Полная версия

Главная arrow Туризм

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Метод принятия решения представляет собой некоторую последовательность стандартных действий, в результате которых достигается желаемый результат, т.е. проект решения определенной проблемы. Метод — это модель будущих действий или операций, имеющих своей целью получить необходимый результат. Существует множество различных методов принятия решений, вообще говоря, их количество может быть сколь угодно велико. Многие авторы приводят собственные группировки методов принятия решений. Вместе с тем следует признать, что в основе любых конкретных методов лежат самые общие методы познания.

Выбор метода принятия решения по конкретной проблеме во многом зависит от того, каким образом строится модель состояния и динамики объекта, порождающих проблемную ситуацию, и модель его желаемого состояния, обеспечивающего разрешение проблемной ситуации.

Весьма широкое, повсеместное применение находит плохо поддающийся формализации метод экспертных оценок. Этот метод состоит в том, что к нахождению решения проблемы приглашаются эксперты — специалисты, имеющие достаточный опыт решения подобных проблем. Эксперты дают оценку сложившейся проблемной ситуации (строят исходную модель явления), на основе которой выдвигают предложения по выходу из этой ситуации, формулируют идеи решения проблемы.

Метод Делфи основан на коллективной экспертной оценке проблемной ситуации и состоит в сопоставлении оценок и предложений множества экспертов. Метод был разработан экспертами США в 1950-е гг. для анализа планов и возможных последствий ядерной войны. Каждый из экспертов индивидуально и независимо от других готовит в письменной форме свои ответы на поставленные вопросы, дает оценки и делает предложения. Этот метод подразумевает определенную последовательность действий и состоит из нескольких этапов: подбирается группа экспертов, формулируется проблема, собираются ответы экспертов, эксперты анализируют ответы и составляют сокращенный список решений, затем эксперты делают выбор единственного решения.

Еще одним методом коллективных экспертных оценок выступает метод мозгового штурма (англ, brainstorming), который основан на попытке собрать как можно большее количество вариантов решения проблемы, в том числе весьма экстравагантных. Эксперты дают оценку и отбирают наиболее эффективные проекты решений. Метод, позволяющий в самые короткие сроки найти удовлетворительное решение проблемы, был предложен во время Второй мировой войны и использовался американской армией.

Вариантом метода экспертных оценок выступает метод неспециалиста, когда к решению некоторой проблемы в качестве экспертов привлекаются специалисты, сведущие в областях, соприкасающихся со сферой, в которой требуется отыскать оптимальное решение конкретной задачи.

Весьма распространенными и применяемыми являются методы принятия решений, основанные на экономическом анализе сложившейся проблемной ситуации, поскольку большая часть проблем в той или иной степени имеет экономическую природу.

В последние десятилетия были разработаны и усовершенствованы методы принятия решений, основанные на построении математических оптимизационных моделей. В этом случае применяются модели линейного программирования, модели для решения транспортных задач, модели теории игр, имитационное моделирование, модели сетевого анализа, управления запасами, теории очередей и др.

Принятие решения представляет некоторый протяженный во времени процесс, включающий в себя периодически повторяющиеся этапы и стадии (рис. 6.2).

Первой стадией процесса принятия решения является осознание проблемы и признание необходимости каких-либо действий для решения определенного противоречия, формулируемого как при-

Последовательность действий по принятию и выполнению решения

Рис. 6.2. Последовательность действий по принятию и выполнению решения

знаваемая системой управления проблема или угроза. Эта стадия

включает в себя следующие этапы:

  • • признание факта наличия проблемы;
  • • идентификация проблемы посредством ее описания, т.е. построения определенной модели сложившейся реальной ситуации, представляющей угрозу для существования организации;
  • • определение условий решения проблемы, при которых угроза организации снимается. Такие условия представляют собой критерии правильности действий по выходу из данного неудовлетворительного состояния.

Этап изучения сложившегося состояния организации различают для случаев структурированной и неструктурированной проблемы. Структурированная проблема представляется достаточно простой, и ее признание выглядит очевидным. Неструктурированная проблема представляет собой состояние организации, которое подлежит изучению, исследованию, с тем чтобы определить условия внешней среды и состояние внутренней среды, представляющие собой угрозу или вероятность ущерба организации. Этот этап представляет собой некоторое описание проблемы, создание модели того состояния, в котором находится организация. Проблема может быть определена в качестве возможности ущерба, кризиса или рутинной проблемы. Рутинные или повторяющиеся проблемы относят к структурированным проблемам. Возможности ущерба и кризиса относят к неструктурированным проблемам.

Выделение и описание проблемы позволяет указать ее место во множестве иных проблем. Степень важности проблемы (или возникшего противоречия) обусловлена в первую очередь теми последствиями, которые поддаются прогнозированию для случая, когда проблема не будет решаться, т.е. возникшее противоречие не снимается. Предельным случаем негативных последствий нерешенной проблемы является прекращение существования компании. За пределами этого крайнего случая спектр отрицательных последствий развития проблемы определяется относительными размерами ущерба, возникающего в результате неразрешения данной проблемы.

Следует учитывать последствия тех или иных способов решения имеющейся в наличии проблемы, т.е. то состояние, которое приобретает компания (организация) в результате выбора определенного способа решения данной проблемы. Должна учитываться быстрота развития негативной ситуации, а следовательно, требуемая оперативность принятия мер по решению этой проблемы.

Результатом такой оценки ряда возникших проблем является их ранжирование по степени важности и срочности, с тем чтобы наиболее важные и насущные проблемы подлежали решению в первую очередь.

Стадия признания проблемы завершается определением критериев, в соответствии с которыми в дальнейшем осуществляется выбор оптимального проекта решения из ряда альтернативных проектов. Критерии оценки проекта решения определяются исходя из миссии, наиболее общих целей компании и формулируемых ограничений, которые обосновываются, исходя из имеющихся в наличии ресурсов данной компании.

Стадия выработки решения возникшей проблемы также включает в себя несколько этапов. К таким этапам относятся: этап разработки проектов решения, затем этап оценки предлагаемых проектов решения и, наконец, этап выбора определенного, наиболее соответствующего критериям оптимальности решения из имеющихся в наличии проектов решений.

Подготовка проектов решений основывается на уровне знаний в области возникшей проблемы, собранной информации по данному конкретному вопросу, возможно, проведенных исследованиях. Однако, как показывает практика, подавляющая часть предлагаемых проектов решений основывается на прошлом опыте менеджеров, сталкивавшихся с подобными рутинными проблемами.

Следующим этапом стадии выработки решения является оценивание предлагаемых проектов решений, на основе которого осуществляется ранжирование данных проектов. Варианты решений оцениваются на степень соответствия принятым критериям. Если таких критериев несколько, то требуется ранжировать сами критерии с тем, чтобы результаты оценки проекта решения по данным критериям было бы возможно сравнивать и так же ранжировать.

Следует учитывать то обстоятельство, что решение принимается некоторым органом управления, который может иметь свои собственные интересы, отличные от интересов организации в целом и от интересов других участников процесса принятия решения. Кроме того, такой орган может быть коллегиальным, в котором принимают участие представители различных групп, заинтересованных в принятии тех или иных решений сторон. Каждая группа может подходить к оценке проекта решения со своих собственных, отличных от других позиций и выдвигать собственные критерии оценки некоторого проекта решения.

Используются различные способы оценки предлагаемых проектов решений, в частности метод дерева решений. Следует иметь в виду то обстоятельство, что проекты решений строятся на основании предварительно формируемых прогнозов развития процессов, протекающих во внешней и внутренней среде компании (организации). Соответствие реальности данных прогнозам, которые обусловлены неполнотой исходной информации, а также несовершенством системы управления в осуществлении функции прогнозирования, является вероятностным.

Завершающим этапом является этап выбора определенного оптимального проекта решения, т.е. собственно принятие решения, которое состоит в определении конкретной цели (или целей) и принятии плана действий, подлежащего реализации для достижения этой цели.

Процесс принятия решения посредством выбора оптимального проекта решения из некоторого набора подготовленных проектов решений включает в себя определенный набор действий. Предполагается, что такой выбор осуществляется посредством исследования предлагаемых проектов решений на предмет соответствия избранным для данного случая критериям оценки.

Рутинная практика принятия решений линейными руководителями средних уровней управления осуществляется, как правило, на основе имеющегося у таких руководителей собственного прошлого опыта решения подобных проблем в сходных ситуациях. По этой причине накопленный руководителем опыт является условием продвижения его по служебной лестнице.

Способом проверки правильности выбранного решения является проведение эксперимента, по результатам которого может быть осуществлен процесс принятия решения. Как уже говорилось, процедура принятия решения основывается на составлении прогноза результатов принятия и реализации определенного решения. Вместе с тем вероятность правильного предвидения результатов принятия определенного решения может оказаться недостаточной для конкретной ситуации. В этом случае возможно использование такого способа моделирования будущих результатов принятия решения, каким является проведение эксперимента — наиболее дорогого способа определения правильности выбираемого решения. Существуют ситуации, в которых проведение эксперимента для выбора решения оказывается или невозможным, или слишком дорогостоящим. В то же время в ряде случаев оно оказывается не только желательным, но и обязательным. Например, решение о производстве усовершенствованного продукта, такого как новое блюдо, предлагаемое к внедрению в сети ресторанов, без опробования этого блюда в одном или нескольких подразделениях представляется просто невозможным.

Следует обратить внимание на то весьма важное обстоятельство, что процедура принятия решения осуществляется в каждом конкретном случае вполне определенным органом управления компании, организации. От того, каков характер этого органа, на каком уровне системы управления принимается решение, во многом зависят сам процесс принятия решения и результаты этого процесса.

Общеизвестным является то обстоятельство, что большая часть рутинных решений принимается линейными руководителями различных уровней. В этом случае процедура принятия решения и само принимаемое решение во многом зависят от личности руководителя, осуществляющего эту функцию, т.е. от уровня его образования, компетентности, имеющегося у него опыта и навыков действий в подобных ситуациях.

Другим важным обстоятельством, также во многом определяющим результаты процедуры принятия решения, является соотношение интересов органа управления, принимающего решение, и других органов управления, так или иначе заинтересованных в определенном способе разрешения возникшей проблемы.

Кроме руководителя, принимающего решение, на результаты этого процесса влияют, во-первых, непосредственный начальник этого руководителя, а затем его прямые начальники вплоть до первого лица в компании. На процесс принятия решения и на само решение, вполне естественно, оказывают влияние собственники капитала, акционеры компании. С другой стороны, на принятие решения влияет мнение подчиненных данного руководителя, линейных руководителей, которым надлежит приводить в исполнение принятое решение. И наконец, в процессе принятия решения требуется учитывать мнение непосредственных исполнителей данного решения, т.е. тех работников, которые участвуют в производственном процессе, осуществляемом в соответствии с принятым решением. Заинтересованной стороной в принятии того или иного решения может оказаться профсоюзная организация компании.

Для того чтобы обеспечить учет мнений различных сторон в процессе принятия решения, выборе оптимального решения из множества вариантов проектов решений, к процессу принятия наиболее ответственных и сложных решений привлекаются коллективные органы управления. На самых высоких уровнях управления к таким органам относятся собрание акционеров, совет директоров, наблюдательный совет и др. На средних и нижних уровнях управления коллективными органами, участвующими в процессе принятия решения, являются различного рода совещания, собрания.

Учитывая то, что большая часть решений в текущей деятельности принимается линейными руководителями средних и нижних уровней управления, оптимальность этих решений может быть обеспечена посредством достижения возможно полного соответствия интересов этих руководителей интересам компании в целом. В этом случае критерии оценки проектов решений, используемые линейными руководителями, должны в наибольшей степени соответствовать критериям оценки, вырабатываемым исходя из миссии и общих целей компании. Такого рода соответствие интересов руководителей интересам компании достигается посредством мотивирования этих руководителей на достижение целей компании, что обеспечивается выбором и реализацией правильного соотношения мер поощрения и мер ответственности, применяемых к этим руководителям.

Выполнение решения является следующей стадией процесса его принятия. Процесс выполнения решения состоит в том, что в данном случае в действие приводятся не только ресурсы системы управления, как это имеет место в процессе подготовки и выбора решения, но и имеющиеся производственные ресурсы компании, с тем чтобы обеспечить решение возникшей проблемы. Реализация решения представляет собой собственно производственный процесс, протекающий в компании. Для реализации принятого решения требуется обеспечить его выполнение, т.е. запустить производственные ресурсы компании, чтобы работники действовали в соответствии с предусмотренным данным решением планом и поставленная цель была бы своевременно достигнута.

Последней стадией процесса выбора и выполнения решения является получение информации о ходе реализации решения и корректирование этого процесса, т.е. контроль выполнения решения.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>