НОВЫЕ МОДЕЛИ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА В ТРАНСФОРМАЦИИ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Трансформация роли службы персонала. Анализ парадоксов

В конце XX в. наметилась устойчивая тенденция к смене роли службы управления персоналом с операционно-тактической на стратегическую [3]. Вслед за новыми тенденциями в экономике, политике, социальной среде, демографии и бизнесе появилась новая модель управления персоналом, основанная на принципах делового партнерства, радикально изменившая роли и структуру кадровой службы в организации. В настоящее время HR-бизнес-партнерство (HR-business partnership) постепенно становится доминирующей моделью взаимоотношений между компанией и службой управления персоналом не только в зарубежных, но и российских организациях. К сожалению, этой теме посвящено крайне мало отечественных научных работ и практически нет исследований, что создает определенный пробел в понимании и изучении глубоких и неотвратимых трансформационных изменений в области управления персоналом.

HR-службы и их специалисты выступают как деловые партнеры, действуя совместно с менеджерами, сотрудниками и внешними партнерами, принимают на себя ответственность за успех компании и реализацию ее бизнес-стратегии [5]. Развитие и широкое использование данной концепции в практике современных организаций было продиктовано пониманием того, что управление персоналом как сервисная функция не обеспечивает связи между системой управления персоналом и бизнесом.

По мнению экспертов Price WoterhousCupers, значительное изменение роли HR-подразделений в современном бизнесе стало следствием усиления влияния ее деятельности на операционную эффективность и реализацию стратегии организации: критическая нехватка талантов и лидеров, проблемы производительности труда и высокая мобильность сотрудников, демографический кризис и различия поколений и др. [1] Исследование центра CAHRS (Cornell Center for Advanced Human Resource Studies), проведенное в Европе и США в 2011 г., выявило, что к числу самых серьезных проблем компаний в области управления персоналом, помимо перечисленных выше, относятся контроль затрат, планирование преемственности, формирование культуры и вовлеченности сотрудников [16]. В этих условиях, как считает Э. Лоулер III, для HR-служб есть лучший способ обеспечить полезный вклад в конкурентоспособность организации — стать стратегическим партнером по бизнесу, т.е. выйти за рамки выполнения возложенных на нее административных и юридических задач, сконцентрировавшись на процессах улучшения компании, эффективном управлении талантами, управлении изменениями, влияющими на реализацию бизнес-стратегии [8, с. 166].

Такая постановка вопроса для самих кадровых служб означает переход от узкой функциональной роли к построению системы, способной наиболее эффективным способом оптимизировать и перенастраивать свою деятельность для укрепления стабильности организации и создания благоприятных внутренних изменений в ответ на динамичные изменения окружающей бизнес-среды. Миссией системы управления персоналом становится достижение успеха организации путем совершенствования политик, программ, процессов, технологий, методов и решений, которые могут обеспечить положительное влияние на создание, развитие и отдачу от человеческого капитала организации.

Модель HR-бизнес-партнерства была представлена Дэйвом Ульрихом в 1997 г. и получила широкое признание в профессиональном сообществе. Основываясь на результатах 20-летних непрерывных исследований организаций во всем мире, автор выделил новый этап в HR-эволюции, связанный с шестью парадоксами (или противоречиями), которые уже сейчас оказывают сильное влияние на деятельность кадровой службы и ее специалистов, и это влияние будет только усиливаться, что требует формирования новых HR-ролей (рис. 11) [11; 12].

Парадокс 1. «Снаружи и внутри». Основной задачей управления персоналом в современном бизнесе является превращение внешних бизнес-тенденций и ожидания заинтересованных сторон (клиентов, акционеров, инвесторов, партнеров, социума) во внутренние практики и действия HR [12]. Экономические кризисы, предприни-

Новые роли службы персонала и ее специалистов

Рис. 11. Новые роли службы персонала и ее специалистов

Источник: составлено автором по [11; 12].

мательские риски, потребительские предпочтения клиентов, изменения в образе жизни людей и ценностях, связанных с работой, экология, изменение демографического ландшафта и т.п. неизбежно влияют на организацию и ее персонал. Поэтому HR-специалисты должны в едином контексте рассматривать широкий спектр проблем, чтобы стать стратегическим позиционером, способным формировать и позиционировать уникальный бренд своей компании как ее долгосрочное конкурентное преимущество. Высокоэффективные HR-специалисты должны думать и действовать, понимая бизнес компании, будучи глубоко осведомленными о социальных, технологических, экономических, политических, экологических и демографических тенденциях и опираясь на знания в областях финансов, маркетинга, производства и.д. Они должны обслуживать ключевых клиентов своей организации и предлагать согласованные организационные меры для удовлетворения их потребностей.

Парадокс 2. «Бизнес и люди». Д. Ульрих подчеркивает важность для службы управления персоналом способности создать баланс между интересами и ожиданиями сотрудников и организации. При изменении условий ведения бизнеса HR-специалисты должны проявлять заботу и сострадание к сотрудникам, но условия бизнеса требуют также, чтобы эти специалисты были настроены на выполнение ожиданий акционеров, клиентов и инвесторов. Это два независимых друг от друга направления. HR-специалисты, ориентированные только на людей, могут получить признание сотрудников, но их деятельность не будет способствовать реализации бизнес-целей. HRспециалисты, сосредоточенные на деловой стороне без чувствительности к человеческому фактору, также не будут успешными, поскольку краткосрочный успех предприятия не будет иметь шансов в долгосрочной перспективе из-за отсутствия поддержки со стороны персонала [13]. Решение этой проблемы связано с ролью заслуживающего доверия активиста, имеющего личный авторитет, но занимающего при этом активную позицию в отношении эффективности бизнеса. Заслуживающий доверия активист — это HR-специалист, добивающийся доверия к себе через деловую хватку. Это происходит, когда HR специалисты делают то, что они обещают, строят личные доверительные отношения и на них можно положиться. Они должны обладать самосознанием и стремиться к развитию своей профессии.

Парадокс 3. «Организация и личность». Талантливые сотрудники являются ценностью для любой компании, но отличные результаты могут достигаться и за счет слаженной коллективной работы. HR- специалисты должны одновременно привлекать и удерживать в организации сотрудников с высоким потенциалом роста и развития, с одной стороны, а с другой — содействовать созданию и распространению культуры организации, объединяющей людей в коллективы и команды на основе общих ценностей и целей организационного развития. Эффективный Н R-специалист умеет «сплавлять» индивидуальные способности в эффективные возможности — культуру, процессы и идентичность компании. Выступая в роли строителя возможностей, HR-специалист вносит вклад в улучшение качества обслуживания клиентов, рост производительности и эффективности труда, расширение сотрудничества между работниками и усиление потока инноваций на всех уровнях организации.

Парадокс 4. «Процесс и событие». В практике управления персоналом кадровые проблемы — это события, требующие поиска соответствующего решения. Устойчивое развитие организации требует долгосрочной перспективы и перехода от события к процессу. Это означает, что решения в области управления персоналом должны быть преобразованы в процессы, с помощью которых компания может «управлять событиями» при помощи унифицированных и интегрированных в организационный контекст решений для предотвращения будущих проблем бизнеса. Эффективные HR-специа- листы знают научные исследования в области управления человеческими ресурсами, последние идеи и разработки по ключевым направлениям HR-практики, связанной с человеческим капиталом (поиск и развитие талантов), результативностью (оценки, вознаграждения), проектированием организации (командная работа, развитие организации) и коммуникациями. Служба управления персоналом должна выступать в роли инноватора и интегратора, создавая и преобразуя эти уникальные HR-практики в интегрированные решения

(как правило, вокруг лидерства бренда организации), которые обеспечивают высокое влияние на результаты бизнеса как в текущей, так и в долгосрочной перспективе.

Парадокс 5. «Будущее и прошлое». Баланс между прошлым опытом и будущими возможностями означает глубокий анализ сложившейся практики и учет последствий при разработке сценариев будущего компании. В роли чемпиона изменений HR-специалисты обеспечивают связь между изолированными и независимыми мероприятиями по организационному развитию и поддерживают их реализацию за счет организованных процессов изменений, помогая внедрить происходящие изменения на институциональном (изменения структуры) и индивидуальном уровне (дают сотрудникам возможность личного развития). При этом HR-специалисты играют две критические роли: во-первых, они инициируют изменения, помогают преодолевать сопротивление переменам, вовлекать ключевые заинтересованные стороны в процессы изменений; во-вторых, они поддерживают изменения путем его институционализации, обеспечения необходимыми ресурсами, проектирования организационных структур, содействия системным коммуникациям и перенастройки кадровых систем.

Парадокс 6. «Стратегическое и административное». Большая часть работы кадровой службы сосредоточена на повседневных административных функциях. Хотя эта работа имеет большое значение для компании, ее результаты не выходят за рамки решения текущих кадровых проблем, требующих времени и сил, и не всегда кадровые подразделения имеют возможность включиться в разработку стратегии. Однако многие из рутинных операций в настоящее время осуществляются с помощью информационных технологий, позволяющих экономить время и повышать эффективность HR-функций. Информационные технологии являются самым надежным и эффективным инструментом стратегического анализа, исследования социальных процессов, построения и оценки сценариев будущего компании и т.д. Выступая в роли сторонника технологий, HR-служба создает и использует как в административной, так и стратегической работе возможности позиционирования бизнеса за пределами компании для привлечения лучших сотрудников через социальные медиа-ресурсы, укрепления отношений работников между собой и с потребителями и т.д.

Таким образом, современные кадровые службы, находясь в эпицентре противоречий между бизнесом и людьми, рутиной и инновациями, прошлым и будущим, должны изменить свою ролевую модель, чтобы в полной мере содействовать устойчивой конкурентоспособности организации и ее будущему развитию. По словам Д. Ульриха, менеджеры по персоналу становятся стратегическими партнерами, когда «заставляют систему управления персоналом работать на достижение поставленных целей», сделав приоритетом ее деятельности достижение целей компании [11].

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >