Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ТЕОРИЯ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ МЕРЕДИТА БЕЛБИНА

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.

Р. Эмерсон

Уникальное исследование командных ролей, позднее получившее название «Теория командных ролей», берет свое начало в 1969 г., когда в колледже Хенли в Кембридже (сегодня — бизнес-школа Хенли) доктор Мередит Белбин — ее основатель, вместе со своими помощниками — математиком, шахматистом международного класса Билом Хартстоном (William Roland Hartston), антропологом, специалистом по кенийским племенам Жанной Фишер (Jeanne Fisher) и профессиональным психологом Роджером Моттрамом (Roger Mottram) — занялся изучением группового поведения, испытанием и построением управленческих команд [100].

В результате исследований был найден способ создания сбалансированной команды: было обнаружено, что чем лучше подбор членов команды, тем лучше она работает. При этом исследователи нашли способ точно предсказывать: какая команда достигнет успеха, а какая — не справится с задачами управления [83]. М.Белбин пришел к выводу, что первым наиболее ценным завоеванием HRM в бизнесе является признание эффективности командной работы и внедрение методик построения команд в рабочие процессы, что обусловливает переход от неподвижной иерархической структуры управления к более подвижной — демократической. Вторым достижением следует считать то влияние, которое HRM оказывает на традиционный менеджмент, делая его более демократичным, цивилизованным и гуманным. Поэтому сегодня, во времена больших перемен, фасилитатор и менеджер должны быть в одном лице или тесно взаимодействовать, что является непременным условием успеха внедрения изменений [101].

Так что же такое: хороший подбор команды?

Сегодня стало очевидно, что это зависит от ролей, которые люди в ней играют. Каждый член команды играет две различные роли: функциональную и командную.

При подборе кандидата на какую-либо должность (функциональная роль) часто упор делается лишь на выяснение его знаний и умений (опыта), на его соответствие должностной инструкции. При этом «забываются», не учитываются особенности личности кандидата, которые влияют именно на работу всей команды в целом.

А что же такое — командная роль? Командная роль определяется по тому, как человек склонен себя вести, как он взаимодействует с другими членами команды и какой особый вклад он вносит в работу всей команды.

В своих исследованиях доктор М. Белбин, основываясь на необходимых для командной работы типах поведения и вкладах в сотрудничество, выделил девять различных командных ролей, а именно: воплотитель решений, координатор, стимулятор решений, генератор идей, изыскатель возможностей, наблюдатель-аналитик, командный работник, доводчик деталей и конкретный специалист (рис. 10).

Основные черты, а также сильные и слабые стороны, характерные для каждой из командных ролей, приведены в табл. 8.

Исполнитель, воплотитель решений обладает такими достоинствами, как дисциплинированность и организованность, его слабость — склонность быть негибким. Координатор хорошо ладит с людьми и может извлечь лучшее из каждого, его сила — в умении мотивировать людей, его слабость — в склонности манипулировать другими. Структуризатор, стимулятор решений — напорист, требователен, постоянно стремится к результату, его слабость — склонность к резкости и даже к грубости. Генератор идей — человек умный и творческий, его слабость — его нонконформизм. Разведчик ресур-

Командные роли по М. Белбину

Рис. 10. Командные роли по М. Белбину

сов, изыскатель возможностей — человек общительный и быстро подхватывающий новые идеи, однако легко теряет к ним интерес, если никто в этом его не поддерживает. Наблюдатель-оценщик, аналитик — его достоинством является внимательный и объективный подход к делу, а слабостью — медлительность и неспособность воодушевлять людей. Командный работник — это дипломатичный человек, который поддерживает и ободряет членов команды, однако часто бывает нерешительным. Завершитель работ, доводчик деталей — это тщательный и внимательный к деталям человек, он полностью и до конца прорабатывает материал. Однако он склонен к беспокойству и не расположен доверять работу другим. И наконец, специалист в определенной области обладает глубокими профессиональными знаниями, но способен делать вклад в работу команды только в узкой области своей специальности.

По поводу роли «специалист» М. Белбин замечает, что существует английская поговорка: «Не стоит заново изобретать колесо». Роль и важность знаний «специалиста» становятся очевидными сразу, как только команда приступает к работе. Совет эксперта нужен всегда. Однако проблема здесь в том, что часто «специалисты» оказываются слабыми командными игроками. Вопрос, стоит ли вводить «специалиста» в команду, или пользоваться его советами как аутсайдера, часто остается открытым [102].

Каждый тип поведения, каждая роль обладает как характерными достоинствами, так и характерными слабостями. Это — вполне

Интерпретация результатов теста М. Белбина [3, с. 619-621]

Командная роль

Основные черты

Сильные стороны

Слабые стороны

Исполнитель, воплотитель решений

llmplementer)

Обязательный, преданный, предсказуемый, надежный, верный и компетентный сотрудник. Энергично берется за работу и делает все, что должно быть выполнено. Имеет чутье на то, какая работа является уместной и выполнимой. Разрешает проблемы, имеющие систематический характер

Дисциплинированность, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина, высокая квалификация

Консервативность, некоторая заторможенность, недостаток гибкости, медленное реагирование на новые возможности, отсутствие спонтанности, непосредственности

со

Координатор [Co-ordinator)

Спокойный, уверенный в себе и контролирующий себя сотрудник. Координирует деятельность команды.

В состоянии заставить других работать для достижения общих целей. Быстро распознает способности и отдельные таланты людей и умеет использовать их. При совместной работе способствует выработке решения и обеспечивает доверие в команде

Целеустремленность, способность понять и использовать любые здравые предложения, выдержанность, зрелость, заслуженное уважение окружающих

Не выше, чем средний уровень интеллекта и творческих способностей, отсутствие острого ума

SH

Структуризатор, стимулятор решений

(Shaper)

Взвинченный, беспокойный, состязательный, динамичный. Придает форму происходящим процессам. Корректирует планы действий, оказывает давление на других, ищет пути преодоления препятствий, призывает других к действию. Не боится принятия непопулярных решений, направляет внимание группы на постановку целей и выработку приоритетов

Энергичность, стремление и готовность бросить вызов инерции, застою, неэффективности, благодушию и самообману. Высокомотивированный, размышляющий и динамично начинающий дело

Прямолинейность, склонность к грубости, раздражительности, гневу, агрессии, беспокойству. Отсутствует внутреннее понимание людей. Легко провоцируем

PL

Генератор идей [Plant]

Серьезно и неортодоксально мыслящий индивидуалист. Постоянно выдвигает новые идеи и стратегии, изыскивает всевозможные варианты решения проблем, оставляет после себя проторенный путь

Одаренность, воображение, интеллект, знания, творческая натура

Рассеянность. Не обращает должного внимания на практические детали и формальности. Любит спорить. Витает в облаках. Нонконформист

Окончание табл. 8

107

Командная роль

Основные черты

Сильные стороны

Слабые стороны

RI

Разведчик ресурсов, изыскатель возможностей [Resource Investigator)

Экстравертированный, веселый, коммуникабельный энтузиаст. Опробывает новые возможности и развивает контакты, имеет навыки в отборе приемлемых вариантов и того, что может быть выполнено. Умеет хорошо вести переговоры и зондировать окружающих по поводу информации и поддержки. Легко подхватывает идеи других и развивает их

Способность контактировать с людьми и узнавать новое. Энтузиазм, пытливость и любознательность, коммуникабельность, умение вести переговоры

Склонность терять интерес сразу после того, как проходит первый всплеск энтузиазма. Не является устойчивым источником идей

ME

Наблюдатель-оценщик, аналитик (Monitor-Evaluator)

Здравомыслящий, спокойный, осторожный. Анализирует проблемы, обдумывает и оценивает идеи и предложения, следит за ними, пока они не начнут действовать. Взвешивает все «за» и «против»

Рассудительность, вдумчивость, честность, серьезность, умеренность, благоразумность. Принимает во внимание все факторы, редко ошибается

Сухость, надоедливость, излишняя критичность. Не умеет вдохновлять и мотивировать окружающих. Не спешит, медленно вырабатывает решения

TIN

Командный работник

(Team-Worker)

Склонный к общению. Поддерживает дух команды и этим способствует тому, чтобы все члены команды вносили эффективный вклад в общую работу. Не любит трений, всячески пытается их избежать. Позитивно воспринимается и любим всеми

Мягкость, общительность, открытость, отзывчивость, заботливость. Способность приспосабливаться к людям и ситуациям

Нерешительность в кризисных ситуациях. Не соглашается делать вещи, которые могут нанести вред другим. Скорее ратует за поддержание духа команды, чем за достижение общей цели

CF

Завершитель работ, доводчик деталей (Completer-Finisher)

Организованный, добросовестный, осмотрительный. Заботится о деталях, никогда не отступает от графика, работает с огромной точностью. Никогда не начинает того, чего не может завершить

Пунктуальность, усердность, старательность. Способность контролировать исполнение и доводить дело до конца, стремление к совершенству

Нетерпимость, недоверчивость, занудливость, тревожность. Склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего. Неохотно делегирует свое дело другим

приемлемые слабости, они — обратная сторона достоинств и в определенном смысле их цена.

Каждая командная роль вносит свой ценный вклад, дополняет другие роли и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.

Но это не означает, что идеальная команда должна состоять именно из 9 человек. Команда из 9 человек может быть довольно громоздкой. По мнению Мередита Белбина, предпочтительнее команды из 4, 5 или даже 3 человек. Но в этом случае каждому участнику необходимо исполнять несколько командных ролей. Большинство людей стремятся и могут исполнять одну, две или три командные роли. Поэтому при очень тщательном подборе и в маленьких командах можно иметь все необходимые командные роли, что обычно случается весьма редко.

Персональный профиль командной роли можно определить, проведя анализ личности различными средствами, включая самовоспри- ятие и оценку окружающих. Затем результаты анализируются и подсчитывается количество баллов по каждому из девяти типов командных ролей. После этого можно построить профиль командной роли человека. Наибольшие пики в таком профиле говорят о наиболее свойственных человеку первичной и вторичной ролях. Эти роли и определяют то, чем он важен для команды. Подобно отпечатку пальцев такой профиль уникален и соотносит человека с определенными типами поведения.

Эту информацию можно использовать при создании совершенной команды:

  • • во-первых, используя подобную методику подбора команды, гарантируется наличие в ней ключевых командных ролей;
  • • во-вторых, такое построение команды гарантирует, что отношения между командными ролями основаны на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей;
  • • в-третьих, доверие друг к другу в команде может увеличиться, если члены команды примут и поймут свои и чужие достоинства и слабости.

Оригинальный опросник Мередита Белбина содержит материал для определения профиля 9 командных ролей. Приобрести его можно у эксклюзивного провайдера, компании ВELBIN Associates (http:// www.belbin.com). Для ознакомления в работах представлен ограниченный вариант (8 ролей) [86, с. 269—277], [3, с. 613—621J. Цель методики, по сути, заключается в оценке испытуемых (например, сотрудников компании) с точки зрения их пригодности к работе в команде и в соответствии с этим заполнении вакантной должности, в том числе и руководящей.

В результате проведенных исследований М. Белбину и его коллегам удалось выделить четыре вида результативных команд [86, с. 191— 192].

  • 1. Классические смешанные команды — сбалансированные команды, в составе которых присутствуют почти все командные роли и имеются второстепенные роли и они понятны членам команды.
  • 2. Однородные команды из стабильных экстравертов — людей, которым от природы нравится работать в командах и которые получают удовольствие от общества друг друга и общения. Ключ к успеху — позитив и общение. В такой команде люди не всегда занимают определенные роли, но сотрудничество помогает преодолеть все проблемы.
  • 3. Команды, во главе которых суперзвезда — лидер таких команд, обладает неоспоримым превосходством над своими коллегами в плане умственных или креативных способностей. Если его стратегия верна, команда движется к победе, если нет — к поражению, причем и то и другое стремительно.
  • 4. Команды типа «Аполлон» — обладающие резервом умственных способностей, имеют обширные ресурсы и таланты, необходимые для решения самых сложных проблем. Ключ к успеху — активный, чуть превосходящий остальных умственными и креативными способностями лидер.

Кроме того, следует отметить шесть факторов успеха команд [86, с. 163-172].

  • 1. Личность руководителя команды. Оказывается, что чрезвычайно важна корреляция между личными качествами руководителя команды и ролью «Координатор», а также его умение работать с талантливыми членами команды.
  • 2. Наличие одного талантливого «Генератора идей». Успешной команде, как воздух, необходим креативный и умный человек.
  • 3. Равный по интеллекту состав команды. Наилучшие результаты показывают команды, состоящие из очень умных «Координатора» и «Генератора идей». При этом интеллект остальных членов команды должен быть среднего уровня или чуть ниже.
  • 4. Широкий спектр командных ролей. Необходимо присутствие в команде всех типов командных ролей.
  • 5. Удачное сочетание личностных качеств и функций членов команды. Разумное распределение обязанностей и ролей является устойчивым признаком успешных команд.
  • 6. Корректировка ролей для устранения дисбаланса команды. Учет каждым членом команды своей роли, осознание этого и разумная компенсация слабостей.

Для практического поддержания процессов прогнозирования поведения сотрудников компаний, а также поведения новых кандидатов на должность Ассоциацией Белбина была разработана и активно применяется во всем мире экспертная /Г-система e-Interplace. Система позволяет получать разнообразные отчеты и формулировать соответствующие рекомендации. М. Белбин утверждает, что, используя отчеты e-Interplace, можно научиться максимально задействовать свои сильные стороны и управлять слабыми сторонами. Именно эта идея является ключевой в философии ролей в команде [101].

О практической значимости системы e-Interplace говорит также и известный голландский бизнесмен Итс Кивитс: система Белбина, реализуемая программным обеспечением e-Interplace, призвана помочь руководителям целенаправленно и рационально разрабатывать и планировать мероприятия по оптимизации организации производства и созданию эффективных команд менеджеров на предприятиях.

Говоря об инновационном процессе, Кивитс считает, что авторитарный стиль управления некоторых российских топ-менеджеров может оказывать буквально парализующий эффект. Изменения не могут быть полностью спланированы и институционализированы как процесс, спускаемый сверху вниз. Действительно успешная инновация, как правило, берет свое начало с инициативы малой группы, малой команды, которая в чем-то идет против течения. В США, например, инновационная культура была сформирована несколькими поколениями американцев, которые выросли буквально под девизом «изменись или погибни». Несмотря на то что лишь 50% инноваций оказываются успешными, практику внедрения изменений в Америке можно считать устоявшейся — отмечает Итс Кивитс. В России такая традиция пока не сложилась — многие менеджеры быстро заучивают новое, но с трудом распознают подходящие ситуации и применяют инновации на практике [103].

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>