Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2. «КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В ОПЕРАЦИОННОМ ОФИСЕ РИТЕЙЛОВОГО БАНКА»

[1]

Ситуация посвящена вопросу построения совершенной команды в ритейловом банке. Формирование команды, которая способна успешно продавать банковские продукты, включая флагманы розничного сегмента — потребительские и автокредиты, а также выполнять установленные показатели бизнес-плана — одна из самых сложных задач при организации операционного офиса.

Объем рынка розничного кредитования постоянно растет и привлекает многие банки, конкуренция усиливается. Например, в 2012 г. объем беззалоговых потребкредитов увеличился на 60% при общем росте розничного кредитования на 40% [139]. И это не случайно, банки финансово мотивированы развивать потребительское кредитование, так как «легкий» розничный кредит является одним из самых высокомаржинальных продуктов [140]. От того насколько эффективно сработают продавцы банковских услуг в данном сегменте, зависит размер полученного банком дохода.

Таким образом, вопрос построения работоспособной команды является одним из актуальных на сегодняшний день и требует осмысления и оценки.

Описание проблемной ситуации

Операционный офис ритейлового банка был организован на территории города «N» шесть месяцев назад. Управляющий — Николай, 52 года (первое образование техническое, женат, есть дочь), стаж банковской деятельности — 5 лет, до банка занимался предпринимательством, имел небольшую типографию, но после получения второго высшего экономического образования решил связать свою карьеру с банком — главное, знакомства позволяли.

Всех сотрудников на работу принимал сам Николай, ориентируясь на рекомендации знакомых — в результате и получил «сборную солянку». С сотрудниками регулярно проводились модные тренинги: «7 шагов продаж», «Эффективная презентация», «Деловые переговоры», «Холодные звонки», приезжал тренер из столицы, но серьезного результата практически не было.

Каждый понедельник Николай начинал с планерки, на которой присутствовали руководители и сотрудники бизнес-подразделений. Опираясь на свой богатый предыдущий опыт руководства типографией, Николай придерживался либерального стиля управления, стимулируя творческий подход к решению стоящих перед операционным офисом задач. Николай никак не мог понять, почему с назойливой периодичностью планерка все чаще стала превращаться в малоконструктивную перебранку между руководителем отдела продаж Юрием и руководителем операционного зала Ольгой. Какую бы тему ни обсуждали, и кто бы ни выступал, все сводилось к словесной дуэли между руководителями, которые яростно отстаивали интересы своих подразделений — этакие Монтекки и Капулетти. Остановить такую перепалку всегда было трудно — нужно было вникать в тонкости процесса, — и Николай, ссылаясь на важный звонок или встречу с клиентом, уходил, предлагая подчиненным самим прийти к консенсусу и найти творческое решение вопроса.

Время шло, финансовые показатели падали, раздражение внутри коллектива росло. Понимая, что добром это не кончится, Николай начал «выбивать» в головном офисе вакансию заместителя по розничному бизнесу (план «А»), а параллельно начал готовить «запасные аэродромы» (План «Б»).

Как ни странно, план «А» сработал, и Николай получил дополнительную ставку, тем более что с руководителем департамента по работе с персоналом головного офиса они вместе учились в школе и всегда были «не разлей вода», да и вообще устанавливать нужные контакты Николай умел всегда. Однако теперь он решил быть более осторожным в подборе кандидата и подстраховался. Он подкинул своему школьному товарищу мысль: стоит простимулировать для работы в регионе талантливых молодых людей, которые засиделись в головном офисе на рядовых должностях. Если продажи не вырастут, подумал Николай, свалю все на кандидатуру, предложенную головным офисом, а если будет прорыв — запишу себе в актив.

Николай не знал, что направленному на работу в город «N» заместителю управляющего розничных продаж Георгию (35 лет, образование высшее, экономическое, неженат, детей нет) руководство Блока продаж головного офиса напрямую поставило задачу: выявить проблемы, которые не позволили операционному офису выйти на установленные показатели продаж розничных продуктов за полгода работы.

Анализ проблемной ситуации

Свое внимание Георгий сосредоточил на двух подразделениях, так как от эффективности и слаженности их работы зависел успех продаж:

  • • отдел продаж (руководитель плюс три сотрудника, вакансий нет). Функциональные задачи: поиск и привлечение клиентов в банк, продажа розничных продуктов;
  • • операционный отдел (руководитель плюс три сотрудника, в том числе одна вакансия). Функциональные задачи: открытие счетов, переводы денежных средств, выдача кредитов и последующее сопровождение клиентов, продажа розничный продуктов.

Отдел продаж возглавляет Юрий (29 лет, образование высшее экономическое, женат, детей нет, оклад 37 тыс. руб.), пришел в банк три месяца назад. До этого три года работал менеджером по продажам в другом ритейловом банке, два года подряд получал кубок «Лучший продавец розничного бизнеса», вообще проявил себя очень усердным и добросовестным, старался выполнять поставленные руководством задачи на высоком уровне, но сам опыта руководящей работы не имел.

У Юрия три подчиненных сотрудника, менеджера продаж:

  • • Татьяна (27 лет, образование высшее экономическое, не замужем, детей нет, оклад 23 тыс. руб.), пришла в банк два месяца назад. Опыт банковской работы шесть лет, из них более четырех лет работала операционным сотрудником, но решила попробовать свои силы в продажах — больше платят.
  • • Светлана (28 лет, второе образование высшее экономическое, не замужем, детей нет, оклад 25 тыс. руб.), пришла в банк четыре месяца назад. До этого пять лет работала личным помощником руководителя — секретарем в крупной коммерческой организации. С клиентами говорила на доступном и понятном языке, достойно справлялась с «холодными звонками», прорваться через секретаря она умела. С удовольствием пользовалась своими женскими чарами и длинными ресницами. На тренингах принимала активное участие. Так или иначе, но продажи у нее шли, и шли довольно неплохо.
  • • Екатерина (24 года, магистр экономических наук, не замужем, детей нет, оклад 25 тыс. руб.), пришла в банк вместе с Юрием. Очень динамична и креативна, на нее можно положиться в решении трудных вопросов, быстро принимает решения. Всю жизнь работала в продажах, знает себе цену, терпеть не может углубляться в детали.

Операционный отдел возглавляет Ольга (26 лет, образование высшее юридическое, не замужем, оклад 32 тыс. руб.), пришла в банк сразу после Юрия. Имеет богатый практический опыт работы на разных участках операционно-кассовой работы банка, критична в отношении проявления любой некомпетентности, работу делает быстро и качественно, имеет авторитет у подчиненных.

  • • Елена (27 лет, образование высшее экономическое, замужем, есть сын, оклад 27 тыс. руб.), опыт банковской работы — шесть лет, исполняла обязанности начальника отдела до прихода Ольги. Исполнительна, но нуждается в согласованном плане работ, который методично доводит до реального воплощения.
  • • Алена (22 года, образование высшее экономическое, не замужем, детей нет, оклад 19 тыс. руб.), опыт работы в банке 1,5 года. Самостоятельна, очень рассудительна, въедлива и практична не по годам.

Георгий обратил внимание на то, что в кабинете, в котором размещался отдел продаж, руководитель Юрий сидит за стеклянной перегородкой спиной к коллективу. Татьяна и Светлана очень сдружились, однако в отличие от Светланы, которая индифферентно реагировала на неудачи Юрия как руководителя, Татьяна откровенно саботировала любые попытки Юрия заставить ее работать. Кроме того, Юрий всегда проигрывал Ольге, которой удавалось отстаивать интересы своего отдела, когда речь заходила о перераспределении работы между отделом продаж и операционным отделом. Юрий хотя и «бросался на амбразуру», но выглядел малоубедительным. Последний раз Ольга убедила Николая частично передать заведение заявок по потребительскому кредитованию в отдел продаж, и Николай принял ее сторону. После таких неудач Юрий забывал, что является руководителем отдела и бросался в продажи, в работу с клиентами. Его активность позволяла выполнить собственный план, так он доказывал, что умеет работать и является ценным специалистом.

Но выполнение плана по отделу по интегральному показателю не достигало и 70%.

Екатерина без интереса относилась к Юрию, чему он мог ее научить? При этом прекрасно находила общий язык с Ольгой, когда они были на одной активной волне, но часто «цапалась» с Татьяной, когда последняя, начитавшись «умных» книжек, начинала генерировать идеи по стратегии продаж или разносила собранные сплетни.

В операционном отделе царила гармония — Ольгу подчиненные уважали. Елена, хотя в свое время тяжело пережила отстранение от руководящих функций, смирилась и заняла свою «нишу», тем более что Ольга была профессионалом и прирожденным лидером. Алена, хотя внутри и противилась жесткому контролю со стороны Ольги, нуждалась в ее наставничестве, — ей хотелось скорейшего профессионального развития в операционной деятельности, а здесь еще продажи подавай.

Однако функционал подразделений в части организации процесса продаж был подвижен и то и дело зависел от решений руководителя операционного офиса. В рядах сотрудников зрело недовольство, они вообще не понимали, куда двигаются и какова долгосрочная стратегия развития. Сотрудники отдела продаж терзались мыслью, почему Юрия назначили руководителем? Сотрудники операционного отдела без всякого энтузиазма относились к необходимости заниматься продажами.

Вопросы:

  • 1. Какими //^-техниками для диагностики ситуации вы бы предложили воспользоваться Георгию?
  • 2. Какие рекомендации по выходу из создавшейся ситуации вы можете предложить?
  • 3. Как «погасить» зреющее недовольство сотрудников?
  • 4. В чем заключался план «Б» Николая?

Возможное направление решения

1. Подход к решению с использованием «Теории командных ролей» М. Белбина

Георгий определил, что команда проходит, по Такману, этап развития «Буря», и стал анализировать ее состав участников, искать заветные девять ролей. Себе он отвел роль «Координатора», так как был уверен в собственных силах и прекрасно знал свои слабости. В процессе исследования использовался тест М. Белбина (табл. 13), дополнительно — опросник А. Айзенка и тест, оценивающий особенности мышления.

По ФОТ в операционном офисе была экономия в размере 35 тыс. руб.

Таблица 13

Распределение командных ролей в операционном офисе ритейлового банка

Роль по М. Белбину [87]

Роль

в русском переводе

Функция по направлению деятельности

Кто?

Обоснование доминирующих ролей

Implementer

Исполнитель,

воплотитель

решений

Исполнение

Елена

«+»Делает то, что нужно отделу для результата.

«-»Не всегда внимательна к мелочам, качеству работы

Co-ordinator

Координатор

Руководство и

организация

работы

Георгий

«+»Знает цель, доброжелательно относится к людям, спокоен.

«-»Не отличается суперинтеллектом и творчеством

Shaper

Структуриза- тор, стимулятор решений

Руководство и

организация

работы

Ольга

«+»Терпеть не может инерцию, неэффективность.

«-»Неуживчива, легко реагирует на провокации

Plant

Генератор

идей

Идеи и предложения

Екатерина

«+»Креативна, способна решать трудные задачи.

«-»Подчас «парит в облаках»

Resource

Investigator

Разведчик

ресурсов,

изыскатель

возможностей

Идеи и предложения

Николай (без теста), Татьяна

«+»Коммуникаторы.

«-»Быстро теряют интерес к делу после того, как пройдет первоначальная увлеченность

Monitor-

Evaluator

Наблюдатель-

оценщик,

аналитик

Идеи и предложения

Нет

« + » -

«—»-

Team-Worker

Командный

работник

Руководство и организация

Нет

« + » -

«—»-

Completer-

Finisher

Завершитель работ, доводчик деталей

Исполнение

Юрий

«+»Стремится все выполнить на высоком уровне.

«-»Не стремится делегировать работу

Spesialist

Специалист

Исполнение

Алена, Светлана

«+»Обладают необходимыми знаниями по направлению.

«-»Не любят контроль

Таким образом, в отделе продаж оказались: один «Специалист», один «Разведчик ресурсов», один «Завершитель работ» и один «Генератор идей»; в операционном отделе: один «Специалист», один «Воплотитель решений» и один «Стимулятор решений». До момента появления Георгия в операционном офисе отсутствовали три роли:

«Координатора», «Наблюдателя-оценщика» и «Командного работника». Николай не смог взять на себя ни одну из этих ролей или выявить возможных исполнителей данных ролей, команда оказалась несбалансированной. В работе команда не видела целевых ориентиров, планы не выполнялись, много времени тратилось на конфликты.

2. Рекомендации по выходу из ситуации

Самое простое, что виделось Георгию, сделать перестановку в кабинете, где размещается отдел продаж, посадив Юрия лицом к отделу, и он это сделал, согласовав вопрос с Николаем.

После проведенного тестирования Георгий поговорил с каждым сотрудником двух отделов, включая руководителей, и дал обратную связь, разъяснил положения действующей системы мотивации и смысл грядущих изменений.

Руководству головного офиса он направил следующие предложения по коррекции ситуации:

  • Разделение конфликтующих участников. Перевести Татьяну из отдела продаж на имеющуюся вакансию в операционном отделе с доплатой в 3 тыс. руб. за счет экономии, с окладом в 23 тыс. руб. Перевод Татьяны в операционный отдел позволит «погасить» конфликт с Юрием и Екатериной.
  • Усиление гибкости функций команды. Внести изменение в штатное расписание отдела продаж: ввести должность заместителя начальника отдела продаж с окладом в 30 тыс. руб. за счет экономии. На должность назначить Екатерину, сформировав кадровый резерв на должность начальника отдела продаж.
  • Наем. На освободившуюся должность менеджера продаж (Екатерины) принять нового сотрудника (приоритет при подборе — роль «Командный работник»), поручить Юрию представить кандидатов на вакантную должность, контроль за подбором кандидата оставить за собой (роль «Наблюдатель-оценщик»).

Через два месяца операционный офис стал лидером розничных продаж, Николай воспользовался планом «Б» — Георгий стал управляющим!

  • [1] Совместно с Оксаной Чернолецкой (MBS).
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>