Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ФАЗА 3. РАЗРАБОТКА БЕТА-ВЕРСИИ ПРОДУКТА

Мы хотим, чтобы люди сказали: какой замечательный продукт, а не какая замечательная реклама.

Лео Барнетт

Итак, члены базовой группы начинают регистрировать организацию в соответствующих государственных органах, выбирать и арендовать помещения под офис, под производство, получать необходимые для работы лицензии, патенты, свидетельства, открывать счета в банках, изыскивать финансовые средства, закупать оборудование, сырье, становиться на учет в налоговых органах и внебюджетных фондах, разрабатывать и проводить рекламные акции и т.п.

И главное, начинают набирать сотрудников, привлекать извне новых людей для совместной работы в организации. Следует помнить, что каждый из этих новых привлеченных людей несет свою, выпестованную всей своей предыдущей жизнью, начиная со дня появления на свет, уникальную систему ценностей, взглядов и убеждений. Свое, именно свое, видение — «Что такое хорошо, и что такое плохо!»

Именно в этот самый момент и начинает формироваться история организации, начинает формироваться ее так называемая корпоративная культура [3, с. 58].

Смысл этой фазы — построение эффективной команды с целью создания бета-версии продукта, предназначенного для продажи.

Шаг 10. Формирование штата компании

В 1950-е гг. Питер Друкер первым пришел к выводу о том, что рабочих и служащих следует считать не бременем, от которого надо поскорее избавиться, а активом компании. Более того, он первым представил корпорацию как сообщество людей, строящееся на доверии и уважении к сотрудникам, а не как машину для добычи прибыли. И первым показал, что «без клиента нет бизнеса» [60, с. 47].

Время показало, что именно эти основополагающие идеи и делают сегодня компанию успешной.

Формируя штат компании, следует использовать все современные кадровые технологии [3] для того, чтобы заложить основу компании, создать «ядро» единомышленников-профессионалов.

Но главное — исповедовать принцип: нанимать на работу лучших из лучших! Так, например, Билл Гейтс постоянно искал и нанимал самых умных людей. Он всегда настаивал на том, чтобы компания нанимала самые лучшие умы. В компании Microsoft, где всегда следовали практике привлечения талантливых сотрудников, их называют людьми с высоким IQ [61, с. 88]. Этот же принцип исповедует и, например, Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, основатель хорошо известного в России холдинга «Ростик Групп».

Шаг 11. Организация офиса

Следующий шаг — организация офиса компании. Совершенно очевидно, что офис должен быть максимально удобным и адаптированным под нужды компании. По мнению архитектора Бориса Ле- вянта, качественный современный офис — это прежде всего представительские, статусные зоны. Сюда приходят клиенты, здесь расположены переговорные, и здесь же находится руководство компании [62].

Здесь следует сделать весьма существенное замечание.

В последнее время в мире усиливается тенденция увеличения работ, выполняемых вне офиса. В рамках проведенного в Великобритании исследования было опрошено более тысячи сотрудников офисов, и лишь 10% респондентов указали, что считают офис удобным местом для работы, а треть из них убеждена, что стационарная работа демотивирует, поэтому возможность хотя бы часть рабочего времени проводить вне офиса — едва ли не основной приоритет при выборе нового места работы. Наиболее увлечены перспективой удаленной работы молодые сотрудники компаний (18—34 года), причем семь из десяти утверждают, что с радостью восприняли бы такую возможность, а 16% ставят вопрос ребром: если руководство не предоставит им работу вне офиса в течение ближайших нескольких месяцев, они покинут компанию [63].

Трудовая деятельность вне офиса благодаря Джеку Найллзу в 1973 г. получила название «телеработа» (telework, telecommuting, telejob, flexplace, work-at-home, remote work), т.е. работа, выполняемая на расстоянии (от основного месторасположения компании) с помощью различных телекоммуникационных средств. Сотрудников, работающих по такому принципу, стали называть «телеработниками». По различным оценкам, в настоящее время в мире насчитывается около 100 млн телеработников, и их количество с каждым годом увеличивается приблизительно на 25%. В США их численность составляет свыше 50 млн, в Европе — более 20 млн, в России — более 3 млн.

Сотрудников, работающих удаленно, иногда также называют «му- ферами» (MOOFER — Mobile Out of Office workER). Впервые этот термин предложила компания Microsoft. Муферы считают работой то, что нужно делать, а не то, куда нужно ходить, и обычно выполняют свои обязанности более эффективно.

Сотрудники, которым нравится работать независимо, иметь возможность управлять трудовым процессом и собственным временем, которые не нуждаются в директивах руководства и способны самостоятельно принимать решения, ведущие к поставленной цели, принадлежат к новой общности — так называемым «наноботам» (NANOBOTsNearly Autonomous, Notin the Office, doing Business in their Own Time Staff). Их основные черты — независимость и целеустремленность. Имея возможность самостоятельно расставлять приоритеты, они отдают предпочтение работе [64].

Рост числа телеработников обусловлен стремительным развитием средств связи, компьютерных технологий и техники (WiFi, 4G, смартфоны, коммуникаторы, нетбуки, лаптопы). Телекомьютинг — это один из путей минимизации издержек организации. В большинстве случаев он является очень удобным решением не только для работодателя, но и для сотрудников, особенно для людей, живущих в больших городах и тратящих слишком много времени и нервов на ожидание в пробках, испытывающих неудобства, связанные с пользованием метро и другим общественным транспортом. Телеработник может проводить сэкономленное время с пользой не только для себя, но и для работодателя, решая и планируя все дела дома, имея все необходимые для достижения результатов средства связи и труда.

Исследование, проведенное в 2007 г. Международной ассоциацией профессионалов в области управления человеческими ресурсами {WorldatWork), показало, что телекомьютинг, наряду с оплачиваемыми отпусками, медицинской страховкой, корпоративными фитнес-программами, детскими центрами, может выступать инструментом мотивации сотрудников. Более 60% компаний, принявших участие в исследовании, используют модель телекомьютинга. При этом представители половины таких компаний считают, что данный режим работы существенно влияет на мотивацию и лояльность персонала [65, с. 2—3].

С каждым годом расширяются сферы деятельности, в которых используется телеработа, следовательно, будет расти и число телеработников, самостоятельно планирующих и распределяющих свое время, выбирающих место работы. В связи с этим появилось еще одно новое понятие, введенное для сотрудников такого типа. К «белым воротничкам» — работникам умственного труда — прибавились «виртуальные воротнички». Их деятельность характеризуется высокой добавленной стоимостью, они способны осуществлять свои профессиональные обязанности в любом месте и в любое время [66].

Такие сотрудники являются «фундаментом» нового перспективного типа структур — виртуальных. Что нас ждет в этом направлении в будущем? Всеобщая муферизация [17, с. 356—357].

Шаг 12. Запуск бета-тестирования

Следующий шаг — запуск бета-тестирования продукта с целью сбора информации по поводу его улучшения.

Как известно, бета-тестирование (англ, beta testing) по версии сайта ru.wikipedia.org — это процесс интенсивного использования почти готовой версии продукта с целью выявления максимального числа недочетов, ошибок в его работе для их последующего устранения перед окончательным выходом (релизом) продукта на рынок, к массовому потребителю. Такое тестирование предполагает привлечение добровольцев из числа обычных будущих пользователей продукта. Следует постараться получить от каждого пользователя развернутый отзыв, который помог бы определить ключевые преимущества и недостатки новинки.

Шаг 13. Корректировка бизнес-плана

И наконец, последний шаг третьей фазы — это корректировка, пересмотр бизнес-плана.

Цель: изложить полученный на предыдущих этапах опыт в более реалистичном документе. Бизнес-план — это не священный текст: он требует корректировки в соответствии с новыми реалиями.

Продукт, ради которого была создана компания, и продукт, который будет, в конце концов, выпущен на рынок, могут совершенно не совпадать. Поэтому корректировка бизнес-плана является необходимым и почти всегда обязательным этапом.

Компания Ludicorp (www.ludicorp.com), в феврале 2004 г. подарившая пользователям сайт обмена изображениями Flickr (www.flickr.com), была основана изначально для разработки многопользовательской игры Game Neverending. Именно в процессе работы над игрой был создан инструмент, позволявший обмениваться фотографиями и обсуждать их. Это привело к созданию сайта Flickr и совершенно новой бизнес-модели. Ресурс был куплен Yahoo! в 2005 г., а игра Game Neverending лак никогда и не вышла в свет [13, с. 88].

В нем должны быть представлены такие разделы, как идея проекта, описание продукта (услуги), анализ рынка, маркетинг и сбыт, описание источников и направлений финансирования, организационный, производственный и финансовый планы, возможные риски и т.п.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>