Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 4

Эта глава была посвящена таинствам подбора «совершенной» стартап - команды.

Теперь ясно, что для того, чтобы добиться успеха, следует нанять «правильных» людей, людей умнее вас, людей дополняющих вас.

Помните? Мы говорили, что ваша главная задача: «Создать команду, способную приносить прибыль» [3, с. 45].

В заключение обсуждения давайте ответим, справедлив ли вопрос: Белбин против Адизеса? Или Адизес против Белбина? Если вам угодно. Давайте сравним эти модели, сравним роли, заложенные в каждой из них. Результат сравнения представлен на рис. 11.

«Поединок

Рис. 11. «Поединок: Белбин против Адизеса»

Никоим образом, не противопоставляя эти модели, обращу лишь внимание на то, что выделенные качества в модели Белбина (на рисунке — слева) — это весьма и весьма немаловажные качества, но, к сожалению, они не отражены в должной степени в модели Адизеса (на рисунке — справа).

Вам решать, какую модель или, скорее, какие модели использовать в своей работе. Но то, что использовать их надо — это обязательно! Это архинеобходимо для успеха стартапа!

Более того, существует четыре основополагающие методики построения команд, а именно: на основе эмоциональной сплоченности, ролевой подход, проблемно-ориентированный подход, динамический подход [116]. Рассмотрим кратко каждый из этих подходов и определим их достоинства и недостатки.

1. Построение команды на основе эмоциональной сплоченности

Это самый распространенный подход к командообразованию (табл. 9). Хорошо известны так называемые «веревочные тренинги», тимбилдинга, корпоративные поездки на природу, квесты, ролевые и постановочные игры, совместные просмотры видеофильмов, спектаклей и т.п. Принцип везде один и тот же — на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Таблица 9

Сильные и слабые стороны построения команды на основе эмоциональной сплоченности [116]

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Можно охватить большое количество участников одновременно

1. Тренинг не затрагивает реальные проблемы компании

2. Не требуется предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты

2. Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу

3. Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга

3. Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании

4. Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия

4. Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяцев сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки»

2. Ролевой подход

Модель М. Белбина. Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными. М. Белбин выделил следующие роли: «Координатор» и «Стимулятор решений» — лидеры; «Аналитик» и «Генератор идей» — интеллектуалы; «Воплотитель решений» и «Завершитель работ» — менеджеры-исполнители; «Командный работник» и «Изыскатель возможностей» — переговорщики.

Модель I Базарова. Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие к тем, которые выделил М. Белбин: Управленец; Организатор; Администратор; Руководитель.

Модель И. Адизеса. И. Адизес также дает свою классификацию. Он предложил PAEI- код.

Несмотря на наличие многих вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология — сотрудников тестируют, затем определяют их тип поведения и после этого объединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

Ролевой подход, в первую очередь, связан с оценкой персонала по определенным критериям (табл. 10). Этот метод наиболее эффективен, когда необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей. Достаточно сложно подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

Таблица 10

Сильные и слабые стороны построения команды на основе ролевого подхода [116]

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений

1. Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно

2. Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе

2. В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования

3. Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей

3. Яркое разделение людей по типам личности/ командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности

4. Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли

3. Проблемно-ориентированный подход

В его основе лежит теория «ограниченной рациональности» Гербера Саймана, за которую он получил Нобелевскую премию. Суть теории заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений: 1) ограниченных познавательных способностей человека; 2) политических факторов в организации; 3) организационных факторов.

Метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес- сессий, стратегических сессий, т.е. во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов: процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений; выбор лучшего решения; принятие согласованного решения; разделение ответственности за реализацию.

Этот метод можно применять для построения управленческих команд, но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственность за реализацию решений (табл. 11). Должны быть сформированы навыки анализа, как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель берет на себя всю ответственность за деятельность подразделения/ компании.

Таблица 11

Сильные и слабые стороны построения команды на основе проблемно-ориентированного подхода [116]

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Осуществляется на реальном проблемном поле компании

1. Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются

2. Может проходить без отрыва от основной деятельности

2. Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта)

3. Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решения и разделяют ответственность за их реализацию

3. Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления остается прежним

4. Динамический подход

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений. Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение его в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель (табл. 12). Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практику применения групповой динамики, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.

Таблица 12

Сильные и слабые стороны построения команды на основе динамического подхода [116]

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Понимается необходимость групповых процессов как определяющих эффективность работы группы

1. Обязательные значительные временные затраты

2. Учитывается взаимозависимость членов группы

2. Требует высокой квалификации консультантов

3. Улучшается коммуникация между участниками

В работе [81, с. 41] точно подмечено, что только гетерогенная (разнородная) группа позволяет человеку полноценно «быть собой» и приносить от этого пользу.

Вот как подытожил сам Мередит Белбин свои собственные многолетние исследования данного вопроса. Он говорит, что команды, в которых было более одного генератора идей, выступали не лучше тех команд, в которых генераторов идей не было вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не приносили особой пользы команде. Тут, как в кулинарном искусстве: перебор вкусных и необходимых ингредиентов портит все блюдо [86, с. 63].

Следует обратить внимание на основное противоречие комплектации команд: люди стремятся работать с теми, кто похож на них, близок им, но взаимодействие будет более продуктивным, если таким людям удастся договориться с теми, кто от них отличается, кто их дополняет.

На ранних этапах гетерогенной группе договориться сложнее, чем гомогенной (однородной). Это приводит к необходимости специальных усилий, направленных на рефлексию и «отладку» внутрикоманд- ных процессов. Команда может решать их стихийно, естественным путем, либо форсировать события, пройдя через искусственный процесс командообразования. В любом случае команда не уйдет от необходимости подобных усилий, иначе ей придется жертвовать качеством решения задач (при гомогенности состава группы) или легкостью в достижении взаимопонимания (при гетерогенности).

Общая идея комплектования команд, как в типологическом, так и в ролевом подходе, заключается в том, чтобы определить склонности участников и построить команду, в которой взаимодополнение всеми членами группы друг друга даст максимальную итоговую эффективность [81, с. 41—42].

И наконец, в заключение запишем и запомним важный тезис:

необходимое условие благополучия компании в ближайшей и долгосрочной перспективе (в широком смысле) — многообразие!

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>