Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

БРИФИНГ К ГЛАВЕ 5

Вопрос. Я слышал о показателе TRS. Поясните, пожалуйста, как он связан с отношением персонала компании к работе. Спасибо.

Ответ. Да, такой показатель существует. Полная доходность акционеров показывает совокупный эффект изменения цен на акции {holdinggain) и инвестиционного дохода (выплата дивидендов акционерам). Данный показатель базируется на концепции полной отдачи от инвестиций {Total Return of Investment Concept) [129].

Моголетние исследования компании «Towers Watson» демонстрируют, что показатель TRS типичной организации составляет 12%, в то время как компании, в которых сотрудники лояльны, приносят акционерам 18%. Более того, финансовые результаты компаний, в которых сотрудники не только лояльны, но и считают свои личные цели совпадающими с целями бизнеса, более чем вдвое превышают средние показатели.

На практике, как выяснили исследователи «Towers Watson», выстраивая отношения с персоналом, большинство работодателей руководствуются заблуждениями и мифами.

Во-первых, хорошо известно, что интересы клиента должны быть на первом месте. Однако на деле большинство сотрудников считают эти слова пустым звуком.

Во-вторых, чем успешнее компания, тем серьезнее сотрудники относятся к работе. В реальности наоборот — серьезное отношение к работе приводит к успеху.

В-третьих, предоставить сотруднику самостоятельность означает ослабить контроль. Наделе постоянная обратная связь с работником увеличивает эффективность его труда.

В-четвертых, сотрудники приходят работать в компанию, а уходят от непосредственных руководителей. Однако в действительности сотрудники остаются, если компания успешна, ее цели понятны, а атмосфера справедлива [130].

Вопрос. Мне представляется, что использование временного персонала также чревато немалыми рисками для компании. Так ли это? Спасибо.

Ответ. Да, вы абсолютно правы. Такая опасность имеет место быть.

Обсуждаемое нами исследование «Towers Watson» показало, что злоупотребление временным персоналом также может резко снизить акционерную стоимость компании. Под временным персоналом подразумевались как люди, которых нанимали на сезонные работы, так и сотрудники так называемых специализированных лизинговых агентств. Использование временного персонала позволяет компании не только подменять сотрудников, но и значительно экономить на социальных пакетах и налогах [128].

Вопрос. Простите, но бытует мнение, что использование временного персонала всегда негативно сказывается на результатах деятельности компании. Это так? Спасибо.

Ответ. Конечно же, нет! Не всегда.

Однако риски есть, и они связаны во многом с тем, например, что временные сотрудники не чувствуют себя частью компании. Они не заинтересованы в работе, трудятся с меньшим усердием и отдачей.

Согласно теории развития организации, где успех бизнеса зависит от лояльности и приверженности сотрудников, использование временного персонала не помогает компании стать лидером рынка.

В тех компаниях, где временный персонал рассматривается как резерв для зачисления в штат, могут возникать конфликтные ситуации. Компания рискует также подорвать здоровый климат в коллективе, если будет придерживаться жесткой политики в управлении временным персоналом. Например, если компания некорректно уволит временных сотрудников, штатные специалисты начнут думать, что и с ними могут поступить точно так же. При этом компания может столкнуться с трудностями при поиске новых сотрудников.

Поэтому стоит вовлекать временных сотрудников в корпоративные мероприятия, тренинги и пр., пытаясь сделать их частью коллектива [128].

Толерантность, лояльность, вовлеченность, приверженность — вот «киты», на которых зиждется успех компании.

Вопрос. Вот вы только что упомянули такие разнообразные понятия, как толерантность, лояльность, вовлеченность, приверженность. Скажите, пожалуйста, а как они соотносятся друг с другом? Спасибо.

Ответ. Ответ на этот вопрос можно найти, например, в работе [131, с. 147]. Приверженность — это наивысшая ступень качества отношения сотрудника к компании (рис. 19).

Уровни отношения сотрудника к компании [131, с. 147]

Рис. 19. Уровни отношения сотрудника к компании [131, с. 147]

По данным компании Hewitt Associates[1], в компаниях с высоким уровнем отношения сотрудника к компании: на 12% выше стоимость акций; на 27 000 долл. (USD) в год больше объем продаж на одного сотрудника; на 3800 долл. (USD) в год больше прибыль на одного сотрудника; на 5—10% выше уровень удовлетворенности клиентов; на 10—20% выше прибыльность от работы с клиентами; ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов; вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.

Кстати, например, в 2008 г. компания Gallap, Inc. оценивала убытки рынка США, принесенные активно не вовлеченными сотрудниками в размере 300 млн долл. (USD) в чистой прибыли за счет снижения производительности труда.

И еще несколько красноречивых цифр [132] [с. 5]. Повышение лояльности персонала на 5% способствует увеличению результативности персонала на 20%. Вовлеченные сотрудники болеют меньше, чем не вовлеченные — 2,69 дня в году против 6,19 дней. В компаниях с высокой вовлеченностью сотрудники показывают результативность выше на 18%.

Ориентация персонала на долгосрочные цели на 15% влияет на финансовые показатели, а удовлетворенность — на 13%. Рост чистой прибыли компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала на 17,5% выше, чем у компаний с низкой вовлеченностью.

Так что — делайте выводы!

Вопрос. А не могли бы вы хотя бы кратко рассказать о современных возможных стратегиях роста для стартапов? Спасибо.

Ответ. Спасибо за вопрос. В 2011 г. World Economic Forum опубликовал доклад Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies [133, c. 13—25], в котором выделено восемь возможных стратегий роста для новых проектов. Только перечислю их, подробности можно посмотреть на сайте WEF.

  • • Стратегия 1. Использование циклов развития рынков.
  • • Стратегия 2. Появление нового продукта в новой категории продуктов.
  • • Стратегия 3. Появление нового продукта в уже существующей категории продуктов.
  • • Стратегия 4. Модернизация цепочки создания добавленной стоимости.
  • • Стратегия 5. Исследовательская деятельность или открытие нового знания.
  • • Стратегия 6. Слияние или скупка существующих игроков на рынке для получения эффекта масштаба.
  • • Стратегия 7. Реализация преимуществ от изменения регулирующих норм или правительственной политики.
  • • Стратегия 8. Трансфер идей на новую «почву».

Вопрос. Скажите, пожалуйста, что нужно сделать для запуска успешного стартапа? Спасибо.

Ответ. Надеюсь, представленный курс дал ответ на этот волнующий животрепещущий вопрос...

Хорошо. Загибаем пальцы. Итак, для запуска успешного стартапа нужно следующее:

  • • Во-первых, начать с хорошей идеи и с хорошими людьми.
  • • Во-вторых, собрать «совершенную» команду.
  • • В-третьих, сделать то, что реально хотят клиенты.
  • • В-четвертых, вложить как можно меньше финансовых средств.
  • • И главное, в-пятых... (большой палец руки по образной терминологии И. Адизеса) — не останавливаться ни при каких обстоятельствах, никогда не отчаиваться при неизбежных неудачах и двигаться только вперед.

И вот тогда такой «кулак» дает отличный шанс — у вас все получится, вы... обречены на успех.

Как как-то сказал Уинстон Черчилль: «Успех не окончателен, неудачи не фатальны. Значение имеет лишь мужество продолжать». Прислушаетесь к этим словам?

Желаю вам стартовать и не останавливаться!

  • [1] Компания Hewitt Associates была основана в 1940 г. Тэдом Хьюитом {TedHewitt) в небольшом здании на берегу озера Форест (Чикаго, Иллинойс, США).URL: http://www.hrc.com.ua/aboutHRC/hewitt (дата обр.: 02.05.2013)
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>