Система подачи предложений

Прежде чем рассматривать вопрос о том, для чего нужна система подачи предложений (СПП) в современном бизнесе, необходимо понять, почему он возникает. Может быть по крайней мере три причины появления этого вопроса:

• 1) необходимость снять замечание аудитора по системе менеджмента качества предприятия, выполненной по ISO 9001;
• 2) желание внедрить бережливое производство или KAIZEN по указанию высшего руководства или по требованию потребителей;
• 3) разочарование во внедрении этой системе после неудачных попыток, основанных на рекомендациях литературы или модных консультантов.

Рассмотрим каждую причину.

Первая причина: действительно, ISO 9001 содержит требования об улучшениях, которые осуществляются на основе анализа данных (8.4) путем проведения корректирующих и предупреждающих действий (8.5.2 и 8.5.3). И хотя в стандарте ничего не говорится о системе подачи предложений, логика функционирования системы менеджмента качества требует создания и настройки процесса сбора и внедрения предложений, которые смогут обеспечить высокую эффективность корректирующих и предупреждающих действий.

Как это сделать - отдельная тема, вызывающая появление этого вопроса.

Вторая причина связана с недостаточно точным описанием в литературе путей достижения высшего совершенства на пути к бережливому производству. Так, в классическом труде Вумека и Джонса пятый принцип бережливого производства - постоянное совершенствование - основывается больше на схеме «сверху-вниз», чем на предложениях, поступающих от рядовых сотрудников. В то же время в работах Имаи «Kaizen» и «Gemba Kaizen» утверждается, что достижение совершенства в бизнесе возможно только при всеобщем вовлечении персонала, создании системы предложений от каждого работника как в индивидуальном порядке, так и в составе малых групп. Противоречие между этими подходами, а также не совсем четкое описание самой сути совершенствований приводит к тому, что требования потребителей не удовлетворяются, а указания высшего руководства не выполняются из-за сопротивления персонала и его пассивности в генерации усовершенствований.

Третья причина вытекает из второй и первой, поскольку повторение чужого опыта, следование стандартам, отработанным на других предприятиях, и просто копирование литературных рекомендаций и стандартных советов консультантов может привести к временному успеху. Однако этот успех по мере своего развития тает, оказавшись без базовых поддержек. Чтобы создаваемая в рамках операционной системы предприятия система подачи предложений была действительно эффективной, необходимо создать несколько важных компонентов в системе менеджментов предприятия, цель которых - максимально возможное вовлечение персонала в деятельность по непрерывному повышению эффективности достижения стратегических целей.

Основное назначение системы подачи предложений - повышение операционной эффективности. Каков же результат применения системы подачи предложений «в сухом остатке»? Известны показатели, характеризующие эффективность системы подачи предложений в разных подходах (табл. 16.1).

Приведенные в таблице данные взяты из разных источников и относятся к 1997-2004 гг. Удобно расположить компоненты системы подачи предложений в виде практической схемы (рис. 16.4).

Показатели, характеризующие эффективность системы подачи

предложений

Рис. 16.4. Графическое представление системы подачи предложений

Представление системы подачи предложений в виде замкнутого цикла подчеркивает непрерывность этих процессов, а также их полную зависимость от стратегических целей и сформированных ожиданий потребителей. Можно выделить требования к целям, стратегиям, механизму, движущим силам, компетентности, мотивации и самим предложениям.

Требования к целям системы подачи предложений:

• 1) побуждать к инициативам;
• 2) развивать потенциал персонала;
• 3) давать полезный результат (не обязательно материальный) и повышать эффективность.

Требования к стратегиям системы подачи предложений:

• 1) обучать и создавать лидеров;
• 2) продвигать и пропагандировать технологию знаний;
• 3) создавать и развивать инструментарий улучшений;
• 4) развивать стимулирование;
• 5) совершенствовать и развивать информирование;
• 6) развертывать и поддерживать исследования.

Требования к механизму системы подачи предложений:

• 1) должен быть системой и функционировать в составе системы;
• 2) прямая ответственность руководителя за организацию системы подачи предложений, направление ее деятельности и критерии оценки;
• 3) открытая и понятная система стимулов и вознаграждений;
• 4) формы, форматы и формуляры предложений.

Требования к движущим силам системы подачи предложений:

• 1) политика руководства должна быть направлена на развитие системы подачи предложений;
• 2) руководители всех уровней должны способствовать вовлечению в систему подачи предложений;
• 3) должна быть организована конкуренция идей и предложений (а не количества и планов).

Требования к компетентности системы подачи предложений:

• 1) четкие, однозначные и понятные цели, позволяющие правильно выбрать направления улучшений и определить требования к компетентности;
• 2) целевое обучение;
• 3) умение работать в группах;
• 4) умение обучаться на выставках, конференциях и других отраслевых и межотраслевых сборах;
• 5) обучение вне предприятия, например в командировках.

Требования к предложениям в системе подачи предложений'.

• 1) должны относиться к рабочему месту и рабочей функции сотрудника;
• 2) должны представлять не абстрактные идеи, а четко описанные нововведения, которые можно осуществить на практике;
• 3) должны давать очевидный эффект, заключающийся в уменьшении затрат ресурсов.

Требования к мотивации системы подачи предложений'.

• 1) должна быть понятной, связанной с конкретными результатами и дифференцированной по видам;
• 2) вознаграждение должно быть единовременным, периодическим кумулятивным и по итогам года;
• 3) должна поощрять работу в группах;
• 4) должна предусматривать особенности, связанные с групповыми предложениями.

Большое количество требований не должно смущать, ибо система подачи предложений является стержнем системы непрерывных улучшений.

Для организации непрерывной системы подачи предложений и поддержки постоянной инициативы необходимо осуществлять постоянное выравнивание компетентностей, т.е. способностей применять свои знания и умения. Этот процесс может быть отражен в следующей форме (табл. 16.2).

Таблица 16.2

Форма таблицы для выравнивания компетентностей

Для более качественного управления системой следует ознакомиться также с некоторыми приемами, позволяющими осмысленно направлять подачу предложений.

Руководителей всех уровней необходимо специально обучать, включая в их должностные инструкции ответственность, обязанности и полномочия по поддержке инициатив, чтобы они могли осуществлять поощрение сотрудников. Поощрение инициатив может быть следующим:

• 1) прямая поддержка любых инициатив сотрудников со стороны всех руководителей организации, их обсуждение в малых группах с привлечением специалистов;
• 2) целевое обучение активистов умению выявлять проблемы и находить пути их решения;
• 3) командирование лидеров малых групп для участия в различных конференциях и выставках, где можно получать дополнительную информацию;
• 4) создание программ и проектов по малым улучшениям на основе обсуждения с сотрудниками направлений улучшений, которые в результате накоплений в дальнейшем ведут к прорывам;
• 5) организация специальных собраний для периодического объявления о поданных и внедренных предложениях, эффекте от их внедрения.

Категорически не допускается выставлять инициаторов в отрицательном виде, высмеивать идеи, не дающие эффекта или не подлежащие внедрению. К поощрениям можно отнести и традиционные денежные вознаграждения, величина которых устанавливается в процессе оценки.

Следует помнить, что любые, в том числе денежные, поощрения могут быть, в зависимости от вида предложения, четырех типов:

• 1- й тип. Поощрение за предложение, ведущее к росту эффективности и объема продаж, - как доля от этого увеличения.
• 2- й тип. Поощрение за предложение, позволяющее уменьшить издержки любого типа, - как доля из этого уменьшения.
• 3- й тип. Поощрение за предложение, позволяющее улучшить что-то без явного затрагивания экономических категорий, - выделение денег из специального фонда, образуемого из средств, направляемых на проектирование и разработку, с выплатой по группам оценки.
• 4- й тип. Поощрение за предложение, относящееся к своему рабочему месту и организации внутренней среды, - неденежное поощрение, поскольку реализация этого предложения и так финансируется предприятием, т.е. является скрытым поощрением.

Величина поощрения устанавливается комиссией по оценке дважды. Первый раз устанавливается предварительное значение суммы, величина которой определяется в специальном положении, учитывающем тип предложения и источник поощрения. Поощрения первых двух типов рассчитываются в основном после внедрения по реальному эффекту либо от продаж, либо от уменьшения издержек.

Величина поощрения для предложений третьего типа должна быть незначительной, поскольку в предложениях этого типа главное - показать, что сотрудник этим предложением не зарабатывает деньги, а повышает свой статус и способствует росту авторитета. Рекомендуется максимальную величину вознаграждения для этого типа устанавливать в размере не более 1-5% от уровня заработной платы этой категории работников на предприятии.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Каковы особенности инновационных решений в бизнесе?
• 2. Перечислите основные фазы становления инновационной команды.
• 3. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?
• 4. Перечислите методы, используемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессов.
• 5. В чем заключается суть системы подачи предложений?
• 6. Какие показатели характеризуют эффективность системы подачи предложений?
• 7. В чем заключается суть системы стимулирования и мотивации подачи предложений?