Организация процессов реструктуризации

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских предприятий. Многие руководители осознают необходимость значительного технического, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В частности, это могут быть выделение отдельных подразделений как независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или ликвидация предприятия как самостоятельного юридического лица.

Реструктуризация предприятия — это его структурная перестройка, которая может преследовать следующие цели:

• эффективное распределение и использование ресурсов предприятия;

  • • оздоровление обстановки за счет увеличения рабочих мест и регулярной выплаты заработной платы;
  • • увеличение объема налоговых отчислений в бюджеты всех уровней[1].

Необходимость проведения реструктуризации вызывают проблемы выживания, повышения эффективности работы, перспективы снижения прибыльности и конкурентоспособности.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого числа факторов, в том числе от своевременного осуществления, правильного выбора направлений реструктуризации; наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров; наличия или возможности заимствования денежных средств и т. д.

Реструктуризация на уровне предприятия, по мнению современных экономистов, может быть представлена тремя направлениями:

  • 1) вхождение на рынок новых хозяйствующих субъектов или их относительный экономический рост;
  • 2) реструктуризация и реорганизация действующих на рынке предприятий;
  • 3) выход с рынка предприятий, находящихся на грани банкротства, или значительное сокращение (закрытие) неэффективных производств.

Реструктуризация может быть направлена не только на предупреждение банкротства (санацию), но и на сокращение его отрицательных последствий (например, передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации предприятия и рабочих мест)[2].

На практике наиболее успешными изменениями в результате реструктуризации являются те, которые начинаются в критической ситуации, т. е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание новых и более эффективных механизмов управления.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в трансформации организационной и (или) производственной структуры, имущества и занимаемых земельных участков в соответствии с объемом платежеспособной продукции при одновременном реформировании системы финансового управления предприятия. Следовательно, должны быть осуществлены изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, кадровом составе, что обеспечит, как минимум, выход на безубыточный режим работы.

Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и производством, а также в отношениях с персоналом.

Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении степени адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров завода к требованиям рынка. Центральным моментом преобразования является согласование внутренних преобразований с изменениями внешней среды.

Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд большей части подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма, в 1990 г. их было уже 12. В настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30 взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным производством можно охарактеризовать как социальное мягкое реформирование.

Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи выполняют несколько служб завода. Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с потребителями, но и об освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в конструкции товаров, построении системы гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров.

Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная перестройка отношений между дочерними предприятиями. Это и налаживание новых форм внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров, и формирование ценовой политики дочерних предприятий.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач централизации управления предприятием неправильно определяются права и ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются превратить их в подвижные, с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач. Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий, направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне реструктуризации — достижению баланса прав и ответственности подразделений с целью повышения их прибыльности — на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется особое внимание и, судя по результатам, были достигнуты определенные успехи.

Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано десятикратным падением спроса на основную продукцию. Переход на рыночную систему хозяйствования отчетливо выявил ранее существовавшие проблемы инфраструктуры — гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.

В начале 1990-х гг. обострились проблемы, характерные и для других предприятий: почти потерян рынок сбыта в странах СНГ, сократился рынок внутри страны. Более 70% производства составляли устаревшие модели. Положение осложняли кредиторская задолженность, сильно возросшая к 1998 г., и нехватка оборотных средств. Долги по заработной плате обострили конфликты с работниками (к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).

В сложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям и ощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком. Магистральным направлением реформирования руководство выбрало диверсификацию продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей номенклатуры выпускаемых товаров. В самостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых результатов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому были созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех преобразовали в открытое акционерное общество). В результате прибыльными стали дочерние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную и обслуживающую деятельность.

Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной деятельности юридически независимых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта и тем самым обеспечил единство технологической цепочки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с тем такое объединение создало основу для контроля и регулирования финансовых потоков и управления издержками. В настоящее время у всех участников холдинга единое нормативное поле, единый подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает оперативное управление производством, а общая система снабжения — непрерывность технологического цикла. Договор о совместной деятельности позволяет оптимизировать налогообложение. Постепенно уменьшается кредиторская задолженность, что стало возможным благодаря сокращению издержек. В результате реструктуризации бизнес- процессы организованы так, что обеспечивают заводу достаточно стабильное и успешное положение в своей отрасли[3].

Исходя из целевых установок и стратегии предприятия определяется форма реструктуризации', оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация рассчитана на изменение структуры предприятия с целью его финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии) или на улучшение платежеспособности. Оперативная реструктуризация проводится за счет внутренних источников предприятия на основе сокращения и «выпрямления» издержек (перехода от косвенных к прямым издержкам), продажи непрофильных производств. Результатом реструктуризации являются повышение управляемости, улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для проведения стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация представляет собой процесс структурных изменений, имеющий целью повышение инвестиционной привлекательности предприятия, расширение его возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Такая реструктуризация направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится расширение потока чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности предприятия и рыночной стоимости его собственного капитала.

Проведение оперативной и стратегической реструктуризации может быть направлено как на все элементы бизнес-системы, так и не отдельные ее составляющие. Поэтому по масштабу охвата структурных изменений выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация представляет собой долгосрочный и дорогостоящий процесс, проводится поэтапно, и преобразования затрагивают все элементы бизнес-системы (предприятия). В зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности предприятия происходит корректировка общей программы реструктуризации.

Частичная реструктуризация направлена на один или несколько элементов бизнес-системы. Частичная реструктуризация приводит к локальным результатам, так как преобразования носят разнозненный характер и проводятся, как правило, с привлечением сторонних консультантов.

Процесс реструктуризации предприятия может включать пять этапов.

Первый этап — определение целей реструктуризации: необходимо проанализировать текущую ситуацию на предприятии и определить, что именно не устраивает в деятельности предприятия и чего следует добиться в результате структурных изменений.

Второй этап — диагностика, которая предполагает выявление проблем предприятия, определение его слабых и сильных сторон, направлений дальнейшего развития и инвестирования. При проведении диагностики, как правило, осуществляется анализ операционной деятельности и инвестиционной привлекательности предприятия. Также исследуются финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства компании.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации предприятия. На данном этапе составляются альтернативные варианты развития предприятия. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных собственных и внешних ресурсов, проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации предприятия. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые установки бизнес-системы.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с программой, подготовленной командой специалистов. Прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы реструктуризации. В ходе проведения данного этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и программа реструктуризации предприятия в целом.

Пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе ответственные за реализацию программы реструктуризации осуществляют контроль за исполнением целевых установок, анализируют полученные результаты и формируют итоговый отчет о проделанной работе[4].

Эффективность проведения реструктуризации определяется с помощью критериев двух типов: «жестких» (поддаются количественному измерению) и «эластичных» (не могут быть измерены количественны).

К «жестким» критериям относятся: объем привлекаемых внешних инвестиций; количество созданных совместных предприятия; количество установленных стратегических связей; уровень повышения объема реализации; увеличение объема экспорта продукции (услуг); уровень снижения издержек производства. Согласно данным критериям предприятие должно реализовывать рекомендации инвесторов таким образом, чтобы изменения привели к положительным результатам, подтвержденным документально (например, снижение издержек производства и тем самым получение дополнительных преимуществ в ценовой конкуренции).

К «эластичным» критериям оценки эффективности реструктуризации предприятия относятся: степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; число слушателей семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, материалов.

Можно выделить следующие основные компоненты повышения эффективности реструктуризации бизнес-процессов.

  • 1. Организационная структура как система служб, осуществляющих правление всеми видами деятельности предприятия (менеджмент). Для совершенствования организационной структуры менеджерам высшего звена необходимо решить следующие проблемы:
  • 1) создать новый рыночный механизм управления, в частности, с целью преодоления недоверия потенциальных иностранных инвесторов к отечественной организационной системе;
  • 2) пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить число уровней подчиненности, сократить численность управленческого персонала);
  • 3) пересмотреть количество и функции всех линейных служб;
  • 4) сформировать на предприятии новую корпоративную культуру;
  • 5) освоить функции маркетологов. Содержание перечня товара, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, формирования общественного мнения о предприятии и товаре —- это неполный перечень вопросов, по которым руководители должны принимать решения;
  • 6) разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;
  • 7) обучать кадры, что является многоаспектной задачей: во-первых, планировать содержание обучения, сроки, объем; во-вторых, усиливать мотивацию применения полученных персоналом знаний; в-третьих, осуществлять контроль за уровнем профессиональных знаний и навыков работников.
  • 2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия. Основная идея —- выпуск конкурентоспособной продукции, главные характеристики которой — высокое качество и доступная цена.
  • 3. Модернизация технической базы — это прежде всего модернизация самого продукта, которую можно провести двумя путями: используя свой потенциал или франчайзинг.

Руководство должно пересмотреть методы пополнения оборотных средств предприятия — наиболее эффективны расширение объема продаж и совершенствование потребительских качеств выпускаемых товаров.

4. Режим строгой экономии всех ресурсов.

Важнейший элемент реструктуризации управления производством — качественно новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников. Решение с подобных позиций проблемы сбыта создает условия для уменьшения числа бартерных сделок в хозяйственном обороте.

Вопросы для повторения

  • 1. Назовите основные компоненты процесса реструктуризации.
  • 2. Назовите виды инноваций.
  • 3. Перечислите новшества в управлении персоналом предприятия.
  • 4. Назовите первоочередные процессные инновации в антикризисном управлении.
  • 5. Опишите экономию издержек как составляющую инновационной инфраструктуры.

  • [1] См.: Антикризисное управление: Учеб, пособие / Под ред. Э. М. Короткова. — С. 45.
  • [2] См.: там же. — С. 49-50.
  • [3] См.: Организация процессов реструктуризации // http://www.buyac-tions.ru/antikrizisnoe_upravlenie/345-organizacija-processov-restrukturizacii.html
  • [4] См. также: Основы антикризисного управления предприятиями: Учеб,пособие / Под ред. Н. Н. Кожевникова. — С. 120-121.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >