Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Идеальный маркетинг: о чем забыли 98% маркетологов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Снижение должно быть системным

Первоначально создание ценности на уровне потребителя в компании, как правило, держится на инициативе отдельных предприимчивых менеджеров и их команд. Когда полученные преимущества становятся очевидными для широкого круга лиц, процесс приобретает более системный характер. Как это выглядит со стороны?

Давайте начнем с изучения поведения потребителей. С помощью приведенных ниже вопросов вы сможете проанализировать составляющие покупки и выявить издержки, которые несут клиенты, имеющие с вами дело. Спросите себя, как ваши покупатели решают следующие задачи:

  • • понимают, что им нужен продукт вроде вашего;
  • • узнают о вашем продукте[1];
  • • получают больше информации о вашем продукте (и о продуктах ваших конкурентов);
  • • тестируют ваш продукт или получают его образец;
  • • сравнивают ваш продукт или предложение с тем, что предлагают конкуренты;
  • • сужают набор альтернатив для покупки (попадаете ли вы в этот набор);
  • • выбирают из этого набора ваш продукт (если не выбирают, то почему?);
  • • получают ваш товар и распаковывают его;
  • • избавляются от упаковочных материалов;
  • • готовят продукт к употреблению (использованию);
  • • используют продукт и в том числе и помимо способов, предусмотренных инструкцией;
  • • получают преимущества, ради которых покупали ваш продукт;
  • • платят за продукт;
  • • хранят его;
  • • обслуживают его;
  • • обновляют его;
  • • утилизируют потребленный продукт;
  • • снова находят ваш продукт, если он им понравился;
  • • рассказывают о вашем продукте другим.

Точно так же проанализируйте ответы на возможные вопросы потребителей относительно рисков, которые они берут на себя, имея с вами дело:

  • • Могу ли я доверять обещаниям продавца?
  • • Будет ли продукт работать, как ожидается? Будет ли он делать, что обещано?
  • • Каковы побочные эффекты его использования?
  • • Не опасен ли он?
  • • Сумею ли я успешно им пользоваться?
  • • Не прогадаю ли я, купив его по этой цене? Могу ли я себе это позволить?
  • • Дорого ли будет обходиться его обслуживание?
  • • Совместим ли данный продукт с другими, которыми я пользуюсь?
  • • Будет ли он амортизироваться? Если да, то насколько быстро?
  • • Будет ли он морально устаревать?
  • • Одноразовый он или возобновляемый?
  • • Будет ли продукт еще доступен, когда мне понадобится новый?
  • • Будет ли доступен продавец для ремонта и обслуживания продукта?
  • • Приемлем ли продукт с точки зрения общества? Как другие воспримут то, что я им пользуюсь?
  • • Представляет ли его использование какую-либо опасность для окружающей среды?
  • • Как регулируются потребление и утилизация этого продукта?
  • • Согласится ли с моим решением мой руководитель? Соответствует ли продукт корпоративной политике, истории, культуре и неявным правилам моей компании?
  • • Буду ли я выглядеть успешным, выбрав этот продукт?

Эти вопросы показывают, сколько неопределенности связано с приобретением вашего продукта. Помните, что его покупают, несмотря на эту неопределенность или потому, что ее удалось как-то снизить или смириться с ней. Каким бы ни было решение покупателей, если вы найдете способ «рассеять этот туман», то создадите новую потребительскую ценность.

Ответы на вопросы относительно издержек и рисков потребителей помогут последним понять, какие усилия от них требуются, чтобы воспользоваться обещанной вами ценностью продукта. Издержки и риски сводят на нет ценность взаимодействия с вами покупателей, зато любое их снижение эту ценность увеличивает. Каждая из упомянутых мною в этой главе компаний — БатзЬигу, РАв, МазГегВшИегз и НуипсЫ, выбрала одну болевую точку, один вид критически важных для потребителей издержек или один риск, и снизила их, создав новую форму потребительской ценности. При этом каждое преобразование было спонтанным, решало какую-то одну проблему и даже в случае успеха не гарантировало, что за ним последуют другие. При наличии системы создания инноваций на уровне потребителя компании проводили бы подобные акции регулярнее, они бы были более масштабными и охватывали все области взаимодействия с клиентом, увеличивали потенциал этого инновационного пласта. Такая работа начинается с систематического аудита издержек и рисков потребителей. Цель аудита — найти как можно больше возможностей создания потребительской ценности.

Возьмем, к примеру, приобретение и использование серверов и настольных компьютеров крупными корпоративными клиентами. Ясно, что в этот процесс вовлекается множество сотрудников и подразделений как в организации-покупателе, так и в организации-продавце. В таблице 2.1 я упростил его до пяти областей взаимодействия: подготовки (поиска информации и анализа альтернатив), покупки (включая доставку и инсталляцию), использования, обслуживания и утилизации (включая обновление и новые покупки). Уровень детализации здесь не столь важен, главное—достаточно подробно определить издержки и риски потребителей для того, чтобы их можно было снизить.

Таблица 2.1. Области взаимодействия, издержки и риски потребителей

Область взаимодействия

Подготовка

Покупка

Использование

Обслуживание

Утилизация, обновление и новые покупки

Издержки

ваших

потребителей

Риски

ваших

потребителей

Давайте опишем поведение типичного корпоративного потребителя в каждой области взаимодействия, чтобы понять, какие издержки и риски с ней связаны. На стадии подготовки ИТ-департамент организации-покупателя устанавливает внутренние требования к спецификациям компьютеров, которые используются как централизованно, так и на уровне отдельных подразделений. Рабочие места специалистов департамента продаж оснащаются и конфигурируются не так, как специалистов департамента управления персоналом или отдела учета и т. д. Требования к оборудованию и программному обеспечению различных подразделений оцениваются и описываются.

Затем ИТ-специалисты изучают онлайн-каталоги потенциальных поставщиков, беседуют с их торговыми представителями, составляют короткий список возможных контрагентов, анализируют цены и, выбрав на основе этой информации поставщика, размещают заказ. Спустя несколько недель компьютеры начинают поступать в ИТ-департамент, где их распаковывают. Далее на них устанавливается общее для всей организации и специфическое для каждого департамента программное обеспечение и они передаются конечным пользователям. В следующий раз специалисты ИТ-департамента увидят эти компьютеры уже во время плановых проверок или, при необходимости, ремонта. И это важно! Оказывается, эксплуатация компьютеров обходится компании как минимум в два раза дороже цены их покупки. (Эти затраты включают в себя расходы на персонал ИТ-департамента, занятый инсталляцией, обслуживанием, устранением проблем, ремонтом, обновлением программного обеспечения и т. д.)

Свыше 80% продаж компьютеров Dell приходятся на корпоративных потребителей. Компания детально разбирается во всех областях взаимодействия с ними и разработала множество инновационных способов снижения их издержек и рисков в каждой из вышеупомянутых областей.

Для этапа подготовки к покупке в Dell разработали для каждого клиента (а часто и для каждого его департамента) индивидуальный онлайн-каталог Premier Page. Пользователи организации-покупателя могут зайти на свою страницу каталога, ввести код и изучить доступный для них раздел компьютерного оборудования, программного обеспечения и сопутствующих товаров. Их не отягощают никакой лишней информацией, экономят их время и силы. В каталоге также фиксируется бюджет покупок пользователя, поэтому он может размещать заказы самостоятельно.

У специалистов ИТ-департамента организации-покупателя нет необходимости устанавливать на компьютеры централизованное и специфическое для каждого подразделения программное обеспечение — это делается на стадии производства, на сборочной линии Dell. Автоматизированный этап занимает 45 секунд вместо часа или даже более, который требуется сотруднику организации-покупателя для установки нужных программ вручную на каждую машину.

Обычно компьютеры доставляются пользователям напрямую. ИТ-департаментам клиентов нет нужды принимать, хранить, распаковывать, настраивать и распределять их. Это означает значительную экономию для покупателя.

Еще в Dell заново переосмыслили такую область взаимодействия с потребителями, как использование компьютеров. В большинстве случаев устранение неисправностей, обновление и замена программного обеспечения производится Dell через Интернет.

И, наконец, Dell рекомендует своим клиентам придерживаться трех-пятилетнего цикла планирования своих ИТ-потребностей. Этот процесс включает в себя обсуждение обновления инфраструктуры и оборудования, а также утилизацию старых компьютеров. Регулярное планирование снижает как издержки пользователей (за счет передислокации ресурсов, планового устаревания и контроля за совокупными затратами на владение), так и риски оказаться застигнутыми врасплох потребностью в расширении или появлением на рынке новых технологий. Этот подход также обеспечивает Dell стабильный горизонт планирования поступления доходов от своих покупателей, набора персонала и использования производственных мощностей. А у клиента появляется еще одна причина не уходить от Dell при всем непостоянстве компьютерного рынка.

Благодаря своей инициативе по снижению издержек и риска покупателей Dell создает потребительскую ценность далеко за пределами собственно продукта. В итоге в отрасли, где используемые технологии и финальные продукты крупнейших производителей примерно одинаковы, Dell, возможно, и не продает лучшие компьютеры, но, снижая издержки и риски потребителей, продает их лучше.

  • [1] Я использую термин «продукт» в качестве общего обозначения продукта,услуги или любой их комбинации.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>