Полная версия

Главная arrow Туризм

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КОМПАНИЙ В СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ

Осуществление инновационного менеджмента во всех его разнообразных формах требует последовательного осуществления соответствующих функций управления в части введения новшества. С позиций менеджмента такие функции включают в себя известные функции управления во времени и пространстве. Следует ясно представлять себе, что стремление к новшествам не является для компании в сфере сервиса самоценным. Любое нововведение проводится как попытка решения определенных проблем, с которыми сталкивается компания. Поэтому всякое предполагаемое нововведение требует проведения исследования проблемы, которая подлежит решению в результате осуществления инновационного проекта, сбора информации о фактическом состоянии исследуемого вопроса в настоящем и истории развития проблемы. На основе проведенного исследования и собранной информации строится модель существующей ситуации, обусловливающая рассматриваемую проблему.

На основе построенной модели проводится экстраполяция (или модель развития) данной ситуации. Посредством этих работ формируется прогноз будущего состояния и динамики развития ситуации, как для случая отсутствия инновации, так и для случая ее внедрения. Исходя из построенной модели и сформированного прогноза принимается решение о результатах новшества, вероятной эффективности нововведения.

Указанные функции менеджмента в случае реализации инновационного проекта представляются наиболее сложными и ответственными. Затем следует осуществление в принципе стандартных функций всякой системы управления, в том числе и инновационного менеджмента. К ним относим формирование системы целей проекта, планирование работ по реализации, собственно реализацию и контроль осуществления проекта.

Инновационный менеджмент непосредственно связан с последовательными этапами проведения работ по осуществлению инновационного проекта. Эта последовательность реализации любого проекта включает в себя такие этапы, как генерирование и отбор идей, проведение исследований, в первую очередь маркетинговых, формирование общей концепции проекта, подготовку рабочего проекта нововведения, осуществление опытно-конструкторских разработок, реализацию проекта — изготовление опытного образца инновационного продукта, испытание действенности произведенной инновации. Если таким инновационным продуктом является новая услуга, то испытанием действенности продукта являются маркетинговые испытания, т.е. попытка реализации нового продукта покупателям.

Инновационный тип компании в сфере сервиса и туризма вполне определенным образом отличается от традиционных компаний, в частности формами их организации и методами менеджмента, применяемыми в процессе внедрения инноваций.

Компании инновационного типа, как правило, являются венчурными компаниями. Для этих компаний характерно, что персонал ориентирован на постоянные изменения как в производимом продукте, так и в технологиях, процессах производства. Структура организации такой компании является гибкой и подлежит регулярным изменениям. Структурные подразделения в компании венчурного инновационного типа часто являются временными группами, ориентированными на решение определенных задач. Распределение полномочий в принятии решений и ответственности в значительной степени смещено на средние и нижние уровни управления.

Структура подразделений, на которые возлагаются функции разработки и продвижения нового продукта, новой технологии, строится исходя из нужд и стремления к обеспечению оптимальности принятого инновационного проекта.

На места руководителей в таких подразделениях выдвигаются работники, обладающие достаточными знаниями в той области, в которой осуществляются разработка и реализация принятого инновационного проекта. Эти руководители наделяются достаточными полномочиями принимать решения и распоряжаться ресурсами как внутри компании, так и за ее пределами, в отношениях с коммерческими партнерами, внешними участниками данного проекта. Такого рода руководители имеют возможность самостоятельно выходить на рынок, непосредственно взаимодействуя с нынешними или потенциальными потребителями продукта. В подразделениях такого типа применяются и оказываются достаточно эффективными организации продуктового, матричного или многомерного типа.

Компании, исповедующие идеологию инновационного развития, разрабатывают и реализуют стратегии устойчивого роста бизнеса. Такие стратегии включают в себя две составляющие. Одна из них представляет собой долгосрочную венчурную стратегию создания новых областей бизнеса. Другая составляющая состоит в стремлении получать требуемые в настоящее время прибыли за счет регулярной оптимизации текущих операций.

Процесс изменений внутри компаний, практикующих венчурные стратегии, не может быть периодическим, прерываться от одной инновации к другой, он должен быть постоянным. Это позволяет венчурной компании входить на новые рынки, обеспечивать свой непрерывный рост.

Такие непрерывные изменения неизбежно связаны с созданием новых бизнес-подразделений и упразднением прежних подразделений, ставших ненужными. Обновление структуры компании, формирование новых структурных подразделений неразрывно связаны с подвижностью персонала компании, выдвижением экспертов в руководители проектов, созданием временных творческих групп. Для венчурных компаний, предприятий постоянная ротация управленческого персонала, менеджеров представляется естественным и неизбежным явлением.

Изменения, введение инноваций внутри компаний в сервисе и туризме, вообще говоря, есть реакция на внешние изменения, происходящие на рынке, порождаемые возникновением не существовавших ранее потребностей, усилением конкуренции. Внешние перемены принято различать как органические, или постоянные перемены, и как радикальные перемены, или скачки, создаваемые радикальными изменениями в знаниях, техническими и технологическими прорывами. Радикальным переменам во внешней среде соответствуют радикальные инновации.

Последние характеризуются осуществлением проектов по производству качественно новых, совершенно отличных от прежних, продуктов. Это требует перехода на качественно новые технологии производства таких продуктов. Радикальные инновации связаны с возникновением повышенных рисков и высокими уровнями неопределенности от ожидаемых результатов проектов. Высокий уровень неопределенности результатов обусловлен трудно предсказуемой реакцией рынка на новый продукт, потребностью в отыскании необходимых ресурсов для производства новых видов продукта, качественными изменениями в технике и технологии процессов производства, существенными изменениями в организации компании.

Жизненный цикл радикального проекта характеризуется высокой степенью непредсказуемости, значительной продолжительностью, высоким уровнем неопределенности, неравномерностью и нелинейностью.

Наличие как внешних, так и внутренних для компании подразделений требует создания системы управления переменами, поэтому следует разделять управление внешними переменами и управление внутренними переменами в форме создания внешних и внутренних венчуров.

Управление внешними венчурами включает в себя создание венчурных компаний, управление внешними проектами, осуществляемыми специально созданными компаниями, управление внешними инвестициями, создание нового быстро развивающегося бизнеса, осуществление венчурных поглощений.

Кроме создания самостоятельных рисковых фирм, практикуется формирование в своей структуре специализированных подразделений, предназначенных для реализации инновационных проектов, опробования вновь разработанных технологий. Создаваемые временные, автономно управляемые специализированные подразделения называют внутренними венчурами. При успешной деятельности внутреннего венчура он становится одним из производственных подразделений компании, а его продукция реализуется по сложившимся в компании каналам сбыта.

Эта практика была в свое время опробована крупными корпорациями США (IBM, General Electric и др.), которые формировали внутренние венчуры. Наиболее успешным из внутренних венчуров корпорации IBM явился проект создания и выпуска на рынок персональных компьютеров. К 1980 г. (через год после их создания) персональные компьютеры были выпущены на рынок, в 1982 г. объем продаж составил 2,5 млрд долл., превысив поступления от любой другой модели вычислительной техники IBM.

Управление внутренними венчурами состоит в создании новых продуктов, формировании специализированных подразделений, имеющих широкую самостоятельность, создании научно-исследовательских, научно-технических подразделений, матричных структур (рис. 8.1).

Управление венчурными проектами

Рис. 8.1. Управление венчурными проектами

Управление изменениями невозможно без формирования нового венчурного, инновационного мышления.

Особенности компаний в сфере сервиса и туризма предопределяют необходимость самого тесного взаимодействия с потребителями продукта (услуг) в процессе осуществления инноваций. Это взаимодействие требуется практически на всех уровнях управления и при осуществлении всех функций менеджмента компании. Первыми, кто непосредственно взаимодействует с потребителями инновационного продукта, являются подразделения и работники, в первую очередь менеджеры, осуществляющие функции продажи и маркетинга. Такое взаимодействие необходимо разработчикам проекта, для которых реакция потребителей на новый продукт является главным ориентиром в продвижении проекта.

Как ранее уже говорилось, ввиду того, что процессы производства услуги и ее потребления совмещены во времени и производители услуги непосредственно общаются с потребителями своего продукта, производители инновационного продукта в компаниях сервиса и туризма неизбежно взаимодействуют с потребителями этого продукта.

Вероятно, одной из важнейших сфер инновационной деятельности компаний сервиса и туризма является сфера информационной техники, средств связи, программных продуктов, способов сбора, обобщения, анализа информации. Вместе с тем внедрение современной информационной техники, средств связи требует перестройки практически всех организационных структур в компании сервиса. Это касается прежде всего маркетинговых служб, подразделений сбыта, производителей продукта, высшего звена менеджеров. Изменения, усовершенствования, привносимые в информационную технику, обусловливают трансформацию всей системы отношений компании и внутрикорпоративной культуры.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>