Полная версия

Главная arrow Журналистика arrow Проектирование телепрограмм

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ТЕЛЕПРОЕКТОВ

Различные аспекты оценки телепроектов ? Основные критерии отбора проектов на основе объективных показателей проектирования ? Анализ качественных показателей и признаков телепродукта и телеканала в целом ? Методика экспертизы телепроектов

Общая система экспертной оценки

Для оценки качества телепрограмм на ЦТ СССР была сформулирована достаточно общая система экспертной оценки, позволяющая апостериорно оценивать качество экранного материала. В основу критериев качества видеоканала и информационных программ брались следующие позиции:

  • • наличие публицистической тематики, социальная значимость, актуальность, дискуссионность и новизна поднимаемых проблем, полнота и убедительность приводимых фактов, компетентность участников передач, точность адресной направленности передачи;
  • • событийность и информационность, широта представленной тематики, уровень оперативности показа и плотность информации, занимательность и оригинальность сюжетов и репортажей;
  • • наличие сквозной идеи и тематическая завершенность, динамика развития телевизионного действия;
  • • сбалансированность видеоканала по тематике, видам и формам вещания;
  • • наличие и художественная ценность музыкально-развлекательных и постановочных рубрик.

В таких же общих понятиях очень длительное время формулируются и критерии, охватывающие особенности восприятия конкретной программной единицы и соответствующие уровню постановочных решений:

  • • интересная форма подачи материала, точное композиционное построение;
  • • образность раскрытия темы, драматургический ход;
  • • использование средств, поддерживающих зрительский интерес; • внесение новых элементов и творческих приемов, техника съемки, светоколористическое решение, применение спецэффектов;
  • • состав участников передач, артистов, исполнителей, подбор репертуара;
  • • психологическая атмосфера и уровень адаптации участников передачи, естественность, доброжелательность, чувство юмора и быстрота реакции;
  • • качество художественно-декорационного оформления, его соответствие тематике отдельных компонентов и видеоканала в целом;
  • • стилевое единство выбранных средств экранной выразительности, создание целостной программы дня;
  • • органичность музыкального оформления;
  • • органичность использования в программе компилятивного или архивного материала.

Отдельные критерии формулировались и для уровня оценки экранных персоналий, создающих в первую очередь имидж самой программы:

  • • естественность и непринужденность, поведение и манеры ведущих;
  • • свобода общения с письменными материалами или телесуфлером;
  • • контакт с аудиторией, участниками дискуссий, бесед, интервью, дистанция общения;
  • • умение адаптироваться в нестандартных ситуациях;
  • • техника речи, постановка голоса, интонации, дикция, темп, произношение, артикуляция;
  • • культура речи, богатство словарного запаса, краткость, ясность, простота, чувство экранного времени;
  • • имидж ведущего в целом.

Показатели качества рекомендуется оценивать по 100-балльной системе следующим образом:

  • • 80—100 баллов — высокий профессиональный уровень, предполагающий тематическую завершенность содержания программы, единство стилевого решения и вместе с тем органичность музыкального оформления;
  • • 60—79 баллов — хороший профессиональный уровень, соответствующий актуальности разработанной тематики, с элементами новизны. Постановочные программы подобного уровня могут представлять самостоятельную ценность (продаваться на телерынке);
  • • 40—59 баллов — удовлетворительный профессиональный уровень, хотя присутствует профессионализм по форме программы; нет глубины раскрытия тематики, доминируют ординарные творческие решения;
  • • до 39 баллов — низкое качество телематериала; нет профессионализма ни в программной организации, ни в содержании программ.

Следует признать, что подобный подход к оценке экранных произведений не просто односторонен, он далеко не всегда отражает существующего соотношения рейтингов программ на центральных каналах. Можно вспомнить, что максимальный рейтинг зрительского интереса был свойствен аналитическим программам Сергея Доренко на ОРТ или сериалу «Бандитский Петербург», которые, по данной экспертной оценке, вряд ли смогли преодолеть уровень в 50 баллов качества.

Точно так же трудно с подобными критериями подойти к оценке ведущего программ «Детский мир» и «Большие родители» на НТВ Константина Смирнова, не обладающего, к сожалению, ни единым из нормативных показателей, приведенных выше для ведущего центрального канала, однако следует признать, что эта программа постоянно имеет коммерческий успех.

Подобное несоответствие классических критериев и реального зрительского интереса заставляет большинство каналов крайне осторожно производить ротацию программных единиц эфирной сетки и тем более запускать новые телепроекты. В силу этих причин телерынок пока насыщен зарубежными телероманами и лицензионными телеиграми, достаточно хорошо опробованными на других телерынках.

Разработка системы оценки телепроектов должна включать в себя все аспекты современного телепродукта, а следовательно, отражать всю специфику рыночных отношений. Особенности современного телерынка, разнообразие жанров и форматов телепродукта прежде всего предполагают столь же многокритериальный подход к априорной оценке самого телепроекта. Следует отметить, что критерии оценки могут формулироваться для всех аспектов телепроекта, однако на первый план следует вынести экономические параметры планируемого предприятия:

  • • критерии, характеризующие телекомпанию;
  • • критерии, характеризующие телерынок;
  • • критерии качества телепродукта;
  • • маркетинговые критерии проекта;
  • • производственные критерии;
  • • социальные критерии;
  • • оценки различных видов риска;
  • • коммерческие и финансовые показатели эффективности проекта.

Анализ атрибутов любой телекомпании целесообразно начинать с

оценки корпоративного имиджа предприятия. Трактовка имиджа имеет свою структуру для различных форм партнерства, включая зрительскую аудиторию, инвесторов, прессу и общественность, а также госструктуры федерального и муниципального уровней.

Имидж телекомпании или телеканала у зрителей составляют профиль телепродукта, оригинальность собственного телепродукта, качество лицензионной составляющей, стабильность и объективность новостных программ, уровень оформления. Общее представление о канале формируется также и с учетом объема и качества рекламных потоков, имиджа главных спонсоров канала или его основных программ, регулярного включения некоммерческой или социальной рекламы. Позитивный имидж телекомпании НТВ был сформирован во многом исходя из последовательного и ортодоксального освещения событий, более оперативного охвата новостей и приверженности практике острых журналистских расследований как в экономической, так и в политической сферах. Напротив, репутация канала ТВ-6, первоначально более высокая благодаря его владельцам Теду Тернеру и Эдуарду Сагалаеву, к концу 1990-х годов резко упала. Главными причинами подобной перемены стали постоянные смены информационно-аналитического состава и утрата социальной значимости основных программ канала, и в первую очередь вечерних ток-шоу.

Бизнес-имидж телекомпании складывается из представлений партнеров о предприятии как о субъекте определенной деловой деятельности. В качестве основных детерминант бизнес-имиджа выступают: деловая репутация, или уровень добросовестности по отношению к телекомпаниям партнера, а также уровень лояльности в контроле за качеством предоставленного эфира. Важную роль в подобной оценке играют информационная открытость телекомпании, деловая активность, доля телерынка или же сегмента, занимаемого программами телекомпании, жанровое разнообразие телепродукта, представленного в репертуаре канала. В последнее время на позитивный имидж телекомпаний достаточно сильно влияют и позиции, занимаемые на различных престижных телеконкурсах и фестивалях, таких, как конкурс ТЭФИ. Борьба за почетные награды разыгрывается между самыми могущественными телекомпаниями — так, в 2000 г. почти половина номинаций ТЭФИ досталась телекомпании НТВ, напротив, в 2001 г. продукция ОРТ удостоилась 11 призов.

Социальный имидж телекомпании — это в первую очередь представления широкой общественности о социальной цели и роли телекомпании в общественной и культурной жизни общества. Для малых телекомпаний большую роль в формировании позитивного имиджа играют длительность и конструктивность сотрудничества с общественным и государственным телевидением. Социальный имидж формируется благодаря конкретным усилиям телекомпаний в освещении проблем экологии, занятости, здравоохранения, образования. Вместе с тем это означает и отсутствие конфликтных ситуаций в самой телекомпании, правовых споров, судебных разбирательств по различным производственным, а иногда и персональным вопросам.

Основу имиджа телекомпании для чиновников составляют следующие компоненты: значимость канала или телекомпании для региона, особенно в период предвыборной деятельности, степень участия телекомпании в освещении текущей деятельности администрации и общественности, степень участия в различных социальных программах, соблюдение федеральных и региональных законов. Немаловажным обстоятельством для негативной оценки состоятельности частной телекомпании как предприятия является частая смена владельца, особенно с таким широким общественным резонансом, как это проходило на НТВ в 2001 г. Таким образом, репутация телекомпании-производителя является важным критерием оценки реализуемости проекта.

Телесобственность помимо имущественной оценки во многом имеет известную политическую ценность, особенно на уровне федеральных информационных каналов, и является предметом особого интереса российских предпринимателей. Эта ситуация разительно отличается от американского телерынка, где ежемесячно проходит свободная перепродажа до десяти различных телерадиостанций регионального значения. Бизнесменов США интересует в первую очередь коммерческая ценность телеканалов, а это во многом определяется степенью их финансовой независимости.

США обладает наибольшей плотностью вещания. По данным Федеральной комиссии связи, сейчас на территории страны работают 1700 телевещательных станций (572 метровых и 737 дециметровых, объединенных в коммерческие сети, и 377 независимых, как правило, образовательного профиля). Американское законодательство жестко контролирует вопросы охвата вещания; в телевещании ни одна сеть не должна обладать покрытием аудитории более 35% («правило 35%»). И только две группы владельцев сетей FOX и Viacom имеют пока 40%-е покрытие. Точно так же ограничено и право на собственность в СМИ — владелец не может быть одновременно кабельным и эфирным оператором. Владельцам СМИ предоставляется выбор: кабель/станция, станция/газета. Нельзя быть и собственником сразу нескольких станций в одном регионе. Все эти правила жестко соблюдаются при относительно низком для американского бизнеса уровне рентабельности: доходность телесети составляет 10—15%, а средний уровень доходности сетевых станций в крупных городах достигает 40—45%'.

Не менее важной для оценки деятельности телекомпании является квалификация основных руководителей, включая топ-менеджеров или финансовых и коммерческих директоров, генерального продюсера и программного директора канала. Следует отметить, что особенности процесса формирования вещательных структур в сфере телебизнеса привели к тому, что коммерческая и маркетинговая составляющие программ стали доминировать над социальными и художественными началами. Поэтому неудивителен тот факт, что функции главных редакторов и даже маркетологов выполняют сами владельцы [1]

предприятий. Анализируя ротацию руководства как в частных, так и в государственных телекомпаниях, можно отметить, что основной состав высшего звена формируется из двух основных категорий менеджеров — управленцы-гуманитарии и известные тележурналисты. Такими менеджерами в свое время стали Леонид Парфенов, Евгений Киселев, Николай Сванидзе, Эдуард Сагалаев, Александр Крутов и другие выдающиеся представители журналистского цеха. Безусловно, присутствие известного лица в составе высшего менеджмента телекомпании придает неоспоримый авторитет и определенный уровень доверия в проведении переговоров на самых различных уровнях, включая и государственный. Тем более, что подобные руководители, как правило, сохраняют за собой право на активную экранную деятельность, особенно в ведущих аналитических программах. Таким образом, профессионализм топ-менеджеров телекомпании является важным свидетельством их компетентности и, следовательно, вполне может использоваться в качестве критерия оценки реализуемости телепроекта.

Не менее значимым для оценки профессиональной квалификации менеджмента телекомпаний является и уровень управления на всех этапах телепроекта. Разнообразие форм менеджмента является отличительной чертой телепроектов. Это и креативный менеджмент, направленный на выбор литературных источников и перспективных авторов, и организация кастинга основного актерско-исполнительского коллектива. Подобные формы управления становятся актуальными в условиях обширного рынка творческих кадров, на котором в отличие от шоу-бизнеса пока не ощущается присутствие эффективных кадровых агентств, таких как актерское агентство «Макс», подбирающее исполнителей для игровых сериалов. Проблема кастинга чрезвычайно актуальна для различных постановочных проектов, в том числе и для документального сериала «Криминальная Россия», где продюсеры создают новый актерский состав на каждый эпизод.

Однако более сложной проблемой для этого цикла оказался постоянный поиск сценаристов, имеющих навык в создании детективных сюжетов на основе реальных уголовных дел. Отбор подобных дел или определение самой тематики для экранизации является одной из обязанностей креативного продюсера сериала. Вместе с тем в компетенцию креативных продюсеров подобных серий или циклов входят и другие задачи, такие как уровень художественных решений для павильонных, натурных или виртуальных изображений. Сферу обязанностей продюсеров составляют и другие задачи.

  • 1. Организационно-правовой менеджмент, включающий в себя формирование эффективных команд во всех сферах реализации телепроекта. Наряду с совершенством контрактной системы найма работников он предполагает грамотное управление правами на созданный телепродукт не только на территории России, но и на международном телерынке.
  • 2. Производственный менеджмент, позволяющий эффективно управлять ресурсами различного характера, создавать оптимальный резерв экранного материала и избежать непредвиденных затрат.
  • 3. Финансовый менеджмент, направленный на оптимальное формирование денежных потоков, инвестирование свободных средств в развитие телекомпании, в новое технологическое оборудование, в средства компьютерной графики. Однако подобные решения во многом определяются и спецификой производства телематериала. Так, телекомпания «Версия» — создатель серии «Криминальная Россия» — считает оптимальной формой организации процесса краткосрочную аренду телетехники на месте съемки в регионах России и за рубежом. А другая крупная телекомпания ТСН, напротив, предпочла вложить средства в создание самого современного аппаратурно-новостного комплекса. Точно так же телекомпания «Игра» уделяла долгое время поиску и созданию собственных производственных мощностей и в первую очередь независимой от ЦТ съемочной площадки. Вместе с тем при анализе финансового менеджмента телекомпании значительный интерес для инвесторов представляют и другие аспекты управления: политика выплаты дивидендов, выбранная руководством телекомпании, и базовая стратегия финансирования оборотных активов. Подобная стратегия может быть консервативной или, наоборот, компромиссной в отношении покрытия текущих расходов собственным капиталом телекомпании. Немаловажное значение в деятельности продюсера играет и способность управлять нематериальными активами телекомпании. К подобным примерам следует отнести возможность диверсификации фабулы или сценария телепродукта в полноценное литературное произведение. Таким образом телекомпания «Версия» уступила издательству ACT права на издание более десяти экранизированных сюжетов «Криминальной России» в формате pocket-book, а Олма-пресс тиражировало сюжет «Бригады».

Важным фактором влияния на уровень создания экранного произведения является и квалификация творческих кадров — авторского, режиссерского, операторского и дизайнерского состава. Заслуживает пристального внимания система объективного контроля уровня творческих и технических кадров, отработанная в телекомпаниях США. Это не только методики профессионального собеседования и просмотра экранных активов претендентов. Значительное внимание уделяется тестированию работников телекомпаний, позволяющему оценить как интеллектуальные и профессиональные, так и чисто индивидуальные характеристики технических и творческих кадров[2].

Определение подобного уровня проводится регулярно с помощью экспертных оценок для большинства работников телекомпаний и включает в себя такие разделы, как качество руководства и поведение в критических ситуациях, знание телевизионных технических средств, уровень креативности, или способность создавать экранные инновации, совместимость с разными уровнями исполнительского персонала и характер отношения к собственной работе. Знание телевизионных технических средств имеет принципиальное значение, что заставляет персонал постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень. Причем, тенденция развития экранных форматов в подавляющем большинстве телепрограмм направлена на применение виртуальных образов и использование мощных мультимедийных программ. Таким образом, система объективного контроля за уровнем подготовки исполнительского состава является определенным критерием оценки реализуемости проекта.

К настоящему времени большинство телекомпаний располагает достаточно мощной аппаратурно-технической базой и даже собственными средствами вещания телесигнала, однако для многих региональных телекомпаний проблема аренды съемочно-монтажной техники еще остается достаточно актуальной. Вес подобного критерия в общей оценке производственных мощностей телекомпании может возрасти с учетом заявленных компьютерных или иных эксклюзивных технологий, представляющих часть концепции телепродукта, как, например, в случае компьютерной технологии Motion Capture. Несомненный потенциал для развития телекомпании может дать лизинг основных аппаратурных мощностей, использующихся в технологическом процессе, однако существующий позитивный опыт подобных инвестиций существует только у фирмы ISPA-Инжиниринг[3]. Несмотря на тот факт, что наивысшая эффективность лизинга достигается в том случае, когда лизинговые компании работают в рамках инвестиционно-финансовых групп, даже ограниченный по объемам лизинг позволяет резко расширить число постоянных клиентов, дает возможность повысить уровень доходов от обслуживания и сервиса оборудования, переданного в лизинг.

При заключении лизингового договора основным финансовым аспектом является лизинговая плата. Она зависит от различных факторов: вида основных средств, срока лизинга, графика платежа, условий обслуживания и порядка амортизации. Различают главным образом финансовый и оперативный лизинг. В первом случае срок лизинга равен сроку полной амортизации предмета лизинга, а по окончании предмет лизинга переходит в собственность лизингополучателя. Во втором случае срок лизинга устанавливается по договору. Это отвечает требованиям телепроизводства, чтобы техника использовалась интенсивно и срок морального старения аппаратуры не превышал реально 5—7 лет. Лизинговая плата включает в себя возмещение полных затрат лизингодателя с учетом нормальной прибыли. Как правило, сумма лизинговой платы является фиксированной на протяжении всего периода действия договора. Иногда предусматриваются другие варианты платежей. Если финансовое положение телекомпании позволяет производить увеличенные расходы, то при тех же условиях лизинга появляется возможность экономии на процентах. Возможна и обратная динамика выплат с увеличением процента к концу договора, рассчитываемая по формуле:

где F — сумма платежа в единицу времени (квартал, год);

S — стоимость лизинговых фондов;

Р — процентная ставка;

t — число выплат.

Компания IS РА-Инжиниринг постоянно выступает в роли компетентного эксперта, реально оценивая возможности постоянных клиентов и рекомендуя их для кредитования другим инвестиционным группам в случае положительной кредитной истории.

Одним из наглядных примеров успешного менеджмента в сфере аудиовизуального бизнеса является деятельность ЗАО «Энергия ТВ» — телеканала MTV в 2002 г. Проект был начат в сентябре 1998 г. Через три года длительность вещания достигла 20 ч в сутки более чем на 60 крупнейших городов России. Его учредители — компания «Viacom», крупнейшая американская медиа-группа в сфере развлекательных программ, и российская компания «Biz Enterprises», основанная российским предпринимателем Борисом Зосимовым. Программный состав канала — музыкальные клипы и программы о спорте, моде, туризме и конкурсах. Адресная направленность телеканала — русскоязычная аудитория от 11 до 35 лет. Численность персонала телеканала на начало 2002 г. составляла 130 человек, на конец того же года — уже 200 работников.

В балансе ЗАО «Энергия» на конец 2002 г. большую долю составляли основные средства (61% валюты баланса). В них входят: волоконно-техническая линия, передатчики, видеокамеры, видеомонтажные устройства, автоматическая телефонная линия. К концу 2002 г. значительно возросли нематериальные активы телекомпании.

Таблица 9.1. Формирование затрат и показатели прибыли

ЗАО «Энергия»

Показатель

2001 г.

Удельный

вес

2002 г.

Удельный

вес

Темп

роста

1. Выручка от реализации продукции (без НДС)

Себестоимость реализации

В том числе:

производственные

затраты

затраты на оплату труда

затраты на социальные нужды амортизация основных средств прочие затраты

  • 11 925 350 11 849 186
  • 7 050 587 1 890 560 765 677
  • 190 117
  • 1 952 245
  • 100%
  • 59,5%
  • 15,9%
  • 6,5%
  • 1,6%
  • 16,5%
  • 58 427 989 56 293 073
  • 42 115 973
  • 4 574 127
  • 1 819 839
  • 594 115 7 189 039
  • 100%
  • 74,8%
  • 8,1%
  • 3,2%
  • 1,1%
  • 12,8%
  • 490%
  • 475%
  • 597%
  • 242%
  • 238%
  • 312%
  • 368%

2. Коммерческие расходы (реклама канала)

461 580

436 209

94%

3. Прибыль от реализации Прочие операционные доходы

Прочие операционные расходы

-385 416 17 186 163 155

1 698 707 12 059 924 188

  • -441%
  • 70%
  • 567%

4. Прибыль от финансовой деятельности Прочие внереализационные расходы Прочие внереализационные доходы

-531 385

786 578 535 740 81 599

-148%

Прибыль отчетного года

-531 385

1 240 719

233%

Дебиторская задолженность составила 31% актива баланса, доля заемных средств в пассиве баланса на начало года — 54%, на конец года — 34%.

Проект телеканала MTV был убыточным до 2002 г. Однако с изменением маркетинговой политики и финансового менеджмента резко изменилась доходность предприятия. Заемные средства позволили расширить экранное производство, были предприняты усилия для увеличения сетевого охвата аудитории. С этой целью была проведена реструктуризация управления телеканалом. В структуре появились новые подразделения: отдел регионального вещания позволил провести расширение сетевого канала. Деятельность аналитического отдела помогла качественно и количественно изменить рекламные потоки канала. Были предприняты усилия для изменения имиджа канала. В первую очередь это определило и концепцию нового дизайна оформления. Важную роль в этом сыграл отдел компьютерной графики. Его работа позволила качественно улучшить оформление канала. Изменилась и кадровая политика: резко возросли численность и профессионализм отдела продажи рекламы, производственного и технического отделов (рис. 9.1).

Организационная структура ЗАО «Энергия ТВ»

Рис. 9.1. Организационная структура ЗАО «Энергия ТВ»

С ростом потенциальной аудитории существенно выросли и рейтинги программ. Если в 2001 г. средние расценки канала были в интервале 400—600 уел. ден. ед., а максимальные в циклах «Музыкальное чтиво» достигали 900 уел. ден. ед., то в 2002 г. они поднялись в среднем в три раза. Основные рекламные кампании, проводимые на телеканале, — это реклама освежающих безалкогольных напитков, чипсов и жевательной резинки, телекоммуникационных компаний, производителей спортивной одежды и обуви.

При анализе баланса обращает на себя внимание изменение удельного веса амортизации основных фондов, обусловленное увеличением удельного веса производственных расходов в три раза. Это связано с тем, что телекомпания приобрела и ввела в эксплуатацию новые основные средства.

Объем выручки от реализации продукции, т.е. рекламного времени в 2002 г. по сравнению с 2001 г. возрос на 490% (табл. 9.1).

Темпы роста реализованной продукции составили 475%, что характеризует дополнительный доход. На позитивные финансовые результаты повлияло существенное уменьшение доли коммерческих расходов на 6% (собственная реклама канала) по сравнению с предыдущим годом. В ближайшее время руководство канала планирует сокращать долю прямой рекламы самого канала, одновременно повышая роль интегрированных маркетинговых коммуникаций (конкурсы, фестивали, презентации, РР). Такой мощной акцией был фестиваль MTV Party на Васильевском спуске в августе 2002 г.

Анализ производственных затрат показывает, что удельный вес производственных затрат увеличился с 59,5% до 74,8%, что обусловлено увеличением:

  • • сетки вещания до 20 часов;
  • • расходов по аренде производственных и административных помещений с 800 м2 в 2001 г. до 1600 м2 в 2002 г.
  • • коммунальных платежей;
  • • оплаты труда и социальных выплат.

К прочим затратам на ЗАО «Энергия ТВ» относятся:

  • • приобретение и ввод в эксплуатацию производственных мощностей — 62%;
  • • налоги, относимые на себестоимость, — 18%;
  • • командировочные расходы — 10,5%;
  • • представительские расходы — 2%;
  • • услуги банка — 1%;
  • • затраты на подготовку кадров — 1%;
  • • износ нематериальных активов — 0,5%;
  • • прочие затраты — 3%.

Таким образом, грамотный менеджмент в сочетании с благоприятными внешними факторами, например с расширенным объемом региональной рекламы, и неудачной экономической и программной политикой эфирных конкурентов, позволили за кратчайший срок создать крупный сетевой канал.

Эффективность предыдущих проектов в обозримом прошлом также можно рассматривать как важный аспект оценки. Критерием подобной оценки в равной мере могут быть как финансовые результаты, так и рейтинги программ, созданных в предыдущих проектах телекомпании. Позитивную оценку экспертов вполне может вызвать и соответствие жанра проекта уже сложившейся специализации телекомпании.

Наличие нематериальных активов, таких как литературные источники, архивные видео- и киноматериалы, а также созданные в рамках предыдущих проектов музыкальные произведения и виртуальные видеообразы могут позитивно характеризовать деятельность телекомпании. Всесторонняя оценка существующих ресурсов телекомпании возможна только на объективной экономической основе, позволяющей выяснить эффективность использования подобных активов.

Таким образом, для оценки телекомпании-производителя следует выделить критерии, оценивающие:

  • • репутацию телекомпании;
  • • квалификацию топ-менеджеров компании;
  • • квалификацию телепродюсера;
  • • эффективность контроля исполнительского уровня;
  • • уровень материально-технической базы телекомпании;
  • • качество нематериальных активов телекомпании;
  • • эффективность предыдущих проектов.

Пример опросного листа для всесторонней оценки телекомпании приводится в приложении 8.

  • [1] Уразова С.Л. Телевидение и бизнес 10 лет спустя // ТКТ. — 2003. — № 12.
  • [2] Sherman В. Telecommunication management. McGraw-Hill Publishing Corp., 1987.
  • [3] Уразова С.Л. Лизинг — это эффективно. Лизинг — это перспективно // ТКТ. —2001. - №. 7.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>