Бизнес-план

Бизнес-план, с одной стороны, является внутрифирменным документом, а с другой — предназначен для потенциальных партнеров, бизнесменов, осуществляющих франчайзинговую форму использования бренда. Предварять разработку бизнес-плана должны маркетинговые исследования. Бизнес-план — не только серьезный аналитический документ, но и основной документ по добыванию денег, а также средство рекламы.

В структуре бизнес-плана франчайзинга представляются такие разделы, как резюме, описание фирмы, описание продукции или услуг, план маркетинга, организационный план, инвестиционный план, финансовый план, анализ рисков, юридические аспекты. Несмотря на разветвленность отдельных видов бизнес-планов, в основе которых лежит обоснование эффективности любых предпринимательских проектов, каждый из них имеет свои особенности, структуру и критерии.

Основным критерием эффективности экономического механизма взаимоотношений партнеров в процессе функционирования франчайзинговой системы использования бренда является финансовый аспект бизнес-плана.

При этом задача маркетинговых исследований — выявить главные факторы, как внешние, так и внутренние, способствующие завоеванию рынка. В схематическом виде система маркетинга при франчайзинговой форме использования бренда представлена на рис. 5.1.

Под внешними факторами понимаются все те условия, которые, как правило, франчайзер не может изменить, но должен учитывать, поскольку они отражаются на состоянии дел. При составлении плана маркетинга следует обращать внимание на тенденции, складывающиеся в экономике, демографии и культуре, развитии технологии, конкурентной борьбе, у поставщиков сырья и материалов и т.д.

Под внутренними понимаются такие факторы, которые в принципе поддаются контролю франчайзера. Важнейшими из них являются финансовые ресурсы, кадры, цели и задачи.

Система маркетинга при франчайзинговой форме использования бренда

Рис. 5.1. Система маркетинга при франчайзинговой форме использования бренда

Точная оценка потребности предприятия в финансовых ресурсах должна быть отражена в финансовом плане.

Для успешной реализации плана маркетинга важно правильно распределить обязанности между всеми ответственными лицами. На выбор исполнителей влияют не только внутренние, но и внешние факторы, как, например, дефицит работников определенной специальности, но в любом случае именно франчайзер должен заботиться о том, чтобы собрать вокруг себя команду единомышленников и правильно распределить обязанности.

Как показывает практика, поставщиков обычно подбирают исходя из цены на их товар, готовности в случае необходимости пойти навстречу. В отдельных случаях, когда речь идет о каком-то редком сырье или продукте, выбирать не приходится, поскольку цена, назначенная поставщиком, сроки поставки и прочие условия могут самым непосредственным образом влиять на деятельность предприятия. Поэтому все эти факторы необходимо отражать в плане маркетинга.

Немалое значение имеют цели. Основным критерием достижения цели является удовлетворение требований потребителей в области качества продукции и выпуск конкурентоспособной продукции. Поэтому выбор стратегии маркетинга предопределяет цели и задачи предприятия, которые выбираются франчайзером. Их необходимо отнести к категории внутренних факторов. Но следует иметь в виду, что однажды выбранные цели нецелесообразно слишком часто менять. Они должны служить надежным долгосрочным ориентиром, и их постоянный пересмотр говорит либо о том, что цели научно не обоснованы, либо о некомпетентности франчайзера.

При маркетинговом исследовании франчайзинговой формы использования бренда желательно собрать информацию и ответить на следующие вопросы.

Потребители. Кто является конечным потребителем продукции, каков средний размер покупки, ее периодичность, в какие магазины предпочитают ходить потребители и почему? Как относятся к продукции конкурентов?

Реклама. Как строится реклама продукции? Какие имеются подходы к рекламе? Какие из них представляются наиболее удачными?

Цена. Каковы тенденции изменения цен на подобную продукцию? С чем связаны эти тенденции?

Каналы сбыта. По каким каналам сбыта потребитель получает продукцию? Какими приемами маркетинга пользуется? Как функционируют эти каналы?

Конкуренты. Кто они, где расположены, в чем их сильные и слабые стороны? Какими приемами маркетинга пользуются? Какие из них наиболее удачные?

Продукты. В чем заключаются сильные и слабые стороны продукта и бренда?

Франчайзер. Какие цели ставит перед собой на год вперед? Каковы его сильные и слабые стороны, производственно-экономический потенциал?

Значение каждого из этих взаимосвязанных компонентов маркетинга зависит от отрасли, к которой относится компания, от ее целей и задач, масштабов, особенностей рынка, а также от множества других факторов.

Конечно, брендинг (деятельность по управлению процессом формирования и развития бренда) — это искусство предложить потребителю товар или услуги, которые будут пользоваться спросом, правильно назначить цену, подобрать каналы сбыта и организовать рекламную компанию.

На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько средств потребуется вложить в предприятие, чтобы достичь определенного уровня, покрыть текущие расходы начального этапа функционирования франчайзинговых отношений, каким образом можно получить необходимые средства (кредиты, выпуск акций и т.д.).

Бизнес-план разрабатывается на пятилетний срок (до и в период становления системы). Пятилетний бизнес-план — это документ, который представляет возможность принятия решения о продолжении бизнеса, а также показывает, принесет ли предполагаемая система франчайзинга прибыль или нет и целесообразно ли ее создавать.

При разработке бизнес-плана необходимо использовать многовариантный подход. Это позволит рассмотреть все возможные ситуации франчайзинга.

При неблагоприятном стечении обстоятельств объем вложений увеличивается для того, чтобы обеспечить долгосрочный успех всей системы франчайзинга, а также определить срок окупаемости.

Пятилетний бизнес-план включает следующие разделы:

  • • историческая перспектива;
  • • общая характеристика (текущее состояние рынка и конкуренции);
  • • предложения относительно будущего развития;
  • • краткосрочные и долгосрочные цели;
  • • текущие экономические результаты;
  • • стратегия и тактика реализации;
  • • прогнозы реализации;
  • • управление персоналом (описание должности и штатное расписание);
  • • ожидаемые результаты (максимальные, минимальные и наиболее вероятные);
  • • пятилетние предполагаемые доходы и расходы;
  • • пятилетние потоки денежной массы;
  • • пятилетние предполагаемые выписки о финансовом состоянии;
  • • требования к вложениям.

План должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемом проекте и понять его цели. Поскольку длинные словесные описания затрудняют восприятие информации, необходимо использовать схемы, таблицы и графики, на которых следует обозначить точки принятия решений.

Прежде чем приступить к разработке бизнес-плана, необходимо собрать всю необходимую объективную информацию об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях.

На основании этой информации предприниматель сможет еще до составления бизнес-плана оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта. Для этого он должен четко определить цели и задачи создаваемого предприятия. Цели должны быть не общими, а ясными, четкими и вполне конкретными, иначе предприниматель будет лишен четких ориентиров при реализации плана, еще труднее будет проконтролировать их достижение. Конечная цель является стержнем для формирования структуры бизнес-плана.

Структура бизнес-плана состоит из следующих разделов.

  • 1. Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта; ссылка на секретность.
  • 2. Вводная часты основные направления предлагаемого проекта.
  • 3. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития; потенциальные конкуренты; потенциальные потребители.
  • 4. Сущность предлагаемого проекта: продукты; услуги; помещения под офис; оборудование для него; административный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателе и его партнерах.
  • 5. Производственный план: описание производственного процесса (какие операции предполагается поручить субподрядчикам); производственные помещения; станки, оборудование; поставщики сырья.

Если создаваемое предприятие относится к категории производственных, для него необходимо составить производственный план, содержащий полное описание всего производственного процесса. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчику, следует дать о нем сведения, включая имя субподрядчика (название фирмы), его адрес, причины, по которым сделан такой выбор, цены и информацию о ранее заключенных контрактах (если таковые были). По тем операциям, которые предполагается выполнять силами самого предприятия, необходимо дать схему и список производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием для каждого наименования фирмы- поставщика (название и адрес фирмы, условия поставки), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем.

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговую точку или сервисное предприятие, то данный раздел бизнес-плана можно назвать «торговый план»; описать в нем процедуру закупки партий товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и план складских помещений.

6. Маркетинговый плат, цены, каналы сбыта; реклама-прогноз новой продукции; целевые показатели.

Маркетинговый план представляет собой важный раздел бизнес- плана. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услуги, какую на него назначать цену и как проводить рекламную кампанию. Маркетинговый план включает в себя прогнозы продаж каждого из намеченных к производству товаров или услуг, что помогает оценить проектную рентабельность предприятия. На действующих предприятиях маркетинговый план составляется на год вперед, и за его выполнением необходимо внимательно следить, ежемесячно и ежедневно вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

7. Организационный план: форма собственности; сведения о партнерах или основных пайщиках; меры ответственности партнеров; сведения о членах руководящего состава; организационная структура управления и распределения прав и обязанностей.

В этом разделе необходимо указывать организационноправовую форму собственности: единоличное (частное) предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо дать сведения об условиях, на которых оно строится. Если речь идет об акционерном обществе, то необходимы следующие сведения: количество выпускаемых акций, его тип (от- крытое/закрытое); имена, адреса и биографические данные всех членов совета директоров и руководителей данного предприятия.

  • 8. Оценка риска: в чем состоят слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии.
  • 9. Финансовый план — план доходов и расходов: план денежных поступлений и платежей; балансовый план; точка самоокупаемости; источники и использование средств.

Для плана доходов и расходов необходимо прежде всего рассчитать объем продаж, а также предусмотреть в плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику.

Как показал анализ торговых издержек, в частности расходов на командировки, выплаты комиссионных представительских расходов и т.д. обычно выше, когда фирма начинает осваивать новый рынок.

Доля торговых издержек в доходах от реализации в период становления предприятия также бывает довольно высокой, поскольку чтобы продать товар никому не известной фирмы требуется приложить большие усилия.

Следует отметить, что расширение доли торговых издержек может произойти уже в первые месяцы существования за счет увеличения численности работающих, и это должно быть предусмотрено в статье расходов, равно как и расходы на повышение заработной платы.

Франчайзер должен также учесть, что с укрупнением фирмы возрастут и расходы на участие в выставках, на аренду дополнительных складских помещений, это необходимо отразить в плане. Примерный план доходов и расходов на первый год представлен в табл. 5.1. Например, в феврале фирма планирует провести выставки, что выразилось в существенном росте расходов по статье «Реклама» и в остальных статьях, связанных с участием в выставках.

Если в феврале фирма планирует увеличить свою кредиторскую задолженность, чтобы вложить эти деньги в прирост запасов и расширения площадей складских помещений, это должно быть отражено в росте расходов на аренду в марте.

Для составления плана доходов и расходов необходимо прежде всего рассчитать объемы продаж по месяцам. Данные для подобных расчетов можно получить в результате специальных исследований рынка, из прогнозов или опытным путем. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опросы торговых работников, консультации с экспертами и т.д.

Объемы реализации у новых франчайзеров обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может колебаться и в некоторые месяцы быть непропорционально высокой — все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент.

План доходов и расходов должен содержать также оценки всех статей общефирменных расходов по месяцам первого года. Необходимо предусмотреть в плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику по месяцам. Например, торговые издержки, в частности расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д., обычно выше, если фирма начинает осваивать новый рынок или увеличивает численность торговых работников. Доля торговых издержек в доходах от реализации в период становления предприятия также бывает довольно высокой, поскольку предстоит продать товар никому неизвестной фирмы.

План доходов и расходов на первый год, тыс. руб

Таблица 5.1

Доходы и расходы

Июль

Ав

густ

Сен

тябрь

Ок

тябрь

Но

ябрь

Де

кабрь

Ян

варь

Фев

раль

Март

Ап

рель

Май

Июнь

Доходы от реализации

40,0

50,0

60,0

80,0

80,0

80,0

90,0

95,0

95,0

100,0

110,0

115,0

Себестоимость реализованной продукции

26,0

34,0

40,0

54,0

50,0

50,0

58,0

61,0

60,0

64,0

72,0

76,0

Валовая прибыль

14,0

16,0

20,0

26,0

30,0

30,0

32,0

34,0

35,0

36,0

38,0

39,0

Затраты всего

19,8

21,1

22,2

24,5

24,8

24,8

28,6

33,4

29,4

31,1

35,3

37,2

В том числе:

торговые издержки

3,0

4,1

4,6

6,0

6,0

6,0

7,5

7,8

7,8

8,3

9,0

9,5

реклама

1,5

1,8

1,9

2,5

2,5

2,6

3,0

7,0*

3,0

3,5

4,0

4,5

зарплата

6,5

6,5

6,8

6,8

6,8

6,8

8,0

8,0

8,0

8,3

9,5

10,0

канцелярские принадлежности

0,6

0,6

0,7

0,8

0,8

0,8

0,9

1,0

1,0

1,2

1,4

1,5

аренда помещений

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

2,0

3,0

3,0

3,0

коммунальные услуги

0,3

0,3

0,4

0,4

0,6

0,6

0,7

0,7

0,7

0,8

0,9

1,1

страховка

0,2

0,2

0,2

0,2

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,3

0,6

0,6

налоги

1,1

1,1

1,2

1,2

1,2

1,2

1,6

1,6

1,6

1,7

1,9

2,0

амортизация

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

прочие расходы

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

1,7

1,7

1,7

1,7

0,2

Прибыль

-5,8

-5,2

-2,4

0,75

2,6

2,6

1,7

0,3

2,8

2,45

1,35

0,9

* Участие в выставке.

Помимо плана доходов и расходов в разбивке по месяцам, финансовый план должен содержать также данные прогноза на конец второго и третьего года.

В практической деятельности бывают случаи, когда новое предприятие начинает приносить прибыль лишь со второго или третьего года — все зависит от характера самого предприятия и объема первоначальных издержек. Сервисное предприятие окупается быстрее, чем предприятие, выпускающее сложную технику, создание которого требует больших капитальных затрат.

При прогнозировании эксплутационных расходов на второй и третий год необходимо начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги (плата за электричество, газ и т.д.), аренда, страховка, нетрудно подсчитать, исходя из прогноза объемов продаж (доходов) на второй и третий год.

Торговые издержки, расходы на рекламу, заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год. При прогнозировании общефирменных издержек следует иметь в виду, что план не должен содержать заниженных оценок расходов, лучше, если он будет скорректирован в сторону завышения. Если финансовый план покажет, что даже при таких издержках можно получить прибыль, значит, предприятие имеет неплохие шансы на успех. При создании нового предприятия франчайзер должен знать, когда можно рассчитывать на получение прибыли. Такая информация дает возможность оценить, сколько средств потребуется, чтобы поддержать новое предприятие на начальном этапе его существования.

Прогноз точки самоокупаемости позволяет определить объем продаж, при которых совпадут доходы с расходами.

Точкой самоокупаемости является такое состояние предприятия, когда разность между всеми расходами и доходами оказывается равной нулю, т.е. предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков.

Суммарный объем продаж, соответствующий точке самоокупаемости, должен совпадать при этом с суммой переменных и постоянных издержек предприятия. После того как совокупные затраты на производство окупятся, продажа каждой последующей единицы продукции будет приносить прибыль, если цена на товар не опустится ниже ее себестоимости (себестоимость оценки продукции, умноженная на объем выпуска).

Если цена выше себестоимости, каждая продажа приносит прибыль, которая направляется на покрытие постоянных издержек.

Когда прибыли накопиться достаточно, чтобы покрыть все постоянные издержки, фирма достигнет самоокупаемости.

Самая большая трудность при расчете точки самоокупаемости заключается в определении того, какие затраты считать постоянными, а какие — переменными. Это не так просто, особенно для новых предприятий, и часто ту или иную статью расходов относят к определенной категории просто волевым решением. К постоянным затратам относят амортизацию, заработную плату административного персонала, арендную плату и страхование, а расходы на покупку сырья и материалов, торговые издержки (комиссионные торговым агентам), заработная плата производственных рабочих — к переменным. Переменные издержки на единицу продукции определяются прямым путем деления суммарной заработной платы основных производственных рабочих, стоимости израсходованного сырья и материалов и прочих производственных расходов на объем выпуска.

Например, если совокупные постоянные издержки в расчете на единицу продукции составляют 4,5 тыс. руб., а цена — 10 тыс. руб. за штуку, то при величине постоянных издержек в 250 млн руб. точка окупаемости равна 45 454 шт.

Каждый товар, проданный сверх этого количества, принесет предприятию 5,5 руб. прибыли, а если 45 454 единицы товара продать не удастся, то фирма понесет убытки.

Если предприятие выпускает не один вид товара, а несколько, точку окупаемости рассчитывают по каждому товару отдельно. Для этого необходимо определить долю постоянных издержек каждого товара в общем объеме издержек. Долю постоянных издержек можно установить расчетным методом, для чего сначала определяется доля совокупного объема реализации, приходящаяся на каждый из видов продукции, а затем в соответствующей пропорции между ними делятся постоянные издержки.

Например, если на товар X предположительно приходится 40% совокупного объема реализации, то на него следует отнести 40% постоянных затрат. Если франчайзер считает, что тот или иной товар требует больше расходов на рекламу, накладных и прочих расходов, он должен учесть это в расчетах. Точка самоокупаемости изображена на рис. 5.2.

При расчете этой точки франчайзер может варьировать параметры, для этого необходимо закладывать в расчеты различные постоянные и переменные издержки, а также анализировать, как это будет сказываться на точке самоокупаемости и на последующей прибыли.

Графическое представление точки самоокупаемости

Рис. 5.2. Графическое представление точки самоокупаемости

Элементом финансового плана франчайзера является балансовый план, который отражает состояние активов и пассивов предприятия на конец первого года. Необходимо учесть, что к составлению балансового плана при франчайзинговой форме организации бизнеса нужно приступать, когда план доходов и издержек, а также план денежных поступлений и выплат уже имеются, поскольку они используются при его подготовке (табл. 5.2).

Балансовый план дает оценку стоимости капитала предприятия.

Теоретически на состояние активов и пассивов влияет любая хозяйственная операция, однако каждый раз пересчитывать баланс сложно, на это уходит слишком много времени и средств, а в практической деятельности франчайзинга обычно балансовый отчет составляется раз в квартал или год; он отражает состояние дел на фирме за определенный период.

В первую очередь должен быть определен предмет соглашения между франчайзером и франчайзи. Предметом этого соглашения независимо от сферы бизнеса является передача прав и возможностей франчайзера по эффективному ведению бизнеса, отсутствующие у франчайзи. Установлено, что особое внимание следует уделять такому аспекту предмета соглашения, как эксклюзивность (исключительность) передаваемых франчайзи прав.

Балансовый план

Статьи

Активы

Ликвидные активы, всего в том числе: денежные средства счета к получению запасы готовой продукции запасы материалов

Неликвидные активы, всего

Пассивы

Краткосрочные обязательства, всего в том числе: счета к оплате текущие обязательства по долгосрочным займам

Долгосрочные обязательства, всего Собственные источники

При передаче права на товарный знак необходимо предусмотреть поставку товаров для их реализации (т.е. торговые квоты) и возможность продавать их, в свою очередь, другим лицам, т.е. возможность субфранчайзинговых отношений. Самостоятельным блоком отношений являются обязательства. Одной из составляющих этих обязательств является плата за использование лицензии, т.е. отчисления владельцу торговой марки части прибыли (пункт о вступительных и других взносах). Среди прочих условий соглашения является сохранение репутации франчайзинговой системы в целом, т.е. франчайзи обязуется строго соблюдать стандарты и инструкции по организации управления, политику цен, участие в маркетинге, рекламе, совершенствовании методов управления и системе контроля.

Соглашение — это важнейший организационно-правовой акт, который является основой для заключения договора между франчайзером и франчайзи.

Система отношений во франчайзинговой системе носит взаимозависимый характер. При формировании системы отношений необходимо руководствоваться определенными требованиями, а именно: профессионализмом, равенством, организацией системы работы с кадрами, маркетинговым обеспечением, поддержкой статуса, обменом информацией, оказанием помощи франчайзи в становлении имиджа и системы контроля.

Как уже отмечалось ранее, российское законодательство не обеспечивает развития франчайзинговой формы интегрирования бизнеса, поскольку отсутствует стройная всеохватывающая нормативноправовая база и специальные нормативно-правовые акты, регламентирующие отдельные стороны и аспекты хозяйствования интегрированных систем, в частности порядок создания и статус хозяйствующих субъектов; права собственников; условия хозяйственной деятельности; порядок разрешения споров и защиты нарушенных прав; систему и порядок взимания налогов.

При заключении международных франчайзинговых отношений необходимо учитывать множество аспектов, из которых наиболее важными являются следующие: отношение правительства к франчайзеру; правовой статус партнеров; законы, регулирующие конкурентную борьбу; законы, защищающие индустриальную и интеллектуальную собственность; правила налогообложения зарубежных предпринимателей; условия регистрации зарубежных компаний; правила регулирования экспортно-импортных потоков и виды контроля за обменом валют.

При определении состояния и развития экономических отношений между франчайзером и франчайзи необходимо разрабатывать стратегию этого развития и экономический механизм взаимодействия, который должен быть направлен на достижение не только тактической, но и стратегической цели. Экономический механизм взаимоотношений франчайзера и франчайзи необходимо основывать на таких взаимосвязанных и взаимодействующих элементах франчайзинговой системы, как способы реализации функции управления (планирования, учета, анализа, оценки и контроля, закрепленных в регламентирующих документах франчайзинга); организационная структура экономической службы, реализующая эти функции; обеспечение выполнения функций (информационное, техническое, программное, кадровое).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >