Полная версия

Главная arrow Менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Экономический анализ рынка

Классический рынок обычно определяется степенью конкуренции производителей. Потенциальный рынок — это географическое пространство, на котором проявляется конкуренция между продукцией различных производителей, всегда рискующих потерять часть рынка, занятую конкурентами, и всегда стремящихся получить большую часть рынка.

В современных условиях очевидны три тенденции развития рынка:

  • • интернационализация рынков, что приводит к более сильной конкурентной борьбе за местные, региональные и даже национальные рынки;
  • • развитие рынков с ослаблением в них роли государства с исчезновением протекционистских мер;
  • • усиление конкуренции, проявляющееся в появлении больших мультинацональных групп практически во всех сферах экономической деятельности.

К факторам, ограничивающим расширение рынка, можно отнести:

  • • снятие специфических ограничительных мер в отношении продукции за счет развития техники упаковки и консервации продуктов, а также транспортных средств, позволяющих организовать продажу разнообразных товаров на мировых рынках;
  • защита от мировой конкуренции рынков в районах, в которых сильны местные культурные традиции;
  • ограничения, применяемые государством в виде квот на импортируемую продукцию и различных таможенных правил;
  • закрытость дистрибьюторской сети в некоторых странах из- за сложности процедуры сбыта, распыленности многочисленных каналов или, наоборот, из-за монополии оптовых покупателей, связанных с местными производителями;
  • технологические препятствия, связанные с распространением новых технологий.

По современным представлениям, в зависимости от условий конкуренции, создания барьеров по входу и выходу различают три вида рынков: открытый, закрытый и контролируемый.

Открытым считают такой рынок, когда факторы, ограничивающие его расширение, слабы или почти не существуют. Практически отсутствует юридическая дискриминация иностранных производителей и инвесторов, а потребительские традиции клиентуры не обладают крайне специфическими свойствами по отношению к продукции данной отрасли.

Закрытым рынком считают такой, где действуют административные или коммерческие «барьеры», защищающие местных производителей от внешней конкуренции через непрямой экспорт или локальное импортирование.

Контролируемые рынки занимают промежуточное положение между двумя названными. Они характеризуются наличием различных «барьеров» при входе, но не в силах остановить миграцию.

Контроль рынка весьма относителен. Например, уровень протекционизма обычно определяется по отношению только к рассматриваемому региону и зависит от конкурентоспособности производителя.

При проведении анализа рынка необходимо:

  • • изучить структуру рынков в регионах, где действует анализируемое предприятие;
  • • оценить степень закрытости и протекционизма рынков по отношению к типичному среднему предприятию отрасли, к которой оно принадлежит.

Анализ рынка. Одним из приемов планирования стратегических альтернатив рынка является построение матриц возможностей, в квадранты которых в масштабе вносятся области целей фирмы. Общая стратегия, выработанная таким путем, подлежит дальнейшей доводке. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Наибольшее распространение получил анализ рынка на основе построения матриц возможностей по товарам рынка, по возможностям увеличения доли рынка или спроса на продукцию, а также по количественной оценке рынка. Для анализа строятся матрицы качественной оценки (рис. 3.12). По одной из осей отмечаются спектр характеристик, т.е. рыночные позиции конкурентов, в баллах. Например, оцениваются специализация изделий, полный ассортимент продукции, розничная продажа, массовый спрос. По другой оси отмечаются уровни, характеризующие цену и качество продукции.

На полях матрицы на основе данных отмечаются соответствующие точки пересечения спектра характеристик продукции с уровнями цены и качества. Установив спектр характеристик (например, цены и качества), на двухпеременную карту наносят точки, характеризующие фирмы. Объединяются фирмы по критериям (объему продаж, прибыли и др.). В результате устанавливаются стратегические области рынка, занятые группами конкурентов. На карте видны те области, которые являются свободными.

Задача стратегического планирования — установить правила и условия, при которых организация может войти в рынок и занять намечаемую свободную область рынка или область, из которой предприятие начинает вытеснять конкурента, если у него достаточный экономический, технический и рыночный (по входу) потенциал.

Матрицы, характеризующие рыночные позиции конкурентов

Рис. 3.12. Матрицы, характеризующие рыночные позиции конкурентов

На основе анализа могут быть построены матрицы, которые характеризуют следующие возможности конкретного предприятия (рис. 3.13).

Матрицы возможностей предприятия

Рис. 3.13. Матрицы возможностей предприятия:

а) по товарам рынка

Матрицы возможностей предприятия

Рис. 3.13. Матрицы возможностей предприятия:

б) по увеличению доли рынка, в) по качественной оценке рынка

По товарам рынка.

I квадрант показывает направленность стратегии организации на совершенствование соответствующих товаров и рынков по принципу «улучшай то, что уже делаешь». Организация вступает в конкуренцию с другими участниками за место на рынке (заштрихованный круг). Вероятность победы очень мала;

II квадрант — направленность стратегии (заштрихованный круг) свидетельствует о возможности развития новых рынков;

III квадрант — направленность стратегии на разработку новых товаров и услуг;

IV квадрант — направленность стратегии на диверсификацию во избежание чрезмерной зависимости от существующего набора продукции. Здесь можно применить разработку как новой продукции, так и новых рынков.

По увеличению доли рынка.

Iквадрант отражает зону хозяйствования при высоком спросе и высокой доле рынка. Эту зону в состоянии занимать фирмы типа «звезды», лидирующие в быстроразвивающихся отраслях;

II квадрант — по мере замедления темпов развития отрасли «звезды» отходят в область II — область «дойных коров», которая может лидировать в стабильной или сокращающейся отрасли;

IIIквадрант — область «диких кошек», характеризующаяся слабой поддержкой покупателей и неясными конкурентными преимуществами;

IVквадрант — область «собак», ее сопровождает ограниченный объем сбыта или сокращающиеся отрасли.

В конкурентной борьбе «дикие кошки» могут перейти в «звезды», затем упасть в зону «дойных коров», а последние — занять их место.

По качественной оценке рынка.

Если на поле матрицы нанести емкость соответствующей области рынка R и определить долю, занимаемую на рынке организацией, то можно сделать определенные выводы. Несмотря на наибольшую емкость рынка по продукту R], он занимает нижний квадрант (да еще правую часть его). Такое состояние продукта говорит о том, что у него низкая доля рынка и малый спрос. Самым перспективным для развития является продукт R3, емкость рынка для него очень высокая и спрос также высок. Следовательно, потребуется много времени, чтобы продукт Л, прошел путь до получения продукта R3.

По возможности проникновения на рынок.

Данные анализа могут быть объединены и наглядно представлены на «картах проникаемости» рынков (рис. 3.14) следующим образом. На карте потенциальный общий рынок (вне зоны внедрения предприятия X, которое находится в зоне А) разделен на шесть зон — В, С, D, Е, F, G; по отношению к предприятию X зона D может считаться закрытой, зоны В и G— защищенными, а зоны С, EwF— открытыми. Подобный анализ, один раз составленный для максимально точного представления о каждой зоне, позволит исследователю оценить возможности проникновения на существующие рынки для предприятия, находящегося вне зоны внедрения. Очевидно, что характеристика ситуации предприятия недостаточна, если неизвестна степень проникаемости собственно зоны А для конкурентов из зон В, С, D, Е, F и G.

Карта проникаемости для предприятия X по географическим зонам

Рис. 3.14. Карта проникаемости для предприятия X по географическим зонам:

— зона закрытая; — зона защищенная; — зона открытая

Карта проникаемости зоны А будет единой, если все конкуренты из других зон «будут находиться в одинаковых условиях». В основном этого не бывает, и для каждого случая надо составлять несколько карт. Все данные должны позволять как можно лучше очертить соответствующий рынок каждого предприятия и помочь выработать стратегию действий.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>