Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2

В этой главе был представлен и обсужден полный стартап-цикл, а также стадии развития стартапа. Обращено особое внимание на четыре области ///^-интереса при стартапе, а именно: создание команды сподвижников, создание консультативного экспертного совета, формирование штата и создание нового совета директоров.

В главе также приводится перечень типичных ошибок, приводящих стартапы к краху.

Главный «секрет» успеха в бизнесе — нанимать на работу лучших из лучших! Делать так, как это делают ведущие успешные компании — лидеры «стартап-рынка».

И последнее, давайте всегда помнить китайскую пословицу: «Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин».

БРИФИНГ К ГЛАВЕ 2

Вопрос. Я слышал, что команда проекта ChubbyBrain проводит исследования по поводу краха стартапов. Так ли это? Спасибо.

Ответ. Да, вы правы. Давайте, в дополнение к вышесказанному, перечислим здесь двадцать типичных факторов, которые, по мнению самих предпринимателей, приводят к краху стартапов (по версии команды проекта ChubbyBrain) [72]. Вот они (в порядке убывания значимости).

  • 1. Негибкость и отсутствие активного внимания к отзывам клиентов.
  • 2. Решение интересной задачи вместо нацеливания на потребности рынка.
  • 3. Неподходящая команда.
  • 4. Слабый маркетинг.
  • 5. Деньги кончились.
  • 6. У меня есть продукт, теперь мне нужна бизнес-модель.
  • 7. Выпуск продукта в неподходящее время.
  • 8. Нехватка страсти и специфических знаний.
  • 9. Запоздалый отказ от убыточного пути.
  • 10. Продукт, недружественный пользователю.
  • 11. Вопросы ценообразования.
  • 12. Недооценка круга общения.
  • 13. Разногласия с инвесторами/сооснователями.
  • 14. Потеря фокуса: распыление.
  • 15. Выгорание.
  • 16. Вытеснение на второй план.
  • 17. Неспособность привлечь инвесторов.
  • 18. Дислокация.
  • 19. Неполный рабочий день.
  • 20. Организация компании в неподходящее время.

Надеюсь, что и этот перечень окажется вам полезным.

Вопрос. Скажите, пожалуйста, существует мнение, что молодые предприниматели более успешны. Так ли это? И если — да, то с чем это связано? Спасибо.

Ответ. Отличный ответ на этот вопрос дает Майк Михаловиц [73, с. 116]. Он считает, что действительно есть психологические качества молодых людей, которые определяют их преимущество по сравнению с людьми старшего возраста. В частности, стойкость, умение легче переживать неудачи, широта взглядов, малая степень ответственности, «чувство безбашенности», энергия и страсть, которые помогают «свернуть горы», нонконформизм, стремление ниспровергать авторитеты и прокладывать новые пути, свободный график и, наконец, обостренное чувство того, что «не в деньгах счастье», а главное — это мечта.

Однако если вы пронесли все эти качества всю свою жизнь, то у вас есть отличный шанс победить в любом возрасте.

Вопрос. Скажите, пожалуйста, откуда берутся новые модели ведения бизнеса? Спасибо.

Ответ. Спасибо за вопрос. На такой же примерно вопрос в свое время отвечал Камиль Курмакаев [74]. Позвольте напомнить этот ответ.

Исторически новые модели ведения бизнеса определяли крупные высокотехнологичные компании своего времени — Ford Motors 1920-х, Hewlett-Packard в 1960-х, Toyota в 1970-х, Google в 2000-х. В сегодняшней России лидеры, которые со временем изменят лицо российского бизнеса, практически не могут возникнуть. Подавляющая часть компаний либо не имеет собственной технологической составляющей, либо тесно вплетена в олигархический госкапитализм, либо является филиалом глобальной корпорации с головным офисом вне России. Каждый из этих вариантов исключает возможность значимых инноваций самой модели ведения бизнеса.

В структуре российской экономики практически единственный «остров свободы» — крупные интернет-компании. Низкие барьеры на вход и отсутствие государства создают живую, конкурентную среду. Креативный характер работы и большой потенциал роста привлекают в отрасль наиболее талантливых сотрудников. Технологическая основа бизнеса и стремительная эволюция Интернета в мире заставляют заниматься инновациями. Международные инвестиции обеспечивают профессионализм акционеров и длинный горизонт планирования. Именно здесь возможно возникновение ответов на вопросы, зачем и как надо вести бизнес в России XXI века.

Вот так думают в «Викимарте». Очень разумно и интересно.

Вопрос. Вы говорили про нейминг. Скажите, пожалуйста, а что означает Google? Спасибо.

Ответ. Вообще говоря, хорошо известен математический термин «гу- гол» (от англ, googol), придуманный в прошлом веке одним из племянников американского математика Эдварда Каснера, и обозначает он число Ю100, т.е. единицу со ста нулями. Это громаднейшее число. Так, например, число атомов в наблюдаемой Вселенной всего лишь порядка Ю80.

Так вот, в 1997 г. Ларри Пейдж и Сергей Брин обыграли этот термин — название компании Google образовано именно от этого слова, оно созвучно ему. Более того, его использование отлично коррелирует и подчеркивает миссию компании Google: организовать всю имеющуюся в мире безграничную информацию, сделав ее доступной и удобной для использования.

Кстати, мир «гуглеров» — сотрудников компании Google — удивительный мир. Именно в нем, как в капле воды, отражаются все современные кадровые технологии. Как отмечено на сайте компании: компания Google — это в первую очередь люди. Преимущественное право на работу в компании отдается талантливым людям, обладающим большим потенциалом, умеющим находить быстрые и нестандартные решения. Поощряется постоянное обучение, развитие, особенно обмен знаниями. Широко применяется электронное обучение (e-learning).

Сотрудники компании — это интернациональная команда увлеченных людей. Разнообразие как ключ к успеху — вот, по сути, девиз компании. Но главное, компания стремится поддерживать атмосферу стартапа, когда каждый сотрудник может свободно высказывать свои мысли и предложения, внося личный вклад в развитие общего дела. Возможность обсуждать новые идеи и обмениваться мнениями позволяет развиваться и двигаться вперед. Любой сотрудник может обратиться с вопросом, например, к Ларри Пейджу или Сергею Брину во время традиционных встреч по пятницам. А непринужденная обстановка в офисах способствует эффективному взаимодействию между отдельными сотрудниками и командами, обмену мнениями по работе. Гибкий рабочий график, обширный социальный пакет, достойный компенсационный план, сильная корпоративная культура — вот далеко не полный перечень ощутимых преимуществ компании Google.

Вопрос. Я работаю в интернет-магазине. Он небольшой. Не могли бы вы несколько слов посвятить работе с людьми именно в сфере электронной коммерции. Спасибо.

Ответ. Спасибо за вопрос. В е-соттегсе-стартапах сначала должен обеспечиваться рост компании, рост любой ценой. При этом самая дорогая вещь обычно, даже порой дороже персонала по затратам, конечно, — это маркетинг, т.е. привлечение трафика к себе на сайт, покупка посетителей. Конечно, когда перед организацией стоит задача взрывного активного роста, то не следует считаться с расходами. Такая стратегия часто поощряется и инвесторами — они хотят прежде всего понять, насколько компания может, и может ли вообще, достигать конкретных поставленных задач. На этом этапе деньги, по сути, вкладываются не в эффективность, а в проверку прочности организации, проверку того, насколько компания способна перестраиваться, насколько она гибка, какими вообще возможностями она обладает.

Но в таком режиме организация работает недолго. Кстати, например, в крупной и известной компании «Викимарт» весь 2011 г., по мнению Максима Уварова, прошел под девизом «Бери больше — бросай дальше». Однако инвесторы рано или поздно, но начинают спрашивать другие «метрики», начинают интересоваться другими параметрами, такими как, например, прибыльность, рентабельность продаж, возвращаемость пользователей на сайт и пр. Они настаивают на сокращении расходов, постановке во главу угла вопросов, связанных с достижением заданной прибыльности.

И вот тогда возникает необходимость уже «располневшую», разросшуюся организацию, скажем до 200—300 человек, переориентировать на достижение новых целей. Происходит перестройка многих бизнес-процессов: какие-то проекты отходят на второй план, какие- то вообще закрываются как не соответствующие текущим реалиям, какие-то, наоборот, набирают «вес», либо появляются абсолютно новые проекты.

Однако такая перестройка оказывается весьма непростой задачей. Для ее решения нужна прежде всего постоянная коммуникация. Отличным решением при этом могут быть, как это происходило, например, в той же самой компании «Викимарт», еженедельные встречи-брифинги всех сотрудников компании с ее владельцами- основателями. Встречи происходили в большом зале, была организована онлайн-трансляция на рабочие места. Каждый мог высказаться или задать любой вопрос. Очевидно, что такие встречи ведут к пониманию каждым сотрудником вектора движения, развития компании, пониманию новых ориентиров, задач, новых целей. Пониманию способов их достижения. Снятию напряженности, наконец.

На таких встречах в «Викимарте», как говорит Максим Уваров, обсуждались реальные финансовые показатели — именно те, что предъявлялись и инвесторам. Все финансовые данные были доступны сотрудникам компании, такие как ФОТ (фонд оплаты труда), текущие убытки, сколько тратится на инфраструктуру и пр. Не было секретов. Это — круто, это — вдохновляет. Кстати, именно так поступает в своей компании известный и успешный предприниматель Клаус Кобьелл, призывающий ликвидировать все секреты [75, с. 25]. Небесполезно также использование регулярных информационных рассылок о положении дел всем сотрудникам организации по электронной почте и пр.

В одной из последующих глав этой книги вы увидите, как связана такая открытая система информирования с доходностью компании. Связь — непосредственная. Увидите.

Еще можно давать названия продуктам, связанным с именами разработчиков. Это сильно мотивирует всю команду, всех сотрудников компании. Например, «счетчик Зыкова», «ключ Семенова», «матрица Агафонова», «диаграммы Бугаева».

Или вот. Очень важен личный пример основателей. В периоды пиковой нагрузки, скажем в последнюю предновогоднюю неделю, все свободные сотрудники компании во главе с основателями могут подключаться к работе call-центра, работать с клиентами. Невзирая на статус, положение, регалии.

Еще одна проблема — это удержание высококлассных специалистов, образно говоря «оборона звездной команды». Обязательно надо отслеживать и беспокоиться об этом. Опционы, «компенсационные парашюты» (золотые, серебряные, жестяные) — могут частично помочь в решении этой проблемы. Но главное, пожалуй, для удержания таких специалистов — надо предоставить им возможность решать интересные и нестандартные задачи, ну и, конечно, — гибкий график работы, свободный дресс-код и бесплатный кофе в неограниченных количествах. Но в первую очередь надо стремиться делать счастливым клиента компании и делать любую работу очень качественно — это отличные мотиваторы для высококлассных сотрудников.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>