Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 3. «ПРОБЛЕМЫ В ФИЛИАЛЕ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА»

Однажды, когда я работал в крупном коммерческом банке, входившем в пятерку крупнейших банков России и насчитывающем десятки филиалов по всей стране, в одном из них, в небольшом подмосковном городке, произошло, можно сказать, «настоящее ЧП»: финансовые показатели этого филиала, в отличие от показателей других филиалов, вдруг неожиданно стали день ото дня неумолимо ухудшаться [3, с. 558].

Служба финансового контроля банка забила тревогу, и в этот филиал была направлена представительная комиссия из центрального московского офиса, на которую была возложена задача-миссия — немедленно выявить и, естественно, быстро устранить причины создавшегося в филиале «аварийного» положения.

Как же решить такую задачу? С чего начать?

Начали тогда сначала... с изучения финансово-бухгалтерской отчетности. Проверили досконально, оказалось — ошибок нет.

Хватает ли финансовых средств? Да, хватает.

Провели инвентаризацию технических средств, программного обеспечения. Все на современном уровне!

Может быть, все дело во внешних факторах? Изменилось ли местное законодательство? Нет.

А может быть?.. Нет и еще раз нет. А вот?.. НЕТ!

Хорошо. Тогда достаточно ли компетентен персонал филиала? Достаточны ли знания и умения персонала? Ответ был опять же однозначен: компетентен!

Вопросы:

  • 1. Почему падают финансовые показатели филиала?
  • 2. И конечно, извечные российские вопросы: «Кто виноват?»
  • 3.... и «Что делать?» Как исправить создавшееся положение?

Возможное направление решения

1. Применение социометрической процедуры

Термин «социометрия» впервые был предложен американцем Джекобом Морено (Moreno J.L.) [141, с. 51] и происходит от латинских слов «socius» (друг) и «metrum» (измерение). Под социометрией понимается измерение социальных отношений.

Социометрическая процедура предназначена в первую очередь для диагностики эмоциональных связей, а именно взаимных симпатий и антипатий между членами исследуемой замкнутой группы, возникающих в ситуации выбора.

Хорошо известно, что цели социометрической процедуры следующие [142, с. 179]:

  • 1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
  • 2) выявление «социометрических позиций» участников, т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии- антипатии, причем на одном крайнем полюсе оказывается «лидер» группы, а на другом — «отвергнутый», «изгой»;
  • 3) обнаружение внутригрупповых подсистем, «подгрупп» — сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

В конкретном рассматриваемом случае социометрическая процедура выявила многое, но главное — это то, что в принципе в дружном, сплоченном коллективе филиала существовал «изгой», отвергнутый.

Это была недавно назначенная на должность заместителя главного бухгалтера филиала, назовем ее условно госпожа А.А. И именно это обстоятельство, именно ссоры, склоки, конфликты, напряженность в коллективе, вызванные ее появлением, и привели к резкому ухудшению социально-психологического климата и, соответственно, падению финансовых показателей. Помните? К чему приводит «ложка дегтя в бочке меда»?

2. Использование инструмента оценки организационной культуры OCAI

Это весьма добротный и мощный инструмент — оценка организационной культуры (OCAI) [143].

Открытый стандартный опросник {OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument) получил повсеместное распространение, в том числе и потому, что инструмент подходит для изучения не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. В основе лежит модель конкурирующих ценностей (<Competing Values Framework). Методика предназначена для диагностики и оценки эффективности корпоративной культуры, а также направлений ее изменения [144].

3. Реальное решение (поиск решения в ситуации неопределенности и недостаточности данных).

В практической деятельности при решении этого кейса иногда встречаются фразы типа: «Мне вообще-то трудно представить себе такой филиал и такого управляющего, который может не знать, отчего у него вдруг все финансовые показатели обвалились», «Когда первый раз прочитал кейс, был немного в смятении, как такое возможно».

Возможно, коллеги! Еще как возможно!

• «Если виноват кто-то из сотрудников, то руководитель филиала

принимает решение уволить этого работника», «Есть небольшая

вероятность, что руководитель ни при чем. Или точнее, не виноват на 100%».

Верно, не стоит, сразу обличать руководителя, так как управляющий в реальной ситуации и «пикнуть» не мог, слова не мог сказать.

Вот ответ. Госпожа А.А. была принята в банк (распоряжением высшего руководства) по «милой» просьбе ее супруга — первого лица крупнейшей российской организации, лица, распоряжавшегося, естественно, размещением многомиллиардных (в долларовом исчислении) средств в том или ином банке. Нас больше устраивала ситуация — «в том», чем — «в ином».

Что делать? Уволить? Увы, невозможно.

Тогда, выявив благодаря использованию социометрической процедуры этот факт, госпожа А.А. была переведена, как это принято на Руси. Верно! На повышение — в центральный офис, в так называемый «Структурный отдел» — отдел, специально созданный для «важных» и «нужных» людей, которых мы не хотели или не могли уволить, но точно знали, что допускать их до реальной деятельности «смерти подобно».

После этого показатели деятельности филиала постепенно пришли в норму. Вот реальный практический пример «великой силы» социометрической процедуры. Техника ее проведения детально описана в монографии [3, с. 597—606].

4. Еще один дополнительный пример.

А вот и еще один жизненный пример из практической деятельности на эту тему[1].

В компании, где я работаю (Федеральная сеть фитнес-клубов X-Fit), более 40 фитнес-клубов по всей России. Фитнес-клуб «Сенатор» — ведущий клуб сети. Выручка, прибыль и т.п. Управляющий клубом — замечательная женщина, профессионал своего дела, Менеджер с большой буквы. Однажды ей предлагают перейти работать в новый клуб премиум-класса, на что она соглашается. Но будучи Менеджером с большой буквы, она ставит президенту одно условие перехода: фитнес-менеджеру, сервис-менеджеру, главному инженеру, главному бухгалтеру и менеджеру бара также дается возможность перейти с ней в новый клуб.

Прошло некоторое время, новый фитнес-клуб сейчас лидер по той же самой выручке, прибыли и пр.

А старый? Клуб «Сенатор»? Что с ним?

В то же самое время клуб «Сенатор» изменился до неузнаваемости, превратился практически в полубанкрота, хотя отчетность в порядке, денег давали, софт по всей сети одинаковый, персонал компетентный.

В «Сенатор» пришел новый управляющий, он пришел из конкурентной сети. Набрали новых фитнес-менеджера и сервис-менеджера.

Картина один в один, как в рассматриваемой ситуации. Выручка упала, прибыли нет, клиенты жалуются, клубные карты не продлеваются и пр. Хуже того, выявлены факты злоупотребления — у нас это крайне редко.

Причина банальна.

Представительный новый управляющий с неплохими отзывами начинает вести свою политику по управлению персоналом, берет на работу фитнес-менеджера — второго по значимости продаж услуг.

Вдвоем пытаются установить свои порядки, в том числе приветствуется и поощряется доносительство. Кстати, сам управляющий приезжал в клуб только ближе к обеду.

Через полгода — текучесть кадров, каждый сотрудник сам по себе, уровень неформальных отношений стал напрямую влиять на управление персоналом, появились случаи отказа выходить на работу, пропали ключи от шкафов для переодевания и многое другое.

Что случилось? Ответ: костяк команды перешел в новый клуб и добился результатов.

В старом же клубе «Сенатор» новые лидеры не смогли создать эффективную команду. Более того, наработанные связи «бывшего» коллектива оказались разрушены. Организация бизнес-процессов пущена на самотек, все в соответствии только с должностными инструкциями. Система контроля нарушена. Она, по сути, свелась к доносительству, стукачеству. Только мотивация (материальная) не пострадала (у нас она единая для всей сети), однако активность нематериального поощрения упала до нуля. Разразились конфликты, начиная с межличностных (между личностью и группой) до межгрупповых конфликтов. Плюс конфликты с сетевым менеджментом. Нежелание работать налицо.

Что делать и кто виноват?

В данном случае уволили управляющего. Долго увольняли — год искали хорошую замену. Главным условием приема на работу был практический опыт управления персоналом. Первое, с чего начал новый управляющий «Сенатора» — общее собрание. Он предложил всем сотрудникам высказаться и описать проблемы клуба, в том числе в руководстве клубом и подразделениями, во взаимоотношениях, в коммуникациях, высказать личные мнения о проблемах, мешающих работе, и многое другое. С фитнес-менеджером вскоре тоже расстались. Сама ушла.

Что исправили? Как стало? Вот что и как:

  • • сменили формального лидера на опытного менеджера;
  • • собрания проводятся регулярно;
  • • кабинет управляющего открыт, дверь прозрачная, он практически всегда на рабочем месте;
  • • провели письменное анкетирование (опрос) удовлетворенности работой;
  • • выбрали лучших сотрудников (тренеров/барменов и пр.);
  • • выбрали лучшее подразделение клуба и т.п.

Нового фитнес-менеджера подбирала сеть, но окончательным условием приема на работу было согласие нового управляющего.

Отношения сотрудников с руководством изменились. Неформальная группа тренеров (где были злоупотребления) после увольнения одного из них распалась.

Администраторы ресепшн сейчас улыбаются. Подчеркну — персонал практически тот же самый. В декабре впервые за год был выполнен план по продажам, по качеству и по продлениям клубных карт.

Причины:

  • • появился опытный лидер;
  • • донесены общие цели;
  • • организован процесс взаимодействия между подразделениями/ группами, между сотрудниками;
  • • налажена обратная связь;
  • • сформирована система нематериального стимулирования;
  • • сформирована система индивидуальной и групповой ответственности;
  • • интервью при подборе персонала проводят руководители подразделений и управляющий.

Только эти практические меры за полгода вывели клуб на средний уровень.

Главное, что удалось новому управляющему, — создать полноценную команду с прекрасной организацией управления организационным поведением.

5. Комментарий

И еще. Использование социометрии обнаружило незаурядные прикладные возможности. Исследователи быстро «взяли на вооружение» этот метод, и теперь он применяется весьма часто и широко. Психологи и педагоги, социологи и практики в компаниях пользуются социометрическим тестом для измерения авторитета неформального и формального лидеров, для перегруппировки людей в бригадах, отделах, подразделениях так, чтобы снизить напряжение в коллективе, возникающее из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Широко применяется этот тест и в научных исследованиях при определении влияния уровня сплоченности на эффективность групповой работы, для изучения механизмов «ролевого воспитания» и влияния группового климата на этот процесс [142, с. 182].

Итак, главный вывод: вопросы, связанные с анализом социальнопсихологических отношений в коллективе, формированием программы общекорпоративных мероприятий, выдачей рекомендаций по сплочению коллектива, выявлением неформальных объединений и потенциальных лидеров, изучением и анализом морально-психо- логического климата и группового взаимодействия в подразделениях, анализом социальных, моральных, психологических и функциональных качеств сотрудников и коллектива с целью определения характера, способов и форм производственного поведения, формированием и осуществлением программ, направленных на создание общественного мнения относительно целей и задач компании, развитием у сотрудников чувства преданности интересам компании, их лояльности, преодолением разобщенности, планированием и экономическим обоснованием социальных льгот, систематическим анкетированием и тестированием персонала с целью выявления изменений в мотивации и т.п., требуют работы в компании профессионального психолога или социолога. И это, уверен, — необходимое условие успеха вашего бизнеса, хотя, конечно, недостаточное [42, с. 450-451].

И последнее, социометрическая методика вполне доказала свою полезность в прикладных исследованиях, особенно в работах по составлению планов социального развития, для совершенствования отношений в коллективе. Но она никоим образом не является радикальным способом решения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать не в симпатиях и антипатиях членов группы, а в более глубоких источниках [142, с. 183].

  • [1] Совместно с Вячеславом Синяковым (MBS).
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>