Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

МОДЕЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РОЛЕЙ БАЗАРОВА-ЩЕДРОВИЦКОГО

Свеча ничего не теряет, если от ее пламени зажглась другая свеча.

Келлер

На основе модели управленческой деятельности Г.П. Щедро- вицкого [94] профессор Т.Ю. Базаров [85] разработал модель профессионально-управленческих ролей, выделив четыре типа управленческих задач, которые объединены общей логикой по принципу «от частного к общему», причем каждой управленческой задаче соответствует управленческая роль со своими компетенциями. Он показал, что для эффективного функционирования на высшей управленческой позиции руководителю необходимо на определенном уровне владеть каждой из следующих четырех профессионально-управленческих ролей [95, с. 14—15] (табл. 5):

  • 1) управленец — одна из ролей менеджера, связанная с ответственностью за анализ ситуации, выделение приоритетных направлений развития, формулирование целей и разработку программ развития и функционирования своего подразделения. Именно на управленце лежит ответственность за поиск новых направлений развития и успешность деятельности подразделения в изменяющихся ситуациях или в момент кризиса;
  • 2) организатор — одна из ролей менеджера, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в заданных условиях. Организатор осуществляет анализ деятельности, внешней ситуации, целей и стратегии организации (подразделения), а также ее кадрового потенциала и подбирает (или проектирует) ту организационную структуру, которая будет наиболее эффективна в данный момент;
  • 3) администратор — одна из ролей, связанная с ответственностью за ресурсообеспечение и выполнение планов организации (подразделения), обеспечение контроля за деятельностью подчиненных. Деятельность администратора, в отличие от деятельности всех других менеджеров, протекает в достаточно стабильной среде. Основной задачей его деятельности является контроль выполнения тех планов, инструкций и норм обеспечения, которые были разработаны организатором для достижения определенной цели;
  • 4) руководитель — одна из ролей, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Успешность руководства часто обусловлена одинаково высокими знаниями как технологии деятельности, так и индивидуальных особенностей работников. Как правило, руководитель обладает достаточным запасом доверия со стороны коллектива, который основывается на неформальном авторитете, имеет решающее моральное право разрешать противоречия и конфликты между подчиненными.

Таблица 5

К интерпретации ролей Т.Ю. Базарова [81, с. 73-74]

Роль

Типы задач

Способности/ компетенции

Управленец

Определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены. Проведение SWOT-ш- лиза. Определение стратегических целей и направлений развития организации. Формулирование и разработка стратегии. Определение стратегических партнеров, установление связей

Требуется способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации неопределенности, ориентироваться на максимизацию выигрыша необходимые качества нестандартность мышления; гибкость мышления; стратегичность мышления; гибкость в общении; мотивация достижения; готовность к изменениям

Окончание табл. 5

Роль

Типы задач

Способности/ компетенции

Организатор

Разработка мероприятий по достижению целей организации (деятельность в условиях развития). Деятельность по организационному проектированию: инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов. Распределение работ и функций. Проектирование деятельности подразделений и должностей. Установление технологических норм и проектирование механизмов контроля за их соблюдением. Систематизация, распределение ответственности, установление норм деятельности

Требуется четкое видение итогового результата и проектирование этапов его достижения (при этом не «увязая» в деталях), способность оптимальным и непротиворечивым образом группировать функции, структурировать большие объемы информации, гибко учитывать ограничения при проектировании структур и технологий необходимые качества системность мышления; гибкость мышления; способность проектировать; ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; готовность к изменениям

Администратор

Оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования. Тактическое планирование. Оперативное распределение и перераспределение ресурсов в рамках существующих бизнес- процессов. Обеспечение контроля за использованием подразделениями ресурсов. Оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям

Требуется ориентация на стабильную деятельность, способность работать с большими объемами информации, умение оценивать затраты ресурсов, прогнозировать «временные» конфликты необходимые качества системность мышления; способность планировать; ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; ответственность

Руководитель

Направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми. Отбор, расстановка, оценка сотрудников. Передача собственного опыта, адаптация, обучение своими силами, мотивация. Обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач. Разрешение и урегулирование межличностных разногласий и конфликтов. Трансляция специфических для организации формальных и неформальных норм, ценностей, традиций и ритуалов поведения

Требуется авторитет и влияние в группе вне зависимости от должностного положения, способность сплотить группу, вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм, важно уметь анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегулировать конфликты необходимые качества динамичность мышления; ориентация на конкретный результат; руководство группой; эффективность взаимодействия с людьми; гибкость в общении

Наиболее обобщенный тип задач — «управленческие» — касаются стратегического планирования и изменения положения организации на рынке. Более конкретный уровень представляют «организаторские задачи» — это проектирование бизнес-процессов и организационной структуры (оба первых типа связаны с инновациями). «Административные» задачи связаны с планированием и распределением ресурсов в режиме функционирования. И наконец, самый конкретный уровень — задачи руководства — обеспечивают человеческий фактор: обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов и пр. Кстати, по мнению Ю.М. Жукова и его коллег А.В. Журавлева и Е.Н. Павловой: модель Т.Ю. Базарова несколько проще модели Маргерисона—Мак-Кенна [81, с. 72].

Однако у модели Т.Ю. Базарова есть две наиболее сильные стороны, позволяющие четко обозначить условия, при которых она может быть с максимальным успехом применена для комплектования управленческих команд [81, с. 75].

Во-первых, эта модель оснащена развитым психодиагностическим инструментарием. Для нее специально разработан набор качеств / компетенций, характеризующих способности к разным типам задач, а также описания соответствующих оценочных процедур. В связи с этим модель Базарова оптимальна для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или проранжировать сотрудников по их способностям к управленческой деятельности того или иного типа, а потом сформировать из них управленческую команду (например, при формировании резерва управленческих кадров).

Методика Т.Ю. Базарова содержит вопросы, которые позволяют выявить наличие необходимых компетенций и показать, какая роль для испытуемого наиболее близка. Опросник «Управленческие роли» содержит девять вопросов, каждый из которых включает четыре варианта ответов [81, с. 262—264]. Отличия высокоэффективных руководителей от малоэффективных руководителей (согласно модели Т.Ю. Базарова) представлены в табл. 6.

Таблица 6

Компетенции в методике Т.Ю. Базарова [81, с. 78-80]

Качество

Проявление в поведении

Мыслительные способности / компетенции

Системность мышления

Привлекает для анализа разнообразные источники данных. Перерабатывает большие объемы информации. Структурирует и классифицирует информацию. Выделяет причины, стоящие за первичными данными

Динамичность мышления

Способен быстро отслеживать проблемы разного плана. Легко переключается от одного типа проблем к другому. Сохраняет высокую производительность мыслительной деятельности в ситуации ограничений по времени

Гибкость мышления

Способен интегрировать вновь поступающую информацию в собственные предложения, предлагать различные варианты решения одной задачи

Нестандартность мышления

Способен отказаться от традиционных способов решения. Предлагает неочевидные способы решения проблем. Генерирует неожиданные идеи, которые могут быть воплощены на практике

Продолжение табл. 6

Качество

Проявление в поведении

Стратегичность мышления

Обладает широтой управленческих взглядов, не ограничивается собственной профессиональной позицией. Рассматривает ситуацию в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Прогнозирует развитие ситуации и выделяет проблемы

Организаторские способности / компетенции

Ориентация на конкретный результат деятельности

Оценивает степень завершенности результата и соответствие его поставленной цели. Способен достигать поставленной цели, несмотря на препятствия. Стремится получить наилучший результат из всех возможных

Способность планировать и проектировать

Прогнозирует варианты развития событий. Предвидит трудности и предполагает варианты путей их преодоления. Создает различные организационные структуры для эффективного осуществления конкретной деятельности в конкретной ситуации

Руководство группой

Создает эффективную систему взаимосвязей и обмена информацией. Распределяет задачи и ответственность за их выполнение. Регулярно уточняет задачи и организует эффективную обратную связь. Способен менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы. Создает и поддерживает в группе рабочую атмосферу

Коммуникативные способности / компетенции

Эффективность взаимодействия с людьми

Заинтересован в результативности взаимодействия. Умеет достигать своих целей в процессе общения. Успешен при контактах с людьми, имеющими иные ценности, индивидуальные или культурные особенности, другую точку зрения. Умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения. Начиная с первого контакта, вызывает у собеседника благоприятное впечатление, уважение

Гибкость в общении

Использует разнообразный репертуар коммуникативных средств. Адаптирует свой стиль общения к ситуации и партнеру. В конфликтных ситуациях находит конструктивные пути выхода

Способность к ведению переговоров

Умеет слушать и точно воспринимать смысл сообщения. Задает собеседнику вопросы в точном соответствии с темой разговора. Добивается своих целей через достижение согласия

Личностные качества

Ответственность

Осознает пределы собственных полномочий. Стремится самостоятельно определять свои цели, согласуя их с особенностями ситуации. При принятии решения оценивает степень риска. Готов взять на себя ответственность за последствия предлагаемого решения. Действует исходя из принятых на себя обязательств

Мотивация достижения

Склонен увеличивать сложность целей после успеха. Стремится завоевать признание, иметь личный успех. Проявляет автономию и независимость. Стремится зафиксировать авторство своих идей, их отличие от идей других, отметить свой вклад в работу

Окончание табл. 6

Качества

Проявление в поведении

Инициативность

Стремится в полной мере применить свои способности для решения задач. Активно и энергично влияет на события. Делает больше того, что формально требуется. Относится к делу с энтузиазмом и самоотдачей

Готовность к изменениям

Сохраняет уверенность в ситуации неопределенности. Может менять приоритеты деятельности в соответствии с новыми условиями. Изменяет способы поведения при изменении ситуации. Признает ограниченность своих знаний, умений и навыков. Использует возможности для расширения своих знаний, умений и навыков. Владеет эффективными методами самообучения

Во-вторых, благодаря довольно простому и объединенному единой логикой описанию критических точек управления модель может быть использована для анализа системы управления организации в целом (особенно если нет изначальной определенности в объеме полномочий, делегируемых управленческой или самоуправляемой команде, и перед формированием команды проводится общий организационно-кадровый аудит).

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>