Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR в СТАРТАПе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС (ПОПУЛЯРНЫЕ ТЕРМИНЫ HR-МЕНЕДЖМЕНТА). ОСНОВНЫЕ ВЫЗОВЫ XXI ВЕКА

Единственный наш долг перед историей — это постоянно ее переписывать.

Оскар Уайльд

Не только стартапы, но и все предприятия и организации, особенно в периоды экономических кризисов, сталкиваются с рядом серьезных проблем: они должны эффективно решать экономические и финансовые вопросы, выпускать конкурентоспособную продукцию и оказывать конкурентоспособные услуги, осваивать новые технологии, проводить активную маркетинговую политику с целью завоевания рынка и удержания рыночных позиций, осуществлять организационную перестройку компании, готовить персонал к работе во все более непредсказуемой среде, создавать условия труда, не уступающие условиям на предприятиях-конкурентах, и пр. [41, с. 7].

Хорошо известно, что сотрудники — основной фактор, определяющий успех компании. Руководители и владельцы компаний, которые своевременно поняли это, не жалеют средств на развитие своего персонала. Однако подавляющее большинство компаний не в состоянии использовать потенциал своих сотрудников, а методы управления персоналом не обеспечивают достижения целей организации.

Почему же руководители и владельцы компаний не спешат реформировать сложившиеся системы управления персоналом? [42, с. 27] Во-первых, имеет место так называемый «эффект парадигмы». Во-вторых, консерватизм руководителей. В-третьих, отсутствие видимой связи между методами управления персоналом и результатами деятельности компании.

Традиционная система управления персоналом включает в себя такие элементы, как иерархическая структура организаций, основная структурная единица — рабочее место, основные отношения — начальник-подчиненный. Данный подход в свое время привел к тому, что персонал как объект управления встал в один ряд с производством, финансами и маркетингом. Эффективность труда работников значительно повысилась за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных на отмеченных элементах. Однако в нынешних условиях глобализации такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого уровня эффективности.

Смысл современного подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный переход от вопроса, что должен делать сотрудник, к более точному вопросу: каким должен быть сотрудник?

Базисные компетенции сотрудника XXI в. [42, с. 32] — это:

  • • ориентированность на изменения;
  • • получение и использование новых знаний и навыков;
  • • постоянное «рационализаторство»;
  • • эффективное взаимодействие и сотрудничество;
  • • ориентированность на потребности клиентов;
  • • нацеленность на результат.

Если до 1990-х гг., в частности в России, на отделы кадров предприятий возлагалась лишь функция учета кадров, то в последнее десятилетие прошлого века наряду с этим кадровые подразделения стали заниматься подбором персонала на рынке труда, его адаптацией, управлением карьерным ростом, обучением и повышением квалификации сотрудников, их мотивацией, исследованием социально-психологического климата в коллективах, его постоянным мониторингом. Кадровые службы приобрели вес и, соответственно, влияние на жизнь организаций. По сути, начался процесс перехода к регулярному HR-менеджменту, построенному на применении формализованных бизнес-процедур, причем эти процедуры стали стандартизировать посредством использования вычислительной техники.

На службу кадровым сотрудникам организаций пришли профессиональные психологи и социологи с их уникальными диагностическими методиками. В компаниях стали использовать инструменты для осознанного формирования команд (team building), в обучении — широко применять тренинги на открытом воздухе (outward bound), при отборе персонала — ролевые игры, полиграф (детектор лжи), при аттестации — процедуру «ассесмент-центр» и пр.

В первом десятилетии XXI в. широкое распространение получили разнообразные модели компенсационных пакетов, во главу угла были поставлены Я/?-брендинг, создание образа привлекательного работодателя (employer branding), вопросы мотивации и удержания персонала, его удовлетворенности, лояльности, приверженности компании. В практику вошло электронное обучение. Руководители компаний обратили особое внимание на оптимизацию бюджетов кадровых служб. В кадровом обиходе достойное место заняли аббревиатуры KPI, ROI.

Сегодня, в начале второго десятилетия XXI в., этот перечень дополнили: совершенствование внутренних коммуникаций, стремление и способность руководства компаний прислушиваться к сотрудникам, управление идеями (idea management), управление талантами (talentmanagement), нацеленное на привлечение перспективных специалистов, развитие и удержание ключевых сотрудников компании и представляющее собой, по мнению сотрудников компании Watson Wyatt, интегрированный подход к управлению различными Я/?-процессами, включая рекрутинг, наем, быструю адаптацию (onboarding), обучение, управление эффективностью деятельности, развитие лидерства, планирование замещения должностей и многое другое. Фокус внимания кадровиков сместился на оценку эффективности работы персонала, в сферу нематериальной мотивации и этических проблем. В качестве основного объекта ЯЯ-менеджмента теперь выступает организационная производительность [17, с. 352— 353].

Эффективность деятельности любой организации, ее благополучие и процветание напрямую зависят от принятой в ней системы управления персоналом. Мы не случайно постоянно слышим и говорим о глобализации экономики. Сегодня это доминирующий мировой процесс. Данное понятие означает усиление взаимосвязей, взаимодействий и взаимозависимости экономических систем разных стран, интернационализацию производства и капитала, которая ведет к установлению идентичных норм и условий ведения хозяйственной деятельности в государствах, отличающихся уровнем развития, общественно-политическим и социально-экономическим устройством [43].

В Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. [44, с. 3—7] четко и предельно ясно сформулированы вызовы, которые стоят в повестке дня сегодня или встанут уже в ближайшем будущем.

Первый — это усиление глобальной конкуренции, охватывающей не только традиционные рынки товаров, капиталов, технологий и рабочей силы, но и системы национального управления, поддержки инноваций, развития человеческого потенциала.

Второй — ожидаемая новая волна технологических изменений, усиливающая роль инноваций в социально-экономическом развитии и снижающая влияние многих традиционных факторов роста.

Третий — возрастание роли человеческого капитала как основного фактора экономического развития.

Четвертый — исчерпание потенциала экспортно-сырьевой модели экономического развития.

Именно эти вызовы приводят к необходимости по-новому взглянуть на управление персоналом и, особенно, в инновационном бизнесе.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>