере израсходования запаса на стадии 2.

В дальнейшем «Тойота» развила принципы «вытягивающего» производства, усовершенствовав их и создав логистические методики KANBAN и ЛТ, разработав философию управления «Дао Тойота».

Большой вклад в создание эффективных логистических методик в компании «Тойота» внес американский экономист и статистик Э. Деминг. Он провел в Японии семинары по контролю качества и производительности, лейтмотивом которых была идея, что в любой бизнес- системе первоочередная задача всех сотрудников организации — удовлетворение и предугадывание желаний потребителей. Кроме того, он предложил системный подход к решению проблем «планируй — делай — проверяй — воздействуй», реализация которого привела к появлению подхода «кайдзен» — непрерывное совершенствование, пошаговые изменения.

Интересно, что сами американцы не заинтересовались идеями Э. Деминга в области контроля качества и философии управления. Спустя десятилетия опыт компании «Тойота» изучается многими американскими компаниями, хотя простое внедрение новых технологий и обучение им сотрудников не означает автоматического повышения качества и прорывов в производстве и продажах. Важно понять и осмыслить философию «Дао Тойота», основанную на тысячелетних традициях жизни и управления в Японии.

Логистические методики, разработанные компанией «Тойота», необходимо рассматривать в контексте 14 принципов «Дао Тойота», являющихся основой философии бизнеса:

принятие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если она наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Иными словами, бизнес должен быть нацелен на долгосрочные проекты и стратегические цели, глобальные подходы, создание новых продуктов и прогнозирование развития компании;

правильный процесс дает правильные результаты.

Данный принцип предполагает создание непрерывного технологического потока, в котором будет минимум незавершенного производства и любые проблемы немедленно выявляются. Для этого реализуются подходы «генти генбуцу» («увидеть все своими глазами»), «кайдзен» (непрерывное совершенствование) и др.;

  • используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. Принцип стал основой методики ЛТ, в рамках которой пополнение запасов происходит по мере потребления; создается небольшой резервный запас; учитываются колебания спроса при планировании производства и продаж;
  • равномерное распределение работы («хейдзунка»).

В отличие от российской практики «авральной» работы, японцы стремятся устранять перегрузки людей и оборудования. В этом проявляется уважительное отношения к сотрудникам, рассмотрение их как членов семьи, а не как «винтиков» системы управления, свойственного для российских организаций. Здесь философия «Дао Тойота» уходит корнями в конфуцианство и даосизм, являющиеся не просто религиями Японии, а образом жизни большинства японцев;

использование кнопки «стоп производство» для решения проблем.

В компании «Тойота» применяется система «стоп производство», когда каждый рабочий может остановить производственную линию при обнаружении брака либо неполадки на конвейере (устройство носит название «андон»). Это один из элементов производственной системы компании «Тойота» (TPS);

• стандартизация производственных процессов и задач.

На практике рекомендуется делать процессы стандартными, повысить слаженность работы. Одновременно необходимы эксперименты, направленные на повышение качества продукции, дизайна, способствующие появлению и закреплению новых стандартов. В этом принципе проявляется один из парадоксов «Тойоты»: консервативность и инновации, приверженность традициям и инновационные подходы, предложения;

применение визуального контроля для выявление проблем.

Данный принцип применил один из основателей компании «Тойота» К. Тоеда. Делая обход территории завода «Тойота», он заметил рабочего, который стоял у неработающего шлифовального станка. К. Тоеда подошел к станку и засунул руки в маслосборник — оказалось, что тот забился грязью. Он стряхнул грязь и сказал: «Не запачкав руки, дела не сделаешь» — так родился принцип «генти генбуцу»;

использование надежных технологий.

В компании «Тойота» практикуются ручная обкатка любой технологии управления и применение отработанных процессов. Если технология нарушает производственную культуру, качество, необходимо изменить или отказаться от нее;

воспитание лидеров, развитие сотрудников и партнеров.

В компании предпочитают воспитывать лидеров, применяющих философию управления компании. О кадровой политике компании мы еще будем говорить, здесь лишь подчеркнем, что для японских компаний характерными являются пожизненный найм сотрудников, их развитие, частая ротация как по горизонтали, так и по вертикали системы управления. Увольнение рассматривается как серьезные просчеты руководства в воспитании сотрудников, а уход сотрудников по собственному желанию — как предательство (!) компании. Верность компании вознаграждается не только карьерным ростом и социальным пакетом, но и пожизненной пенсией от компании;

формирование стабильной команды, ориентированной на общую цель и усвоившей философию компании.

Обучение сотрудников происходит в учебном центре компании «Тойота» согласно концепции (философии) управления «Дао Тойота», изложенной в книгах «Зеленая книга Тойота» и «Серебряная книга Тойота». В этих книгах изложены подходы и методики компании в производстве, снабжении, продажах, маркетинге;

  • уважение партнеров и поставщиков, помощь в их совершенствовании. В компании к поставщикам и партнерам относятся также уважительно, как к своим сотрудникам. «Тойота» создает для партнеров условия, стимулирующие их рост, ставит сложные задачи, сообща решая их;
  • не доверяй контроль никому, лично проверяй работу сотрудников.

В компании используется подход «генти генбуцу» (увидеть все своими глазами): даже представители топ-менеджмента должны увидеть проблему сами, чтобы уяснить ее сущность. Актуальность данного принципа подтверждается исследованиями американских экономистов, согласно которым до 70% информации искажается, проходя от нижних уровней управления к высшим уровням;

принятие взвешенных решений на основе консенсуса без промедлений.

Практикуются осторожность при разработке и принятии решений,

проработка всех альтернатив. Важным является совместное обсуждение проблем (немаваси) и решений;

  • постоянное совершенствование (кайдзен) и неустанный самоанализ
  • (хансей).

Компания «Тойота» является противницей революционных изменений в управлении, производстве, маркетинге, предпочитая эволюционные шаги по совершенствованию хозяйственных процессов. При этом компания открыта экспериментам в любых областях деятельности. По окончании процессов проводится детальный анализ с публичным обсуждением ошибок и проблем.

Рассмотрев принципы компании «Тойота», перейдем к изложению методик KANBAN и ЛТ.

Как уже было отмечено, основой производственной системы компании «Тойота» стал принцип «вытягивания» материалов и комплектующих, заимствованный из американского опыта работы супермаркетов. Так стала разрабатываться впоследствии знаменитая методика KANBAN (в пер. с японск. — карта). Процесс разработки и внедрения новой методики занял 10 лет. Такой длительный срок внедрения производственной методики, как отмечают В.И. Сергеев и другие российские логисты, был обусловлен необходимостью не только изменить производственные процессы и управление запасами, но и культуру производства, отношение и подходы рабочих, сотрудников к своей работе, философию управления.

Реализация KANBAN предусматривает организацию непрерывного производственного потока, в рамках которого используется минимальный запас материалов и комплектующих. Методика KANBAN отражает принципы логистики: поставить материальные ресурсы точно в срок, в необходимом количестве, необходимого качества без лишних расходов. При этом цехи (структурные подразделения) не имеют жесткого оперативного графика производства, а оптимизируют работы в пределах заказов покупателей. В процессе применения названной методики выявляются «узкие места» производства продукции. Средством передачи информации являются карты («канбан») отбора и производственного заказа. В карте отбора указывают количество деталей (компонентов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), а в карте производственного заказа — количество деталей, которое изготавливается на предшествующем производственном цикле.

Пример. В логистической цепочке имеются два участника — поставщик и завод. Поставщик пополняет запас деталей на заводы. Процесс начинается на сборочном заводе, затем используются карты («канбан»), и пустые контейнеры возвращаются на грузовике к поставщику. Поставщик держит небольшой запас деталей в резерве, который используется для заполнения вернувшихся контейнеров. Когда детали снимают с полок, их запасы пополняются, поэтому «канбан» — и пустые контейнеры поступают в цех, где изготавливаются новые детали для пополнения резервного запаса. Так от потребителя (завод) поступает информация — заказы на детали в виде канбан.

Некоторые отечественные бизнесмены уверены, что методика KANBAN применима только в крупных и средних производственных компаниях. Однако, как справедливо утверждают американские и японские исследователи-логисты, это неверное мнение.

Пример. Как правило, в любом офисе есть кулер с водой. Когда заканчивается вода, вы берете канбан и кладете на пустое место, сигнализируя о необходимости пополнить запас. Ответственное лицо закупает воду, что является сигналом для поставщика пополнить запасы воды и сделать заказ фирме-изготовителю.

В настоящее время методика KANBAN и ее варианты («Точно в срок», «Бережливое производство» и т.д.) применяются свыше 50 лет в Японии и более 20 лет в США и Европе, причем компаниями, работающими в разных отраслях экономики. Практика показала, что нужно разработать свою производственную систему, адаптировав принципы KANBAN к специфике бизнеса.

Возвращаясь к описанию данной методики, следует отметить информационную поддержку, включающую транспортные и снабженческие графики, информационные световые табло, систему всеобщего контроля качества (TQM), применение кнопок «стоп производство».

Принципы методики KANBAN получили логическое продолжение в модифицированной методике ЛТ, разработанной на базе упомянутой производственной концепции.

Определение методики ЛТ приведено в терминологическом словаре ELA: это доставка материалов в необходимое место в нужное время1.

В рамках логистического подхода методику ЛТ можно определить как управление запасами (потоками материальных ресурсов) на основе синхронизации поставок и производственного процесса. Как и KANBAN, методика ЛТ применима в любых отраслях экономики на микро-, мезо- и макроуровнях.

См.: Terminology in Logistics. Annex Dictionary.European Logistics Association, 1994. - P. 53.

В.И. Сергеев дает следующее определение методики ЛТ. это современная концепция (технология) построения логистической системы в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса — производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов (МР), незавершенного производства (НП), готовой продукции (ГП) в необходимых количествах к тому времени, когда элементы (звенья) логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами [18J.

Выделяют ряд основных положений (черт) методики ЛТ («Точно в срок»):

  • • минимальные страховые запасы МР, НП, ГП;
  • • короткие производственные циклы;
  • • небольшие объемы производства и пополнения запасов (поставок);
  • • небольшое количество поставщиков (долговременные, доверительные отношения с поставщиками, рассматриваемыми как партнеры);
  • • эффективная информационная поддержка;
  • • высокое качество готовой продукции и сервисного обслуживания. Внедрение методики ЛТ меняет представление о подходах к управлению запасами в логистической системе организации. Основные отличия традиционного подхода управления и методики ЛТ приведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Сравнительная характеристика методики «Точно в срок» и традиционной методики управления

Показатели (факторы)

Традиционное управление

Управление по методике ЛТ

Запасы

Наличие запасов. Пополнение запасов независимо от реальной потребности в них

Небольшой страховой запас. Стремление к минимизации запасов

Сбыт (продажа)

Максимизация объема выпуска продукции

Приоритетное значение. Цель — удовлетворение запросов покупателей

Запасы незавершенного производства

Накапливание на складах, в цехах

Фиксированный объем и оперативное устранение излишков

Поставщики

Большое количество, отсутствие интеграции

Небольшое количество, вовлеченность поставщиков в совместную работе по совершенствованию логистической цепочки управления поставками

Качество продукции

Допускаются брак в производстве, применение выборочного контроля качества

Минимизация дефектов продукции, применение ТОМ (всеобщий контроль качества), постоянное повышение качества по отзывам покупателей (?СЯ)

Окончание табл. 4.2

Показатели (факторы)

Традиционное управление

Управление по методике ЛТ

Длительность производственного цикла

Продолжительный производственный цикл, наличие запасов

Короткие производственные циклы, минимизация временных затрат на сборку, сокращение запасов в цехах

Персонал

Жесткое линейное или линейно-функциональное управление, авторитарный стиль управления

Рассмотрение сотрудников как «членов семьи», кадровая политика «вверх и внутрь», минимизация увольнений, постоянное совершенствование профессионализма сотрудников, ориентация на общую культуру производства, участие в управление

Как свидетельствует опыт управления европейских и японских компаний, методика ЛТуспешно применяется, приводя к росту прибыли и повышению качества продукции (работ, услуг).

В Японии упомянутую методику успешно внедрили и применяют компании «Тойота», «Хонда», «Сони», «Кавасаки», в США — компании «МакДональде» (непрерывный процесс поставок продукции, минимизация запасов, их оперативное пополнение, быстрое реагирование на запросы покупателей), «Хьюлетт Паккард».

Оригинальное решение нашли рестораны фирмы Wendy: обслуживающие повара располагаются таким образом, чтобы видеть автомобили, подъезжающие к стоянке у ресторана. Они заранее готовят порции гамбургера для каждой подъехавшей машины, присваивая данной порции свой номер. Такая «вытягивающая» система была разработана, чтобы иметь наготове свежие порции и обслуживать клиентов одновременно с приемом заказа.

Отечественные специалисты в области логистики, обобщив опыт применения названной методики, отмечают основные ее преимущества:

  • • минимальный уровень запасов материалов, продукции, запчастей, комплектующих;
  • • повышение качества продукции, уменьшение брака и количества дефектов;
  • • сокращение сроков производства и поставок;
  • • редкие сбои в производстве;
  • • улучшение отношений с поставщиками;
  • • отсутствие необходимости в аренде больших помещений складов. Недостатки методики ЛТ — это затраты на переобучение сотрудников, зависимость от поставщиков (если качество продукции будет снижаться, замена поставщика повлечет дополнительные расходы), необходимость работать в стабильном производстве (при этом в условиях рынка спрос часто меняется), возможные перебои с запасами в случае чрезвычайных ситуаций (например, авария на Фукусимской

АЭС привела к сбоям в поставке запчастей в компании «Тойота», завод которой находился в непосредственной близости к месту аварии).

Тем не менее методика ЛТдоказала свою жизнеспособность и высокую эффективность. Что же касается расходов на внедрение методики, то уместно напомнить принцип компании «Тойота»: «Будьте готовы к потерям ради долгосрочных целей (проектов)».

Эволюция развития методики ЛТ отражает ее интеграцию и комбинирование с другими логистическими методиками, в том числе MRP и DRP, методикой быстрого реагирования (QR), концепцией всеобщего (тотального) контроля качества (TQM). В настоящее время такие интегрированные инструменты логистического управления называют ЛТ-2.

В литературе отмечается, что основная цель логистической концепции ЛТ-2 — максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровней запасов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества производства и сервиса и максимального удовлетворения. Логистическая технология ЛТ-2 фактически трансформировалась в Л/^/ЗО^-технологии.

Очевидно, что в дальнейшем мы будем наблюдать распространение популярности методик KANBAN и ЛТ как в международной, так и российской практике бизнеса, а также усиливающееся влияние информационно-компьютерных технологий на организацию логистического управления, интеграцию различных инструментов логистики, встраивание современных логистических методов управления в цепочки поставок на всех уровнях экономики.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>