Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Идеальный маркетинг: о чем забыли 98% маркетологов

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Реакция на зрелый рынок

Усилия Nestle и ее конкурентов по созданию новых продуктов привели к появлению огромного количества вариантов растворимого кофе. Но любой бренд-менеджер вам скажет: чем больше однотипных продуктов конкурирует за место на полке, тем большую власть над поставщиками получают розничные сети. Как и в других категориях продуктов, они используют эту власть, чтобы добиваться более низких цен, а также чтобы развивать и продвигать собственные бренды. На крупных, богатых и развитых рынках гигантские розничные сети из простых владельцев полок, сдаваемых в аренду, превратились в самозваных хранителей отношений с покупателями. Близость к последним они монетизировали, продвигая собственные бренды и программы лояльности.

На некоторое время Nestle приостановила снижение продаж благодаря маркетинговым кампаниям и кампаниям бренд-билдинга. Пример последнего — рекламное молодежное телевизионное шоу знакомств, спонсированное в Великобритании в 1990 г. Отблеск молодости и романтичности помог бренду повысить продажи, но не создал устойчивого конкурентного преимущества. Для доминирования на рынке, переживающем тектонические сдвиги, одних маркетинговых кампаний оказалось недостаточно. Сильная фрагментирован- ность телевизионного «ландшафта» не позволяла эффективно взаимодействовать с массовой аудиторией и сильно удорожала создание и продвижение ориентированных на нее брендов. Помимо этого, само телевидение постепенно уступало позиции Интернету и услуге «видео по запросу» в качестве главного источника потребительской информации. Компании плохо представляли себе, как им теперь обращаться к массовому потребителю — а ведь именно частые напоминания о себе всегда были главным источником стимулирования продаж в кофейной отрасли.

Nestle, конечно же, оказалась не единственной компанией, столкнувшейся с проблемой зрелости рынка. Пугающие признаки этой зрелости знакомы руководителям большинства фирм. Конкурирующие продукты выглядят все более похожими друг на друга, а конкуренты очень быстро «слизывают» любое, даже самое незначительное, усовершенствование или новую функцию. Расходы на рекламу, аппетиты розничных сетей и дистрибьюторов «откусывают» все большую часть «пирога», в то время как бренды бьются за место на переполненных полках магазинов. Темпы роста объемов продаж в каждой категории падают до минимума. В поисках возможности их ускорения конкуренты начинают переманивать друг у друга покупателей. В итоге ценовая война уничтожает последнюю оставшуюся у компаний прибыль. Инновации прекращаются ввиду недостаточности денежного потока — и если конкуренты вовремя не останавливаются, рынок сжимается быстрее, чем можно было ожидать. По мере уменьшения жизненного цикла товаров и технологий продуктовые категории быстрее достигают злосчастной зрелости: не успеешь оглянуться, а рынок уже схлопнулся! В XXI веке рынки достигают зрелости раньше менеджеров, которые работают на них.

На ранних стадиях зрелого рынка компании начинают испытывать постоянное ценовое давление со стороны потребителей и посредников. Первая реакция обычно — снижение затрат, повышение эффективности производства и логистики, разработка новых продуктов (если компания может себе это позволить). Но избежать клыков усиливающейся конкуренции нелегко: давление на прибыль нарастает. Многих руководителей компаний быстрые темпы морального устаревания продуктов и их копирование конкурентами буквально выбивают из колеи.

Времени на создание новых продуктов все чаще не хватает — ведь соперники тоже не дремлют. Вчерашние многообещающие «продукты- звезды» стремительно устаревают. Первые игровые приставки были выпущены компаниями Sony, Microsoft и Nintendo в 1980-х и 1990-х гг.; сейчас продается уже восьмое поколение таких приставок — предыдущие семь морально устарели. Несколько компаний, включая Sega и Atari, за это время выдохлись и сошли с дистанции. С появлением на рынке каждого нового поколения конкуренты быстро добавляют аналогичные функции к своим продуктам, начисто стирая добытые с таким трудом незначительные преимущества. Революционная разработка Nintendo, контроллер Wii Remote с детектором движения, на целых три года опередила основных конкурентов — целая вечность для отрасли видеоигр! — но потом те предложили потребителям гораздо более продвинутые разработки, оставив Nintendo далеко позади. Пройдя через «мясорубку» создания новых продуктов и новых функций, даже выжившие в ней дышат на ладан.

Тем не менее все время руководителей и все ресурсы по-прежнему поглощают усилия по разработке новых продуктов. Как правило, совещания и разговоры у кулеров вертятся вокруг одной темы — следующего поколения продуктов, новых функций и календаря их запуска. Менеджеры среднего звена все свои надежды возлагают на следующую большую презентацию очередной новинки. Но поговорите откровенно с руководителями компании, и они признаются: несмотря на постоянные инвестиции в инновации, неустанные усилия по снижению издержек и времени, необходимого для вывода новинок на рынок, они не в состоянии обойти конкурентов на какой-то более-менее продолжительный период. Кроме того, ставка на инновации — это, по сути, рулетка, где может ждать как прорыв, так и провал. Заслуженный ветеран Кремниевой долины, всем известная своими революционными продуктами HP отозвала TouchPad, многообещающую первую ласточку на быстро растущем рынке планшетных компьютеров, всего через 49 дней после начала продаж. Это была ошеломляющая капитуляция перед планшетами Android и Apple.

В Nestle, с которой я начал эту главу, прекрасно видели угрожающие признаки зрелости рынка. Компания была представлена на глобальном уровне, интегрированная цепочка поставок тянулась от производителей кофейных зерен до полок магазинов практически во всех странах мира. Замедление темпов продаж кофе к тому же совпало с замедлением роста в отрасли производства продуктов питания в развитых странах. Будучи крупнейшим мировым производителем и в этой области, Nestle была вынуждена бороться на оба фронта. И как назло, новый CEO компании только что пообещал удвоить темпы ее роста к началу нового столетия с 2 до 4%! Чтобы расти такими темпами и компенсировать потери от сжимающихся рынков, Nestle предстояло ежегодно зарабатывать за счет нового бизнеса не менее $3 млрд! Но прежде чем я расскажу о том, как было найдено решение этой нелегкой задачи, давайте отправимся в путешествие во времени — в Англию XVIII века.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>