Разработка антикризисной стратегии организации

Рассмотрим алгоритм разработки стратегии антикризисного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль»[1].

Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного.

Создана схема стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен на достижение результатов работы в единой команде и на обучение.

Стадия 1. Определение и реализации первоочередных, или «пожарных», мер, цель которыхпредельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы для ее улучшения.

В терминах Закона о банкротстве это комплексная оценка состояния предприятия и реализация первоочередных мер по стабилизации предприятия. Содержание: объявление «чрезвычайного положения», экспресс-диагностика состояния предприятия, укрепление боевого духа, создание управленческой команды, выработка первой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению, выявление и быстрое использование имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. Первую фазу лучше всего начать с курсов для управленческого персонала.

Этапы работ в первой фазе:

  • 1) определение целей развития и критериев их достижения;
  • 2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
  • 3) общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;
  • 4) анализ финансового состояния;
  • 5) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;
  • 6) формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием технологий «мозгового штурма»);
  • 7) оценка инновационного потенциала;
  • 8) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
  • 9) разработка программы реформирования;
  • 10) оценка источников ресурсов;
  • 11) распределение ресурсов;
  • 12) выделение первоочередных проектов;
  • 13) формирование команд;
  • 14) проработка и защита первоочередных проектов;
  • 15) формулирование стратегии и программы реформирования;
  • 16) определение первых организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этих работ представлен на

рис. 6.2.

Порядок выполнения этапов первой фазы

Рис. 6.2. Порядок выполнения этапов первой фазы

Этапы 2—4 можно выполнять параллельно с первым этапом. Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается общая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования будущей команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных программ.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие.

Обратная связь между 7-м и 6-м этапами соответствуют повторению двух-трех поисков путей и проектов решения проблем, поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Как показывает практика, на втором-третьем поиске возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия в повышении эффективности его работы.

Обратная связь между 16-м и 12-м, 16-м и 11-м, 16-м и 10-м этапами возникает в связи с нехваткой ресурсов для предложенных вариантов реализации стратегии. Такая ситуация, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, с другой — к включению в программу ресурсосберегающих работ. Возможна также корректировка исходных критериев и целей, о чем свидетельствует обратная связь между этапами 16-м и 1-м.

Рассмотрим каждый этап первой фазы антикризисного управления подробнее.

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения. Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение не контролируется (цели сформулированы как лозунги и поддаются количественной оценке).

Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов.

  • • Чего мы хотим?
  • • Где и в каком состоянии мы находимся?

Формулировка целей — это сложный итерационный процесс. На первом этапе дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с фиксацией различных вариантов, их последующим обсуждением и уточнением.

Пример 1 «непричесанных» формулировок целей.

  • 1. Первоочередная цель — финансовое оздоровление:
    • • краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;
    • • среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров;
    • • долгосрочная цель — максимизация доходов акционеров.

Другие цели развития.

  • 2. Удовлетворение существующего спроса на ткани. Критерии: объем реализации, доля рынка.
  • 3. Рост благосостояния работников. Подцели:
    • • удовлетворение их потребностей (материальных и духовных);
    • • гарантии обеспечения будущего;
    • • работа на возрожденном предприятии.

Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на 1 работника, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

Предварительная формулировка целей задает направления поиска и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно:

  • • что нам угрожает и чего мы хотим достичь, и этого можно достичь — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика, то
  • • что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы (ключевые) имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить (анализ проблемного поля)
  • • и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей (стратегии развития)?»

На этом этапе руководители предприятия должны выбрать концептуальный подход к разработке и реализации стратеги развития предприятия. Зарубежными исследователями (например, Г. Минц- бергом и др.) их предлагается 10. Следует определиться хотя бы с крайними позициями:

  • • плавное постепенное эволюционное развитие с минимальными перестройками, надежно улучшая показатели работы вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживая потом достигнутые позиции;
  • • прорыв, существенное улучшение всех показателей за минимальное время с быстрыми и глубокими переменами в деятельности предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Для комплексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы:

  • • БХУОТ-анализ;
  • • оценка рыночного потенциала: спрос предложение, цены, покупатели, поставщики, конкуренты стратегические партнеры и т.д.;
  • • оценка своих производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т.п.;
  • • оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа (организационная культура), отношение к изменениям, желание активно работать и учиться;
  • • оценка материальных ресурсов;
  • • оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Пример 2. Сильные стороны организации: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работоспособность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.

Слабые стороны организации: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутствует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленников, отсутствие слаженной работы, дублирование, низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделений, инерционность в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения проблем старыми методами.

Угрозы, обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: недорогая и качественная продукция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего.

Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет повысить наполовину эффективность деятельности предприятия.

Технологии БХУОТ-анализа:

  • • экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсуждения, время ответа на вопрос — 2—3 мин, затем результаты обрабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются (всем дается сводка ответов на вопросы);
  • • анализ каждого вопроса поручается группе участников, дается 1 час для работы над предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;
  • • если есть 2—3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководителями и участниками семинара для дополнения и корректировки.

Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Назовите 2—3 ключевые проблемы сегодняшние и которые могут возникнуть завтра, назовите «узкие места». Что нужно сделать, чтобы...?

Пример 3. Коллектив предприятия «Чайковский текстиль» — это большой и работоспособный коллектив, но мыслящий пока по- старому; знающие специалисты, которые не всегда реализуют себя; обыкновенные труженики, пытающиеся стать акционерами; люди, всей душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.

Структура проблем:

1. Угроза банкротства Рост долгов.

Большие затраты.

Снижение объема реализации.

2. Неудовлетворительная финансовая система

Отсутствие финансового планирования и финансовой политики. Слабый контроль за финансами.

Слишком большие затраты.

3. Отсутствие эффективной системы управления Недостаток сильных менеджеров.

Отсутствие четкой программы выхода из кризиса.

Отсутствие комплексного планирования и прогнозирования. Замедление структурной перестройки.

Недостаточная экономическая самостоятельность подразделений. Отсутствие работы на общую цель.

Перебои в снабжении и обеспечении производства.

4. Проблемы маркетинга Ориентация на экспорт.

Недостаточно гибкая ассортиментная политика.

Необходимо повышение потребительских качеств продукции. Необходима реорганизация службы маркетинга.

Необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее.

5. Производственно-технические проблемы Большая доля старого и устаревшего оборудования.

Недостаточное внедрение новых технологий под существующую продукцию.

Отсутствие новых технологий под новую продукцию.

6. Проблемы управления персоналом

Незаинтересованность в результатах труда (слабая мотивация). Ухудшение социально-психологического климата.

  • [1] Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие /Под. ред. Г. К. Таля и Г. Б. Юна.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >