Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ТРИ СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1. «ВИКИМАРТ» - СЛОЖНОСТИ ПОДБОРА КАДРОВ ДЛЯ ОНЛАЙН-ТОРГОВОГО ЦЕНТРА

[1]

В 2008 г. два студента первого курса Стэнфордской бизнес-школы Максим Фалдин и Камиль Курмакаев задумали основать е-соттегсе проект «Викимарт». Он предполагался как российский аналог одного из лидеров рынка онлайн-ритейла в США — Ebay.com. Сайт Wikimart, ги начал работу в феврале 2009 г., а осенью начались продажи. При этом в конце 2009 г. по решению международного фонда Tiger Global Management в «Викимарт» было инвестировано порядка 5 млн долл. США.

По аналогии с Ebay.com «Викимарт» в 2010 г. представлял собой торговую площадку, на которой независимые продавцы (интернет- магазины) размещали свои товары, а «Викимарт» привлекал трафик к себе на сайт, консультировал покупателей и оформлял заказы на покупку товаров партнерских интернет-магазинов. Затем «Викимарт» передавал уже оформленные заказы интернет-магазинам, за что брал собственный процент от стоимости товара. При данной схеме доставку заказанных товаров осуществляли сами интернет-магазины.

В 2010 г. компания привлекла очередной раунд инвестиций, вместе с тем приняв на себя обязательства по выполнению амбициозных планов перед инвесторами. Компания вступила в этап взрывного роста. Перед ней стояла задача вырасти за год более чем в 10 раз и к декабрю 2011 г. достичь оборота в 20 млн долл. США.

Для справки, забегая вперед, следует отметить, что в июле 2009 г. посещаемость сайта Wikimart.ru составляла около 5000 посетителей каждый день, в июне 2010 г. — 30 тыс. посетителей, а в марте 2012 г. этот показатель превысил уровень 200 тыс. посетителей в день. В декабре 2009 г. оборот компании был порядка 100 тыс. долл., в декабре 2010 г. — 2,5 млн долл., а по итогам 2011 г. — уже превысил 90 млн долл. В 2011 г. по версии Forbes «Викимарт» занял 13-е место в рейтинге интернет-компаний.

Для достижения принятых обязательств были необходимы квалифицированные кадры. Однако подобрать большое количество квалифицированных специалистов в столь сжатые сроки, — очень сложная задача.

На тот момент «Викимарт» обладал одним из самых больших среди интернет-компаний фондом оплаты труда. Однако отношение кандидатов к новой компании было весьма настороженное. Многие кандидаты сомневались в финансовой состоятельности проекта и предполагали, что денег в организации хватит ненадолго.

Основные структурные блоки компании в 2011 г. были следующие:

  • • Департамент технологий (отвечающий за разработку сайта и IT- операции).
  • • Департамент коммерции (отвечающий за работу с интернет-магазинами).
  • • Департамент маркетинга (отвечающий за привлечение трафика на сайт).
  • • Департамент SEO (отвечающий за продвижение в поисковых системах).
  • • Департамент контента (отвечающий за наполнение сайта).
  • • Блок «Финансы».
  • • Блок «Люди» (Human Resources).
  • • Блок «Продукт» (отвечающий за управление развитием сайта).
  • • Юридический департамент.
  • • Служба поддержки покупателей {call center).

И сотрудники требовались во все без исключения отделы. Российская действительность интернет-бизнеса такова, что на рынке труда в Интернете профессионалов крайне мало. В первую очередь это относится к разработке, маркетингу, аналитике. Тому виной юность этой сферы и как следствие — отсутствие соответствующих институтов подготовки кадров. Существующие специалисты, эксперты зачастую накапливали свои компетенции самостоятельно, без наставников и, по сути, являлись ремесленниками в своем деле. И по сей день рынок рабочей силы в рунете — рынок продавца. На квалифицированных сотрудников существует очень высокий спрос.

Еще одной характерной особенностью интернет-кадров в России является их молодость. Средний возраст сотрудников компаний в рунете — менее 30 лет. Иногда значительно ниже.

Отдельную сложность при подборе персонала для подобного рода организаций составляет принципиальная новизна вакансий для рынка: специалистов, выполнявших подобные задачи, на рынке попросту не существует.

Дополнительные ограничения на подбор персонала заключались в необходимости соответствия новых сотрудников свободной корпоративной культуре стартапа, когда время прихода и ухода не регламентированы, все общаются на «ты», задачи плохо структурированы и вокруг много перемен.

Вопросы:

  • 1. Предложите возможные пути укомплектования штата организации. Какие источники подбора персонала можно использовать в подобной ситуации?
  • 2. Какие технические средства можно применить в подобной ситуации?
  • 3. Какие трудности при адаптации вновь нанятых сотрудников вы предвидите? Как решить их?
  • 4. Какие факторы мотивируют соискателей к переходу на работу в стартап-компанию?

Возможное направление решения

Обладая высоким запасом денежных ресурсов, компания создавала максимально комфортные условия труда. В начале 2011 г. в трех минутах ходьбы от кольцевой станции метро «Белорусская», в престижном деловом районе Москвы был арендован дорогой офис.

В первую очередь в организацию подбирались руководители направлений, которым уже после приема на работу самим предстояло отстраивать с нуля собственные подразделения.

Была развернута массовая охота за кадрами: кандидатов искали как через многочисленные кадровые агентства, так и самостоятельно — и представители блока HR, и руководители отделов, и сотрудники.

На тот момент было трудно найти соискателей работы в Интернете (свободных агентов), которые бы не контактировали с «Викимартом», либо хотя бы не видели открытые вакансии «Викимарта».

Внутри «Викимарта» действовала программа «Приведи друга в компанию и получи бонус» (в случае, если друг устраивался на открытую позицию и успешно проходил испытательный срок, то его рекомендателю выплачивался бонус в размере 20—30 тыс. руб.).

В ходе «охоты за головами» часто использовались «хитрости»: такие как, например, приглашение кандидата в качестве консультанта, с тем, чтобы выслушать и обсудить его видение предложенных проблем, а затем предложить ему трудоустройство.

В ход шли и технические средства — в департаменте SEO был написан робот, который автоматически сканировал сайты по поиску работы и уведомлял, если там появлялись новые соискатели с искомыми ключевыми словами в их резюме.

Не редкостью была и ситуация, когда хороших кандидатов интервьюировали сразу на несколько абсолютно разных позиций или переводили уже нанятых сотрудников на новые вакантные места.

Вот как описывают владельцы компании «Викимарт» Камиль Курмакаев и Максим Фалдин решение проблемы принципиально новых профессий [137]: в «Викимарте» сложилась технология, которую можно условно назвать «local pull —global push». Выявив очередную критическую для развития бизнеса область — аналитику, проектный менеджмент, развитие фулфиллмент центра и пр., мы в первую очередь ищем амбициозного человека, который сможет стать драйвером в этой области. Часто берем человека без соответствующего опыта, но с «правильными» мозгами, желанием работать и способностью получать реальный результат. Задача такого «драйвера» — генерировать local pull: идти к результату, создавая в процессе реальный запрос на экспертизу, с учетом фактической обстановки и реальных задач. После этого добавляем к нему global push — мирового уровня эксперта в соответствующей области. Задача эксперта — расширять сознание локальной команды, задавать неудобные вопросы, помогать опытом.

Компания «Викимарт» массово старалась подбирать лучших. В частности, в компанию приходили бывшие консультанты из таких компаний, какЛТКеатеу, Bain, Strategy Partners. Системное мышление, самостоятельность, виртуозное владение аналитическими инструментами, способность работать по 16 ч в сутки, блестящие презентационные навыки — все это подразумевается, когда мы говорим о сильном «консалтере». А наши консультанты еще и решились оставить гарантированную корпоративную карьеру, убрать свои галстуки Hermes и запонки Montblanc в шкаф и перейти в совсем не гламурный мир небольшого стартапа. Настоящие звезды. Однако даже столь блестящих сотрудников ждали трудности адаптации к условиям стартапа.

По словам Камиля Курмакаева и Максима Фалдина, вчерашним консультантам пришлось пройти болезненный спуск из стратосферы концептуально-стратегических решений в земную реальность «опе- рационки». Ребята строили фреймворки мотивации и карьерные траектории сотрудников, когда надо было просто каждое утро требовательно и жестко говорить со своими подчиненными и спрашивать за достижение конкретного результата. Создавали фантастические файлы Excel размером в десятки мегабайт, которые не помещались в почтовое сообщение, и были, кажется, способны в реальном времени рассчитать запуск человека на Луну, но не давали в понятном виде ответов на простые вопросы. Пытались «на верхнем уровне понять, как надо думать» про работу в своем подразделении — вместо того, чтобы методично эту самую рутинную работу делать.

Постепенно нам стало ясно, в чем роль руководителя — спускать на землю, толкать на конкретную, практически-ориентированную работу. Объяснять, что в реальном бизнесе часто сначала действуют, а потом думают и планируют, — и в условиях быстро меняющейся среды только это и правильно. Консультанты оказались нормальными менеджерами. Одним словом, мы их «заземлили» [138].

Большинство сотрудников организации в тот период, до финального «job ojfer», помимо //^-специалистов и руководителей отделов, проходили собеседование и с одним из основателей компании. По сути это был тест на соответствие корпоративной культуре, ценностям и идеалам компании.

Однако не только высокая зарплата привлекала специалистов в компанию. Важными факторами, которые мотивировали соискателей к переходу в компанию «Викимарт», были сложные задачи и возможность работать в команде со звездными специалистами.

Используя по полной программе ресурс нанятых квалифицированных кадров, в организации был взят курс на привлечение стажеров без опыта работы с последующим их обучением внутри «Викимарта». Команда «Викимарта» неоднократно выступала в ведущих технических вузах страны (МФТИ, МГТУ им. Баумана и др.) с рассказами о компании и о работе. Отбирались способные студенты, а затем эти студенты обучались уже сотрудниками «Викимарта». Впоследствии многие практиканты остались внутри «Викимарта». Они продолжают успешно трудиться и по сей день, составляя костяк организации.

Конечно, массовый отбор кадров не обходился и без брака. Иногда в компанию попадали люди, не соответствующие корпоративной культуре организации либо недостаточно компетентные, недостаточно квалифицированные.

Этап массового рекрутинга компания успешно преодолела в середине лета 2011 г. С начала и до августа этого года численность персонала выросла со 100 до 300 человек. Основные руководящие позиции были закрыты.

Позже, используя подобную стратегию, в рунете подбирали кадры компании «Островок», «La Moda» и др.

  • [1] Совместно с Максимом Уваровым.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>