Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

МИКРОЛОГИСТИЧЕСКАЯ МЕТОДИКА «ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ - РЕСУРСОВ»

Прибыльность коммерческих организаций, рациональное использование ресурсной базы и удовлетворение запросов потребителей во многом зависят от эффективности планирования предпринимательской деятельности, в более узком смысле — логистических операций в рамках функциональных областей управления (снабжение — производство — продажи - сервис).

Российскими организациями накоплен большой опыт планирования ресурсов, снабженческой и производственной деятельности, однако многие инструменты планирования применялись в советское время, в условиях государственного планирования цен, качества, объема поставок и продаж, налогообложения и т.д.

Переход к рыночным отношениям в России для большинства компаний закончился банкротством, поскольку реализуемая продукция, как и уровень сервисного обслуживания, не смогли конкурировать с западными аналогами.

Отсутствие полноценной маркетинговой стратегии и тактики, рыночного ценообразования, эффективных методик контроля качества продукции (работ, услуг), «советское» мышление менеджеров и экономистов, низкий уровень применения современных информационно-компьютерных технологий, отсутствие системного подхода к управлению в российских компаниях являются сдерживающими факторами развития бизнеса, интеграции с западными партнерами, перехода на инновационные методы управления и технологии.

Поэтому актуальным стал переход российских компаний на западноевропейские и японские логистические технологии (методики) планирования хозяйственной деятельности, одной из которых является методика «Планирование потребностей — ресурсов» (MRP).

Следует отметить, что названная методика не является новой в практике коммерческих организаций — ее стали разрабатывать в 1960-е гг. в Европе и США. Необходимость применения данной методики была обусловлена тем, что большинство задержек в процессе производства связано с запаздыванием поступления комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства на складах возникает избыток материалов, поступивших в срок или ранее намеченного срока. Кроме того, возникают сбои в процессах производства [6,8].

Данная методика увязывает воедино процессы планирования потребностей продукции с ее ресурсным обеспечением в производстве, поставках и складировании. Система планирования потребностей опирается на сбытовой график организации. Планирование ресурсов соотносит существующие потребности с возможностями основного графика производства. По сути, эта методика является развитием методики «Точно в срок» (JIT), разработанной компанией «Тойота» с учетом применения 14 принципов управления американского статистика и экономиста Э. Деминга [5].

Полагаем, что планирование как инструмент можно применять в рамках любой логистической концепции (методики, технологии), поэтому никаких противоречий мы не видим. Действительно, можно осуществлять планирование небольшими партиями по мере поступления заказов клиентов, реализуя один из принципов методики ЛТ — небольшие товарные запасы (запасы материалов), либо создавать товарные запасы на случай роста потребительского спроса.

Главной задачей методики MRP является обеспечение необходимого количества материалов (товаров) в любое время в рамках срока планирования.

Полноценная реализация рассматриваемой методики невозможна из-за срывов сроков поставок, сбоев в работе отдела снабжения, неправильного прогнозирования покупательского спроса и других факторов. В связи с этим рекомендуется создание страхового (гарантийного) запаса материалов и комплектующих с учетом динамики продаж.

Большинство авторов ограничиваются общим описанием методики MRP, без учета реалий работы российских компаний. Вместе с тем логистам-практикам необходим для повседневной работы подробный алгоритм планирования потребностей — ресурсов. Такой алгоритм разработан Ю.Н. Егоровым и успешно применяется в российских компаниях.

Реализация логистической методики MRP начинается с постановки работы по планированию сбыта (1-й шаг). Данная работа проводится на основании заказов потребителей, подкрепленных прогнозами дистрибьютеров спроса на продукцию фирмы. Планирование сбыта проводится на календарный год и начинается примерно за три-четыре месяца до его начала. Окончательный план сбыта утверждается руководителем экономического управления (руководством организации) примерно за 20—25 дней до начала календарного планового срока.

Как правило, прогнозы сбытовых подразделений (дистрибьютеров) оказываются весьма приблизительными (несмотря на то, что они непосредственно работают с клиентами), исходящими из текущих потребностей и тенденций, уже имеющихся на рынке, без учета динамических процессов. Потребители же склонны делать свои заказы непосредственно перед приобретением продукции, исходя из уже сложившегося к этому времени ассортимента, так что не оставляют для плановиков большого горизонта планирования. В этих условиях большое значение приобретает работа маркетологов, которые, с одной стороны, проводят экспертизу прогноза дистрибьютеров, а с другой — составляют свой самостоятельный прогноз на основании понимания тенденций развития ассортимента (поэтому маркетологи включают в свою планы новую продукцию) и мониторинга конкуренции как уже существующей, так и потенциальной1. Если работа маркетологов формальна и сводится к простейшим ценовым и рекламным манипуляциям, как это имеет место в большинстве современных российских организаций, то и прогнозы сбыта носят очень приблизительный характер, что затрудняет дальнейшую реализацию методики MRP.

Планирование сбыта опирается также на статистические данные прошлых лет. Таким образом, логистические решения в рамках реализации методики MRP во многом зависят от состояния статистической службы, степени достоверности ее данных. Чем больше данных по предшествующим годам (иногда используется статистический горизонт до 10 лет), тем точнее прогноз сбыта. В процессе обработки статистических данных используются специальные методы: скользящей средней, методики теории вероятностей и др.

В случае отсутствия статистики (например, при открытии торгового предприятия, работе на новом продуктовом рынке и с новой клиентурой, изменении условий конкуренции) работа маркетологов приобретает еще большее значение. В этом случае маркетолог должен точно рассчитать емкость рынка, его ожидаемую динамику (в объемах и структуре) и рыночные доли конкурентов. При этом вероятность его ошибок должна быть сведена к минимуму.

Зачастую статистические данные могут оказаться недостоверными. Фактический сбыт не всегда совпадает с фактическим спросом на продукцию. Разница проявляется в движении запасов. Например, в условиях дефицита запасов, задержек поставок продукции и т.п. фактический сбыт будет меньше спроса на продукцию. На фактический сбыт оказывают влияние и рекламные акции конкурентов, так как они сдерживают его в конкретный период времени, поэтому статистика может показывать колебания сбыта, не связанные с фактором сезонности. Подобную информацию статистика скрывает, а маркетинговая экспертиза учитывает в процессе корректировки планов сбыта. В конечном счете маркетолог должен суметь объяснить колебания сбыта и выявить фундаментальные закономерности — идет ли сбыт продукции на подъем или на спад (и в каких темпах) и как долго это будет продолжаться.

Спланировать сбыт сложно в условиях обширного ассортимента (в холдинговых структурах — до нескольких десятков тысяч наименований2). Даже в газетных киосках мы обнаруживаем до сотни на-

Этим вопросам посвящены разработки М. Портера. — Прим. авт.

В ассортименте ТД «Библио-Глобус» 50 000 наименований продукции. — Прим. авт.

именований продукции. Чтобы облегчить и упорядочить работу по планированию сбыта используется принцип группировки ассортимента1 . Продукция может группироваться по различным признакам.

Одним из универсальных и распространенных методов анализа ассортимента по степени важности продукции является метод АВС- анализа, который основывается на так называемом принципе Парето, исходящим из того, что 20% продукции обеспечивает 80% результата (рис. 4.1).

Метод АВС-анализа позволяет определить наиболее приоритетные позиции в ассортименте, выделить аутсайдеров процесса и показать, что является приоритетным, а что — базовым ассортиментом.

Таким образом, в ходе Л5С-анализа формируется Л^С-рейтинг товаров:

  • • товары А — самые важные, приносящие наибольший результат;
  • • товары В — «средние» по важности, приносящие существенный результат;
  • • товары С — «проблемные», вклад которых в результат незначителен.
График 4вС-анализа

Рис. 4.1. График 4вС-анализа

Для оценки продукции с точки зрения стабильности продаж используется XYZ-анализ, основу которого составляет изучение отклонений, скачков, нестабильности сбыта.

Метод XYZ-анализа сходен с Л?С-анализом и основывается на том же принципе: товары разделяются на три группы X, Y, Z исходя из

Подробнее об этом см.: Егоров Ю.Н. Логистика и маркетинг в стратегии диверсификации товаров и услуг// Финансовый журнал ГУМФ. — 2012. — № 2.

значения коэффициента вариации за определенный период времени. Этот анализ делит объекты по степени отклонения от среднего показателя, высчитываемого за несколько периодов.

XyZ-анализ обычно применяется для ранжирования и группирования ассортиментных позиций по степени прогнозируемости объема спроса или «уходимости» товара.

Коэффициент вариации в процессе AyZ-анализа рассчитывается по формуле:

где V — коэффициент вариации; а — среднеквадратичное отклонение; х среднеарифметическое; х{ /-е значение статистического ряда; п — количество значений в статическом ряде.

В нашем случае мы разделили продукцию на четыре группы: основную стабильную, основную нестабильную, вспомогательную стабильную и вспомогательную нестабильную (прочую). Сбыт основной стабильной продукции планируется на год в натуральном измерении помесячно по отдельным ассортиментным позициям; как правило, такая продукция охватывает от 50 до 200 наименований. Сбыт основной нестабильной продукции планируются помесячно по товарным группам (в натуральном или стоимостном выражении); это добавляет к плану еще 10—50 плановых позиций. Вспомогательная стабильная продукция планируется в стоимостном измерении помесячно или поквартально. В плане сбыта вспомогательной нестабильной продукции предусматриваются поквартальные стоимостные значения.

Для каждой из продуктовых групп устанавливается свой оптимум страховых запасов (2-й шаг) в котором выделяются максимальная и минимальная граница («красные линии запасов»). Оптимумом считаются все значения, которые располагаются между этими границами (т.е. в коридоре). По основной стабильной продукции оптимум (коридор) страховых запасов минимальный. По вспомогательной нестабильной продукции он вообще отсутствует, поскольку под эту продукцию просто резервируются денежные средства и она покупается для реализации по мере необходимости в ней. На основную нестабильную и вспомогательную стабильную продукцию запасы устанавливаются выше средних значений. Коридор же может быть намного шире, особенно в случае сезонной продукции.

Затем, примерно за две-три недели до наступления планового периода, план сбыта преобразуется в производственный план (плановую заявку) (3-й шаг). В этом в значительной степени и состоит логистический смысл методики MRP. Заблаговременно составленный производственный план позволяет размещать заказы на производство продукции на предприятиях по минимальным расценкам. Срочные заказы, как известно, обходятся сбытовым организациям (холдингам) намного дороже и в некоторых случаях соотносятся как 2:1.

В случае сезонных колебаний сбыта производственный план не может быть составлен точно под сбыт. С целью минимизации производственных издержек (и стоимости заказа) производственный план выравнивается, что предполагает изменение оптимума страховых запасов (4-й шаг) в сторону его увеличения и расширения коридора между максимальным и минимальным уровнями запасов. В период расхождений между планами сбыта и производства, в случае, если сбыт будет превышать производство, предполагается уменьшение уровня запасов и, наоборот, если производство превышает сбыт, оптимум будет изменен в сторону увеличения.

Сезонные колебания спроса призвана нивелировать маркетинговая служба организации посредством диверсификации спроса, развития форм торговой деятельности, гибкого ценообразования и др. Маркетологи должны также разрабатывать соответствующую продуктовую линейку, которая включает в себя товары с ассиметричными циклами, позволяющие производственному предприятию в течение всего года (месяца и др.) производить стабильный объем продукции.

После этого необходимо распределить производственный план подекадно, на каждые 10 дней месяца (5-й шаг). В противном случае могут возникнуть нестыковки при согласовании ежемесячных планов сбыта и производства. Параметры подекадного плана зависят от многих факторов: дальность перевозки продукции от производства до сбытовых подразделений (дистрибьюции), объемы производимых партий, сроки годности продукции и др.

Также в методике MRP необходимо установить границы (параметры) корректировки планов (6-й шаг). С одной стороны, при составлении плана сбыта (как мы предположили, за 15—16 месяцев до окончания планового периода) трудно избежать ошибок. С другой стороны, корректировка плана является всегда удобным случаем для нерадивых руководителей сбытовых подразделений «опрокинуть» всю систему MRP. Поэтому устанавливаются регламент корректировки планов, включающий сроки корректировки (не позднее чем за 10 дней до наступления планового периода — года, квартала, месяца, декады) и параметры — процент от плановых показателей, который может корректироваться в зависимости от установленных сроков. Процент корректировки не должен быть большим (за 10 дней до наступления планового периода — в пределах 5—10%) и должен реально отражать интересы производства. Чем чаще проводятся корректировки и чем больше их величина, тем большая стоимость производственной заявки (за счет включения в нее платы за риск). Нуллификация плана по отдельным ассортиментным позициям допускается лишь в том случае, если она не влияет на общие показатели по всей товарной группе, к которой принадлежит данная ассортиментная позиция.

С другой стороны, организации не должны допускать частой корректировки (пересмотра) планов. В случае допущенных при планировании ошибок или возникновения на рынке непредвиденных ситуаций, способных опрокинуть установленную систему планирования, большое значение приобретает маркетинговая деятельность. Если сбыт начинает отставать от производства и происходит затоваривание торговли, маркетолог должен использовать мероприятия по стимулированию спроса (рекламу, мерчандайзинг, консультирование торгового персонала, ценообразование и др.). Этот же арсенал средств, но в обратном направлении («охлаждения спроса») задействуют маркетологи в случае, когда спрос опережает определенные планы продаж, когда при установленном производственном плане может возникнуть дефицит конкретного вида продукции. Таким образом, маркетинговые мероприятия становятся гибкими и направленными не только на решение задач наращивания объемов выручки, но и на поддержание логистической системы организации.

Наконец, в завершение методики MRP предусматривается развитие ассортимента в сторону большей технологической взаимозаменяемости продукции (7-й шаг), что облегчает решения, связанные с корректировкой планов. Технологическая взаимозаменяемость продукции позволяет оперативно менять планы, переходя от выпуска одного вида продукции (от одних объемов) к другому, технологически близкому виду (другим объемам), что соответствует требованиям оперативного управления. Этому способствует принцип малых партий заказов на продукцию, который устанавливается методиками ЛТ и KANBAN. Этому же сопутствует своевременная и качественная информационная поддержка, сопровождающая действия логистов и маркетологов1.

Логистическая методика MRP имеет и ряд недостатков:

  • • большой объем расчетов, сбор предварительной информации;
  • • значительное число отказов в системе при ее перегруженности.

В 1970-е гг. в США и Западной Европе была разработана методика DRP («Планирование распределения ресурсов — потребностей»), направленная не только на каналы сбыта продукции, но и на преодоление указанных недостатков методики MRP.

См.: Егоров Ю.Н., АлександровО.А. Логистика: Учеб, пособие. — М.: МПА- Пресс, 2013.

Как отмечают А.А. Канке и И.П. Кошевая, системы DRP планируют и регулируют уровень запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников. В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении этих систем. Система DRP требует точного скоординированного прогноза отправок и пополнения запасов для каждого центра и канала распределения готовой продукции в товаропроводящей сети. Указанный недостаток устраняется путем увеличения страховых запасов в распределительной сети [8].

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>