Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

БРИФИНГ К ГЛАВЕ 4

Вопрос. Говоря о модели Маргерисона-Мак-Кенна, вы упоминали о тесте Майерс-Бриггс. Я слышал о тесте Кейрси и в свое время использовал его в работе. Скажите, пожалуйста, а есть ли какая-нибудь связь между ними? Спасибо.

Ответ. Да, связь, несомненно, есть и, причем, — прямая. Немного истории.

Опросник Майерс—Бриггс {Myers—Briggs Type Indicator, МВТУ) был разработан К. Бриггс и ее дочерью И. Майерс, опубликован в 1962 г. Этот опросник базировался на типологии выдающегося психолога К.Г. Юнга, которая была представлена на суд научной общественности в 1921 г. в его работе «Психологические типы», в которой он описал характеристики экстравертированного [117, с. 12-60] и интравертированного [117, с. 60—99] типов людей.

Впоследствии, в 1984 г. профессор психологии Калифорнийского университета США Дэвид Кейрси использовал модель Майерс- Бриггс и уже на ее базе создал известный ныне опросник Кейрси (The Keirsey Temperament Sorter) [118].

Именно модель Кейрси привела, по сути, к широкому применению типологии Юнга в области управления командами и стала одной из ведущих при комплектовании групп и позиционировании их участников.

Кстати, шестнадцать психотипов Майерс-Бриггс, несомненно, удобны для диагностики тонких индивидуальных различий людей, для прогноза их совместимости. Однако, по мнению многих, такой подход оказывается избыточным и, подчас, чрезмерно трудоемким и именно при формировании команд.

Заслуга Кейрси заключается, по сути, в том, что он упростил модель, объединив четверки схожих с точки зрения командной роли психотипов в единые категории, и детально их описал, в частности [81, с. 46]:

NT- стратеги. Склонны к стратегическому анализу, объективны и критичны. Способны вести за собой и ставить цели. Склонны к проектированию и долгосрочному планированию. Автономны. Улучшают и совершенствуют то, что есть. Требовательны и прямолинейны в отношениях с другими людьми. Стиль управления: визионерство, разработка стратегий и концепций.

SP-тактики. Предпочитают независимость, спонтанность, свободу. Импульсивны, выразительны, гибки. Эффективны в кризисных ситуациях. Обладают большим запасом жизненных сил. Адаптивны, действуют ради действия. Могут потерять интерес в стабильных условиях. Стиль управления: разрешение конфликтов, управление динамикой ситуации.

NF-дипломаты. Предпочитают заниматься поиском себя, мира и гармонии. Дружелюбны, терпимы, ценят отношения. Способны сглаживать противоречия, смягчать ситуацию, объединять. Обладают развитым воображением, образной метафоричной речью, склонностью к интерпретации. Стиль управления: регулирование силовых отношений, убеждение, гармонизация.

SJ-логистики. Предпочитают традиции, стабильность. Ответственны, реалистичны. Руководствуются нормами и правилами, принимают жизнь такой, какой она есть. Стиль управления: ориентация на консолидацию и стабильность, поддержание субординации и порядка.

Вопрос. Скажите, пожалуйста, а кто важнее с точки зрения управления командами — лидер или менеджер? Спасибо.

Ответ. Действительно, бытует мнение, что в команде основной позицией является лидерская, а не менеджерская. Аргументируется это тем, что базовые функции, связанные с организацией и управлением командной работы, должны осуществляться изнутри, а не извне. С этим можно согласиться, однако менеджерские функции в команде не обязательно отождествлять только с выдачей распоряжений сверху.

Командный лидер, по определению, — это тот, кто ведет за собой других. Он задает направление и темп движения, заряжает энергией, воодушевляет, показывает пример, привлекает к себе людей, он нацелен на преобразование и развитие. Командный же менеджер выполняет функции ориентировки и контроля. Он разрабатывает план- график, реагирует на отклонения от плана, распределяет ресурсы и нагрузку, контролирует исполнение. Как правило, эти функции трудно сочетать. Для эффективного выполнения лидерских задач надо постоянно забегать вперед (хотя бы мысленно) и выходить за пределы ситуации (опять хотя бы мысленно). Для продуктивного же выполнения менеджерских задач нужно действовать в режиме реального времени, почти полностью погружаясь в текущую ситуацию. Поэтому есть все основания полагать, что парная связка «лидер — менеджер» является минимальной структурной единицей, необходимой для успешного управления деятельностью команды [81, с. 24].

Поэтому говорить о важности одного, неразрывно связанного с другим, не представляется верным.

Вопрос. Вот вы только что сказали, что связка «лидер—менеджер» является минимальной структурной единицей, необходимой для успешного управления командной деятельностью. Скажите, пожалуйста, а какова тогда максимально возможная структура? Спасибо.

Ответ. Действительно, такая бинарная (двоичная) структура «лидер-менеджер» представляет собой не единственно возможный вариант организации управления в команде.

Довольно популярны трехкомпонентные модели. Так, иногда к паре «лидер—менеджер» добавляют еще одну позицию — фасилитатор, в чьи функции входит сопровождение («облегчение») процессов принятия совместного решения. Триада «генератор идей—критик- эрудит» является одной из важнейших составляющих программноролевого подхода организации научной деятельности, предложенного еще в прошлом веке отечественным социальным психологом М.Г. Яро- шевским [119].

Однако и триада — далеко не верхний предел количественного состава ролевых позиций. Д. Кейрси, например, выделяет четыре позиции психотипа (интеллектуальные роли): «стратег—дипломат- логистик—тактик» (ранее, кстати, он называл их: «провидец—катализатор—хранитель—негоциант»), В концепции, например, Т.Ю. Базарова также содержится четыре ролевых позиции: «организатор- администратор—управленец—руководитель». Кстати, и в модели Ицхака Адизеса их тоже четыре: «производитель—администратор- предприниматель—интегратор» .

А вот в первом варианте модели командных ролей Белбина фигурировало целых восемь позиций: «координатор—аналитик- снабженец—генератор идей—вдохновитель—реализатор—мотиватор—контролер». Несколько позже был добавлен «специалист». В модели Маргерисона-Мак-Кенна тоже девять позиций: «советник—новатор—энтузиаст—испытатель—организатор—продюсер—инспектор—ремонтник—объединитель».

По-видимому, именно число «девять» является естественным количественным ограничением для ролевых командных структур [81, с. 25].

Вопрос. Скажите, пожалуйста, существуют ли такие пары ролей, которые часто встречаются вместе в одном человеке? И второй вопрос: предположим, обнаружилось, что в команде недостаточно хорошо представлена одна из ролей. Возможно ли для кого-нибудь из членов команды изменить свое естественное поведение и взять на себя упущенную роль? Спасибо.

Ответ. Как считает основоположник теории командных ролей Мередит Белбин, возможна практически любая комбинация. Люди бесконечно разнообразны. Но в широком смысле можно сказать, что одни люди более склонны и сильны в интеллектуальных ролях, другие — в деятельностных, а третьи — в социальных ролях. Однако это слишком примитивный способ оценивания людей. Что же касается второго вопроса, то для члена команды нежелательно брать на себя роль, которая либо неестественная для него, либо является вторичной. Потому что тогда он будет играть ее недостаточно хорошо и покажет себя с невыгодной стороны.

Вопрос. Скажите, пожалуйста, необходимо ли управлять недостатками членов команды или контролировать их? Спасибо.

Ответ. Мередит Белбин подчеркивал, что если люди понимают что так называемые допустимые слабости являются обратной стороной достоинств, то они принимают их с легким сердцем и на самом деле начинают чувствовать себя спокойнее. Но люди все время претендуют на большее и стараются скрывать свои слабости. Некоторые люди считают, что над этими слабостями необходимо работать, чтобы преодолеть их. Однако слабостями надо управлять вместо того, чтобы исправлять. Так как если вы начнете исправлять их, то есть опасность, что вы разрушите свои сильные стороны.

Вопрос. Разрешите задать еще один вопрос. Скажите, пожалуйста, теперь, как мы поняли, не все командные роли совместимы, но очевидно и то, что они должны работать вместе. Как этого можно добиться? Спасибо.

Ответ. Исследователями во главе с Мередитом Белбиным было показано, что все зависит от установившихся взаимоотношений между командными ролями: является ли «А» боссом «Б», коллегой «Б» или подчиненным «Б»? Полная картина — большая мозаика, так как требуется не только сбалансировать командные роли, но также установить, по возможности, самые лучшие взаимоотношения между людьми разных позиций в иерархии. Здесь следует опять привлечь теорию командных ролей. Например, было выяснено, что стимулятор решений будет действовать не лучшим образом под руководством негибкого воплотителя с нонконформистом — генератором идей как коллегой и с медлительным наблюдателем-аналитиком как подчиненным. С другой стороны, стимулятор решений будет хорошо действовать с мотивирующим координатором в качестве начальника, с инициативным изыскателем в качестве коллеги и дипломатическим командным работником в качестве подчиненного. Подобным же образом можно разработать оптимальные взаимоотношения для всех ролей во внутрикомандной иерархии [83].

Вопрос. Прокомментируйте, пожалуйста, фразу Питера Друкера: «Людьми не надо управлять. Задача — направлять людей». Станет ли эта фраза девизом менеджмента XXI века? Спасибо.

Ответ. Действительно эту фразу отец современного менеджмента, человек, придумавший менеджмент, — Питер Друкер — привел в своем бестселлере «Задачи менеджмента в XXI веке» [35, с. 40]. Этот друкеровский тезис определенно меняет наши представления о взаимоотношениях внутри компании, однако сам Друкер явно не подсказывает нам, что именно нужно изменить, как научиться направлять людей. В этом, на мой взгляд, и состоит его гениальность и прозорливость.

Давайте вспомним, к примеру, Сократа, который считал, что любой подросток может доказать теорему Евклида, правда, если задавать ему правильные наводящие вопросы. Ключевое слово здесь — наводящие, направляющие.

Или, например, вспомним Билла Фромма — американского маркетолога, автора отличной книги «Десять заповедей бизнеса и как их нарушать» [120], в которой он приводит пример из своей практики, когда молодые сотрудники приходят к нему за советом. Так вот, прежде чем дать совет, Фромм всегда старается помочь им догадаться самим, как поступить. А когда они привыкают думать самостоятельно и постепенно уверуют в свои способности, то перестают приходить за помощью. Это способствует их профессиональному росту и зрелости — такому состоянию, когда человек берет на себя ответственность за все, что с ним происходит.

Вот так поступает и Питер Друкер, научая размышлять и думать, а, не вкладывая «пережеванный правильный ответ» в «клювики» учеников. Кстати, я абсолютно убежден, что особенно сегодня — это самая перспективная философия обучения людей.

Теперь вот о чем. Если открыть «Толковый словарь живого великорусского языка» Владимира Даля [121], то увидим, что смысл глагола «управлять» заключается в том, чтобы «править», «распоряжаться», а глагола «направлять» — «обращать в какую-либо сторону», «устремлять». Почувствуйте разницу. Кстати, в английском языке глагол «to manage» — означает руководить, управлять, стоять во главе, а глагол «to direct» — направлять, побуждать, подсказывать, дирижировать.

Питер Друкер пишет [35, с. 38], что в современных условиях взаимоотношения «начальника» и «подчиненных» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, и справедливо утверждает, что руководитель не в состоянии выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе.

Именно это вызывает необходимость не управления, не прика- зывания или манипулирования, а направления, воодушевления и информирования сотрудников. Здесь я бы даже усилил, что это взаимоотношения не столько как в симфоническом оркестре, сколько как в джазовом коллективе. И это, по сути, предопределяет неизбежность перехода от управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента, HRM) именно к направлению человеческих ресурсов (HR- дирЭкшен, HRDA) [17, с. 355].

Станет ли фраза Питера Друкера девизом менеджмента нашего века? Мой ответ — да, вне всякого сомнения. Это — пророческие слова. Причем в таких компаниях, как Microsoft, Google и им подобных, — это уже реальность [49, с. 48].

Вопрос. Если рассматривать сегодня организацию не как симфонический оркестр, а как джазовый коллектив, то не может ли это привести к личностным конфликтам? Ведь, в джазовом коллективе каждый сам себе хозяин? Спасибо.

Ответ. Пока будут люди — конечно, будут и конфликты. И это отлично. Если они конструктивные, то конфликт становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент развития компании.

Мы говорим сегодня о подходе сотрудничества с персоналом, о подходе партнерства. Давайте вспомним, например, отель Schindlerhof недалеко от Нюрнберга Клауса Кобьелла и его мотивацию в стиле «Экшен» [75]. Вот пример настоящего партнерского творческого джазового подхода. Или компанию «Связной», президент которой Максим Ноготков говорил в свое время, что мы мотивируем сотрудников работать в первую очередь на командный успех.

Конечно, это нетрадиционный подход, российская действительность все еще мало приспособлена к внедрению такого подхода, да и возможен он не на всех предприятиях.

Приверженцы партнерского джазового подхода — это новые нарождающиеся инновационные компании, стартапы которых происходят на наших глазах.

Коли уж мы заговорили о менеджменте в музыкальных терминах, то напомню, что характерной чертой музыкального языка джаза изначально была импровизация, означающая неожиданность, внезапность. Поэтому музыкальная импровизация, не скованная канонами, — это когда процесс рождения музыки происходит непосредственно во время ее исполнения, причем даже не ограничиваясь, — как в одном из направлений — фри-джазе (основателями которого во второй половине 1950-х гг. были саксофонист Орнетт Коулмен и пианист Сесил Тейлор), например, — последовательностью аккордов. Именно это позволяет музыке двигаться в любом направлении, и именно так все и происходит в «современной» и будет неизбежно происходить в «постсовременной» динамичной компании.

Кстати, в джазе «каждый сам себе хозяин» только в определенных пределах. Джазист точно ощущает, что без остальных участников группы результат труднодостижим, если достижим вообще. И еще, джаз — это не только определенный вид музыкального исполнения, но и неповторимая жизнерадостность. В джазе, как и в бизнесе XXI в., — жизнеутверждающая сила!

Выдающийся немецкий писатель Патрик Зюскинд в своей пьесе «Контрабас» пишет, что оркестр является и действительно должен быть иерархической структурой, своего рода слепком человеческого общества [122, с. 26]. То есть оркестрант — покорный, управляемый дирижером винтик, «подстриженный колосок». Это традиционный, управленческий подход, исповедуемый в иерархических, бюрократических структурах. Но мы говорим сейчас о подходе сотрудничества с персоналом. Еще в книге «Мастер-класс по управлению персоналом» [3, с. 43] я имел в виду не симфонический оркестр, а джазовый коллектив, джаз-банд. Где каждый — творец. Каждый — импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, делая Музыку, созидая Музыку. Достигая общую Цель! В команде! [49, с. 49].

Вопрос. Вообще можно ли сказать, что «джазовая» модель организации удобна? Спасибо.

Ответ. Мы говорим о джазовой модели работы с персоналом не с точки зрения удобства, а с точки зрения эффективности и неизбежности. Вопрос удобства — это вещь — весьма относительная [49, с. 49].

Вопрос. Я слышал, что существует феномен «группового мышления». По-видимому, это представляет опасность для команд? Так ли это? Спасибо.

Ответ. Да, вы правы. Феномен группового мышления (Groupthink) был предложен американским психологом Ирвингом Дженисом в начале 1970-х гг. [123]. Считается, что групповое мышление — это тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы. По сути, это способ мышления и принятия решения, при котором стремление к согласию с группой является главенствующим, доминирующим. Это стремление к совпадению, к соответствию.

Ирвинг Дженис выделил восемь симптомов (признаков) группового мышления [124, с. 244], а именно:

  • 1. Иллюзия неуязвимости (Illusion of invulnerability). Она способствует прогрессу излишнего оптимизма и, соответственно, принятию решений, подверженных экстремальному, неоправданному риску.
  • 2. Коллективная рационализация (Collective rationalization). Для оправдания своих действий группа прибегает к приукрашиванию действительности, рациональному объяснению своих решений.
  • 3. Вера в моральную непогрешимость (Belief in inherent morality). Безоглядная вера в правоту своего дела ведет к игнорированию этических и моральных последствий принимаемых группой решений, является «питательной средой» вседозволенности.
  • 4. Стереотипы в отношении других групп (Stereotyped views of outgroups). Создание искаженного представления о других группах способствует формированию высокомерного, злобного к ним отношения, с одной стороны, и страха перед ними — с другой.
  • 5. Прямое давление на инакомыслящих (Directpressure on dissenters). Группа оказывает как скрытое, так и открытое давление на тех, кто не разделяет общегрупповую позицию, кто не согласен с ее «генеральной линией».
  • 6. Самоцензура (Self-censorship). Является прямым следствием конформизма, приводящего к подавлению собственного мнения ради мнения группы.
  • 7. Иллюзия единодушия (Illusion of unanimity). Именно отсутствие высказанных членами группы сомнений, несогласий ведет к созданию иллюзии единомыслия, что побуждает членов группы, кстати, к еще большей самоцензуре.
  • 8. Наличие «блюстителей мыслей» (Self-appointed «mindguards»). Цель таких идеологов — защита членов группы от нежелательной информации, которая может поколебать сплоченность группы, а также борьба с любым инакомыслием.

Вопрос. Вы говорили, что не все люди бизнеса считают, что предпринимательская жилка имеет врожденные корни. Не могли бы вы пояснить это. Спасибо.

Ответ. Хорошо. Действительно, речь идет о Ричарде Кивеле. Об этом он говорил, в частности, 20 сентября 2010 г. в Москве, выступая с лекцией про инновацонное предпринимательство в рамках партнерства Национального исследовательского университета «Высшая Школа Экономики» с MIT Enterprise Forum [125J. Он дал и другие важные советы начинающим предпринимателям. Вот они:

Совет 1. Предпринимательство — это не генетика. Предпринимателем может стать каждый, а коммерческая жилка — это миф. Что на самом деле важно — так это увлеченность какой-то сферой, желание совершить что-то полезное. Но, ни в коем случае, не какая-то врожденная предрасположенность.

Совет 2. Привлекайте в бизнес нужных людей. Даже когда команда уже сформирована, нужно всегда находиться в поиске новых кадров, потому что бизнес — это исключительно работа людей, в нем все зависит от команды. Кроме того, надо всегда собирать вокруг себя профессионалов уровнем выше, а не ниже, чем ты сам. Это знает каждый хороший руководитель, ведь так поступали все великие компании. Еще важный момент — нужно привлекать уже успешных профессионалов в качестве экспертов. Они тоже помогут вам выйти на новый уровень.

Совет 3. Связи решают все. Любые вопросы проще решать через взаимодействие с людьми, причем если вы видите человека впервые, то он и слушать вас не будет. Поэтому начинайте строить свою сеть связей заранее. Значительно проще работать с теми людьми, которые вас знают, или хотя бы с теми, у кого с вами много общего. Один из лучших способов иметь что-то общее одновременно со многими успешными людьми — быть членом той же организации, что и они.

Совет 4. Начинайте с малого. Выберите узкую сферу, поднимитесь в ней, захватите следующую. И так все шире и шире. Так поступали великие компании вроде Apple и Virgin. Даже Facebook начинал как узкое сообщество. Не нужно бежать впереди паровоза и пытаться начинать с выполнения любых услуг как таковых. Выберите четкое позиционирование и захватите нишу.

Совет 5. Сейчас начинается лучшее время для того, чтобы делать что-то в России. Мы на высшем государственном уровне начинаем наблюдать интерес к предпринимательской деятельности и — поощрение людей. Сейчас действительно есть инфраструктура — вузы, поддерживающие предпринимательство, всевозможные конференции и сообщества, люди, желающие этим заниматься, венчурные инвесторы. Лучшего времени вы не найдете.

Совет 6. Понятно, что многим хочется как можно быстрее пойти на американский рынок, оказаться в Долине, стать вторым Google. Не торопитесь! Прежде чем двигаться на запад, позаботьтесь о защите своей интеллектуальной собственности и о прочных тылах. Освоив свой локальный и региональный рынок, вам будет гораздо комфортнее выходить в новую конкурентную среду.

Вопрос. Скажите, пожалуйста, а какова верхняя граница численности сотрудников, максимальный размер успешной стартап-компании? Сколько человек оптимально брать в стартап? Спасибо.

Ответ. Очень интересный вопрос. Прежде всего сразу скажу, что я солидарен с Полом Грэмом. Максимальный размер жизнеспособного стартапа примерно десять человек. Позвольте теперь ответить его словами [4].

Вообще говоря, стартап — это группа. Компания не может состоять из одного человека, разве что только за очень редким исключением.

Крупная компания похожа на огромную галеру с тысячей гребцов. Для сохранения скорости движения галеры постоянной необходимо две вещи. Первая — это то, что отдельный гребец не видит никаких изменений от того, если будет грести сильнее. Вторая — это то, что среднего уровня гребец предпочитает оставаться на этом уровне.

Если взять наугад десять гребцов из этой галеры и поместить их в отдельную лодку, то они, с большой вероятностью, смогут плыть быстрее. Энергичного гребца будет подбадривать то, что он имеет существенное влияние на скорость лодки. А если кто-нибудь будет лениться, остальные это быстро заметят и смогут его урезонить.

Но еще большее преимущество десятиместной лодки проявляется тогда, когда в ней окажутся десять лучших гребцов. Их будет дополнительно мотивировать то, что они работают в маленькой группе. Гораздо выгоднее, когда ваша работа усредняется трудолюбивыми людьми.

В этом и состоит действительное значение стартапа. Вы начинаете работать с людьми, которые за то, что работают лучше, тоже (как и вы) хотят получать гораздо больше. Причем значительно больше, чем они могли бы получать в любой крупной компании. А так как стартапы обычно создаются людьми, которые хорошо знают друг друга, то и точность измерения вклада каждого участника гораздо выше. Стартап — это не просто десять человек, это десять человек с похожими качествами.

Стив Джобс однажды сказал, что успех стартапа зависит от первых десяти сотрудников. Но даже не столько величина стартапа делает его способным «надрать задницу» большим компаниям, сколько возможность выбрать первых сотрудников. Вы должны быть не просто маленькой компанией, вы должны быть маленькой компанией лучших.

Чем больше группа, тем больше ее средний участник предпочитает оставаться средним. При прочих равных условиях способный человек в большой компании будет находиться в худших условиях, чем в стартапе, так как его производительность будет снижаться меньшей производительностью остальных сотрудников. Конечно, для него деньги могут быть не так важны, как стабильность, но если они важны, то ему лучше уйти и работать среди себе равных. Задумайтесь над этими словами Пола Грэма.

Вопрос. Вы не один раз упомянули компанию Microsoft. Не могли бы вы сказать несколько слов о ее кадровой политике? Спасибо.

Ответ. Об этом написано и сказано уже немало. Обратите внимание, например, на интервью Фионы Хэттевей — менеджера по рекрутменту компании Microsoft Russia, корреспонденту журнала «TheAngelInve$tor & venture capital magazine» [126, c. 32].

В нем красной нитью проходит мысль о том, что компании Microsoft нужны мыслящие специалисты, способные принимать решения и знать, что волнует клиентов. Фиона Хэттевей, отвечая на похожий вопрос корреспондента журнала, отмечает, что «нам импонирует в людях энергичность, интеллект, креативность, и мы хотим, чтобы они разделяли наши основные ценности: порядочность, честность, любовь к клиентам и стремление заставить технологию работать на них. Кадровая стратегия компании состоит в том, чтобы не только найти достойного сотрудника, но и создать условия для его последующего профессионального роста».

В развитие этого тезиса компания Microsoft предлагает, например, для студентов программы летней стажировки в подразделениях компании по всему миру. Или, например, выпускникам, пришедшим на работу в компанию, предлагается ускоренная программа карьерного роста, которая называется «Академия «Майкрософт» для выпускников вузов (МАСН)». Это отправная точка для тех, кто хочет сделать карьеру в компании, и начинается она с двухлетней программы интенсивного обучения, призванной помочь участникам развить предпринимательское и стратегическое мышление и приобрести деловые навыки, необходимые в мире бизнеса.

И наконец, отвечая на вопрос о том, «каков идеальный кандидат для работы в компании Microsoft», Фиона Хэттевей подчеркивает, что «наша компания старается брать на работу таких людей, которые вписываются в корпоративную культуру: это люди, стремящиеся к успеху, полные энтузиазма и желания принести пользу организации, готовые предлагать и претворять в жизнь новые идеи».

Именно об этом мы с вами и говорим, именно это — ключевые качества современного успешного человека.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>