Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Гостиничный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

МЕТОДЫ И СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦАХ И ИНЫХ СРЕДСТВАХ РАЗМЕЩЕНИЯ

Методы и стили управления в гостиничном менеджменте

Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов представляется как выполнение управленческих функций в системе человек—человек. Это накладывает свой отпечаток на выбор методов и стиля руководства гостиничным предприятием.

Слово «метод» происходит от греческого methodos и буквально означает «путь исследования», т.е. способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

При решении той или иной задачи с привлечением различных методов менеджер получает в свое распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Методы могут классифицироваться по следующим основаниям:

О по масштабам применения выделяют методы общие, распространяющиеся на всю деятельность организации, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой организации или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и т.п.);

О по отраслям и сферам применения — в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

О по роли на различных этапах жизнедеятельности организации — методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и т.д.;

О по степени опосредованности воздействия — прямые и косвенные;

О по уровню обобщения управленческих знаний — методы теории и практики управления;

О по управленческим функциям — методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и проч.;

О по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.

В отношении критерия управления объектами и задачами существует широкий спектр методов управления. Так, разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т.д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и т.п.

Методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные предприятия, организации, объединения и трудовые коллективы.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора наиболее эффективных при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения их совокупности путем классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо определить:

О их направленность — ориентацию на определенный объект управления — организацию, отдел, подразделение и т.д.;

О их содержание — совокупность специфических приемов и способов воздействия;

О их организационную форму — способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

В практике управления гостиничными предприятиями одновременно применяют экономические, организационно-административные, социально-психологические методы и их сочетания.

Экономические методы в управлении занимают центральное место, так как отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными интересами людей. Применение этих методов целесообразно тогда, когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо по меньшей мере обеспечить действие обратной связи организации на экономические стимулы. Реальный переход к экономическим методам руководства возможен только в условиях обоснованной самостоятельности: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), заработной платой и реализует свои экономические интересы.

В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в таких формах, как планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование. Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Например, в гостинице «Гуру» (г. Екатеринбург) используются экономические методы управления: там разработана жесткая система штрафов за неисполнение служебных обязанностей и нарушения должностных инструкций, а также присутствует административный метод управления, который проявляется в воздействии руководителя на персонал с помощью распоряжений и взысканий.

Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения как часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать верным ни с научной точки зрения, ни практически, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права. Однако административные методы не следует отождествлять с администрированием — волевыми и субъективными методами руководства.

Организационно-административные методы призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда и регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

О обязательное предписание — приказ, запрет и т.п.;

О согласительные формы — консультация, разрешение компромиссов;

О рекомендации, пожелания — совет, разъяснение, предложение идр.

Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

От других методов организационно-административные методы отличают четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. По сути это методы принуждения, которые будут сохранять свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность человека.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Формы такого подчинения должны носить благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе, не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, которые исключают взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

О вынужденным и навязанным, когда подчиненные испытывают неприятное чувство зависимости и понимают его как нажим «сверху»;

О пассивным подчинением, для которого характерна удовлетворенность подчиненных, связанная с освобождением от принятия самостоятельных решений;

О осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненных.

Использование организационно-административных методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в конечном счете это ведет к усилению пассивности подчиненных, а иногда к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, осуществляемые посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Таким образом, организационно-административные методы управления опираются на систему законодательных (нормативных правовых) актов и силу власти менеджера, решают те же задачи, что и другие методы менеджмента, однако осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия на управляемую систему.

В качестве варианта применения экономических и организационно-административных методов управления в гостинице может быть борьба с косвенными видами воровства, такими, как «фантики», саботаж и безделье, прокрутку денег, взятых под отчет, пересортицу и промышленный шпионаж.

«Фантики» — самый безобидный вариант косвенного воровства в виде мелких потерь собственника, связанных с использованием работниками ресурсов гостиницы в собственных целях. Например, блуждание по Интернету с компьютера гостиницы, распечатка материалов на бумаге гостиницы, междугородные звонки с телефона гостиницы, поездки по собственным делам на корпоративном транспорте и т.п. Как правило, эти потери столь невелики, что им не придают особенного значения. Например, сотрудник ищет в Интернете материалы для доклада по физике своему сыну-школьнику, распечатывает их и относит домой. Гостиницу может изначально не сильно озаботить расход 15 Мбайт трафика (примерно 30 руб.), когда гостиница в целом тратит гигабайты, и 5—10 листов бумаги при общем ее расходе 2—3 пачки в день. Однако суммарные расходы или потери будут весомыми, если учесть число работников гостиницы, имеющих доступ к подобным ресурсам.

Проблема «фантиков» возникает тогда, когда организация предлагает низкую оплату труда, задерживает заработную плату, часто и много штрафует. Работники начинают использовать для собственных нужд ресурсы организации, не находящиеся под запретом («если нет денег, возьмем фантиками»). Это позволяет им оправдывать в собственных глазах свое присутствие на работе. Указанная проблема возникает также при недостаточной загруженности работников: начинается слежение на специализированных сайтах за изменением курса доллара, за ростом стоимости барреля нефти, за политическими событиями в стране и в мире, чтение гороскопов и т.д.

Саботаж и безделье — разные явления, но они отнесены к одной категории, поскольку итогом того и другого является отсутствие результатов (особенно с финансовой точки зрения). При этом в организации все выглядит вполне «по-рабочему»: процесс идет, все заняты делом, но результата нет. В данном случае, возможно, ваши работники устроили саботаж. Большая советская энциклопедия трактует саботаж как умышленный срыв какого-либо мероприятия, уклонение от работы или умышленное недобросовестное ее выполнение.

Например, смена (увольнение) специалиста по персоналу в следующей ситуации. Гостиница печатает объявления о вакансии в виде огромных модулей во всех газетах, действующих на рынке труда, что стоит немалых затрат. Специалист по персоналу как кандидатура на увольнение ответствен за общение с соискателями по телефону и проведение с ними собеседований. Когда желающие занять предлагаемую вакансию звонят по объявлению, действующий кадровый работник спрашивает: «Где вы живете? У станции метро “Проспект Вернадского”? Тогда вам наша гостиница не подойдет — далеко», — и бросает трубку. Иначе говоря, кадровик делает свою работу так, чтобы работы не было. В итоге значительная сумма денежных средств на объявления потрачена напрасно, как и жалованье самого сотрудника. К этому надо добавить упущенную выгоду из-за пустующих рабочих мест в отделах гостиницы и в будущем подпорченный среди потенциального персонала имидж гостиницы.

Безделье — состояние бездействия, праздности. Нередко простои в работе возникают по вине самой гостиницы, а порой работники сами ищут «непыльной» занятости. Независимо от причин безделья для работодателя оно выливается в убытки, так как праздный персонал не только получает зарплату за ничегонеделание, но и, скучая, стремится себя занять. Часть убытков в данном случае приносят «фантики», часть — бесконечные чаепития, чтение газет, пустые разговоры и т.п., в которых незанятый персонал отвлекает от работы свое окружение.

Прокрутка денег, взятых под отчет, играет на руку бухгалтеру, решившему улучшить свое материальное положение. Казалось бы, не воровство, так как под отчет можно взять лишь те деньги, которые в настоящий момент не используются организацией. Однако при наличии прорех в системе бухучета у бухгалтера есть шанс присвоить эти деньги. К тому же дивиденды от вложения средств под проценты могла бы получить организация. Следовательно, возникает источник недополученной прибыли. Данная проблема появляется тогда, когда есть возможность («черный нал», бесконтрольность работы бухгалтера) и «моральный закон» бухгалтера допускает такие махинации в силу его воспитания и особенностей личности.

Пересортица — перевод товара из одного (обычно более низкого) сорта в другой (обычно в более высокий) с целью продажи по более высокой цене. Обычно она присуща очень опытным ворам, технологии наживы на ней отрабатываются годами. На первый взгляд данный вид воровства кажется воровством у конечного потребителя, однако оно отрицательно сказывается на имидже гостиницы в целом, что снижает объем продаж и в конце концов также приводит к убыткам.

Причиной воровства на пересортице является мотивация особого рода — мотивация персонала, заинтересованного именно в такой работе, которая бы позволяла практически без риска «делать свой маленький бизнес». В гостинице это касается в основном службы питания.

Промышленный шпионаж — вид недобросовестной конкуренции, деятельность по незаконному добыванию сведений, представляющих коммерческую ценность, а часто и коммерческую тайну. Как правило, целью промышленного шпионажа является клиентская база, технологии и рецептуры, ноу-хау, цены и маркетинговые стратегии, особо ценные специалисты и ключевые работники, финансовое состояние, планы на будущее. Утечка информации подобного рода не просто снижает прибыли организации или его конкурентоспособность, но способна привести даже к краху бизнеса.

В процессе шпионажа тайные мероприятия по получению требуемой информации проводятся с помощью специальных агентов: иногда к конкуренту направляют на работу «засланных казачков», которые добиваются доверия и всю добытую информацию передают своему истинному работодателю, иногда такие агенты вербуются из числа лояльного ранее персонала. Работники соглашаются шпионить из-за низкой заработной платы, чувства мести, обиды, карьерных амбиций.

Косвенные виды воровства и методы борьбы с ними систематизированы в табл.6.1.

Таблица 6.1. Косвенные виды воровства и методы борьбы с ними

Вид косвенного воровства

Сущность вида воровства

Метод борьбы

«Фантики»

Мелкие потери собственника, связанные с использованием работниками ресурсов компании в собственных целях, например блуждание по Интернету с компьютера гостиницы, распечатка материалов на бумаге гостиницы, междугородные звонки с телефона организации, поездки по собственным делам на корпоративном транспорте и т.п.

Современная выплата заработной платы, отсутствие непомерных и неоправданных штрафов, соответствие размера оплаты труда как рыночным реалиям, так и трудозатратам работника, ценности результатов его труда, загрузка его работой и четкий контроль за ее выполнением

Саботаж

Умышленный срыв какого-либо мероприятия, уклонение от работы или умышленное недобросовестное ее выполнение

Разработка кодекса корпоративного поведения, отслеживание изменений мотивации персонала, чуткое отношение к работникам, а также строгий отбор при найме работников

Безделье

Состояние бездействия, праздности, рождающее простои в работе

Нормированные перекуры и регулярная отчетность с «разбором полетов»

Прокрутка денег, взятых под отчет

Взятие под отчет денег, которые в настоящий момент не используются организацией, с целью присвоения, получения дивидендов и прочей выгоды

Официальная бухгалтерия и наличие контроля

Пересортица

Перевод товара из одного (обычно более низкого) сорта в другой (обычно в более высокий) с целью продажи по более высокой цене

Глубинная проверка силами службы безопасности гостиницы нанимаемых сотрудников, «выращивание» кадров в гостинице посредством привлечения на свободные рабочие места молодых людей — практикантов

Окончание табл. 6.1

Вид косвенного воровства

Сущность вида воровства

Метод борьбы

Промышленный шпионаж

Деятельность по незаконному добыванию сведений, представляющих коммерческую ценность, а часто и коммерческую тайну

Разработка кодекса корпоративного поведения, отслеживание изменений мотивации персонала, чуткое отношение к работникам, а также строгий отбор при найме

Общими методы борьбы с воровством персонала являются: построение четкой системы контроля за движением материальных ценностей, технические средства обнаружения воровства, создание корпоративной культуры (включая коллективную ответственность), разработка оптимальной системы, мотивации и материального стимулирования персонала, тщательная проверка сведений при найме о лицах, допускаемых к работе с товарно-материальными ценностями.

Устранение причин указанных видов воровства скорее всего приведет к желаемому результату. Так, своевременная выплата заработной платы, отсутствие непомерных и неоправданных штрафов, соответствие размера оплаты труда как рыночным реалиям, так и трудозатратам работника, ценности результатов его труда, загрузка его работой и четкий контроль за ее выполнением устранит проблему «фантиков»; официальная бухгалтерия и наличие контроля сведет на нет возможности бухгалтерских манипуляций неучтенными наличными деньгами; разработка кодекса корпоративного поведения, отслеживание изменений мотивации персонала, чуткое отношение к работникам, а также строгий отбор при найме позволят избежать саботажа и шпионажа в интересах конкурентов, а нормированные перекуры и регулярная отчетность с «разбором полетов» исключит безделье.

В указанную схему (методы борьбы, основанные на устранении причин воровства) не укладывается борьба с воровством на пересортице, так как его причиной является мотивация особого сорта, поэтому не поможет ни работа с мотивацией, ни повышение заработной платы. Контроль деятельности такого работника затруднен его высоким мастерством, и при найме сложно определить такую мотивацию. В качестве более или менее действенных мер можно предложить глубинную проверку нанимаемых сотрудников силами службы безопасности гостиницы, а также «выращивание» кадров в гостинице посредством привлечения на вакантные места молодых людей — практикантов, пока они еще учатся в специализированных учебных заведениях.

Социально-психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Как свидетельствуют социологические исследования, успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 % от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характер каждого человека, можно ориентировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Так как каждой группе свойствен свой психологический климат, существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. По утверждению японских социологов, от настроения, желания человека работать и от морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Воздействие на коллектив будет наиболее результативным, если руководитель знает моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов и, руководствуясь этим, осуществляет управляющее воздействие, используя социально-психологические методы — совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Использование в практике управления гостиницей социально-психологических методов управления позволяет своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия работников в управлении.

Одним из примеров применения социально-психологических методов является программа здорового образа жизни, значительно улучшающая показатели деятельности работников при ее внедрении.

Так, сеть отелей Westin Hotels & Resorts запустила глобальную корпоративную программу Associate Enrichment Program, предоставляющую работникам сети во всем мире корпоративные «Элементы хорошего самочувствия» (Elements of Well Being Platform) с помощью характерных черт бренда Westin. Учитывая значительный опыт в сфере создания уникальных продуктов для клиентов, Westin предлагает специальные программы для своих работников, которые стимулируют их поддерживать здоровый образ жизни как на рабочем месте, так и во время отдыха.

Послы здорового образа жизни знакомят сотрудников с новыми технологиями по улучшению качества воздуха, пересматривая существующие и открывая новые возможности. В отелях Westin появились растения, нейтрализующие вредные вещества. Например, карликовую финиковую пальму и спатифиллум размещают около ксероксов и принтеров для поглощения вредных выбросов. Кроме того, работникам отелей рассказали о различных методах экономии энергии и вреде курения, а также о программах и способах отказа от курения. Являясь первым крупным брендом в гостиничной индустрии, осуществляющим smoke-free политику, Westin стремится к введению инновационных технологий и практик, позволяющих как гостям, так и персоналу находиться в благоприятной атмосфере с чистым воздухом.

Прежде чем приступить к реализации знаменитых программ лояльности для своих сотрудников по всему миру, в Westin тщательно изучили статистические показатели о профилактических мероприятиях на рабочем месте и нашли убедительные доказательства в поддержку инициативы бренда. Согласно результатам исследования, проведенного среди 10 624 сотрудников из 49 компаний, такие связанные с образом жизни показатели, как склонность к ожирению, курение, плохая физическая подготовка и недостаточное потребление овощей и фруктов, приводят к продолжительным отпускам по болезни, а также низкой производительности труда. Исследования также доказывают, что оздоровительные программы на рабочем месте не только позволяют сократить расходы на медицинские препараты, но и способствуют уменьшению числа пропущенных рабочих дней и увеличению производительности труда.

Понятие и характеристика стилей руководства. Приведем наиболее полное определение данного понятия.

Стиль руководстваI) относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера; 2) манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль и метод руководства существуют в единстве: стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод может реализовать личность, обладающая конкретными качествами. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления — экономические, организационно-административные, социально-психологические.

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, поскольку он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно этой личностью.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

О управлять — менеджер дает точные указания подчиненным и следит за выполнением его заданий;

О направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с подчиненными, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

О поддерживать — менеджер оказывает помощь подчиненным при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

О делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели организации.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левином, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает и (или) отменяет решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности — приказы и команды. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое он воспринимает с осторожностью или вообще не воспринимает, так как в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже тех, кем руководит, или в том случае, если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Этот стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных; она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто говорит: «Мы с тобой не сработаемся». Естественно, в таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу работники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует вторым специалистам, доверяет персоналу. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличают безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из всего арсенала средств воздействия на коллектив у либерала основное место занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные подчиненные требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство. Руководитель либерального стиля не проявляет организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:

  • 0 единолично принимает решение и извещает о нем («чистый» автократ);
  • 0 «внушает» решение;
  • 0 высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы, предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения, раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);
  • 0 устанавливает ограничения и просит работников принять решение; позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистый» либерал).

Руководитель в зависимости от того, какую роль он отводит подчиненным в процессе принятия решений, использует один из пяти стилей руководства согласно модели принятия решений Врума—Йеттона:

  • 1) руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся в его распоряжении в данный момент информацию;
  • 2) руководитель получает от подчиненных необходимую информацию и затем решает проблему, а роль подчиненных сводится к предоставлению информации;
  • 3) руководитель излагает возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, в индивидуальной беседе и выслушивает их идеи и предложения. Руководитель сам принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных;
  • 4) проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и они вместе ее обсуждают, высказывая свои мнения и предложения. После этого руководитель самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных;
  • 5) руководитель излагает проблему группе подчиненных, и вся группа вместе с руководителем находит и оценивает возможные альтернативы решения. В этом случае роль руководителя схожа с ролью председателя собрания. Руководитель не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Варианты 1 и 2 относятся к авторитарному стилю принятия решений, 3 и 4 — к консультативному, вариант 5 — полное участие.

Выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей зависит от характера ситуации и от характера проблемы.

Врум и Йеттон разработали модель дерева решений и семь критериев, по которым оценивается ситуация подчиненные — руководитель:

  • 1) значение качества решения;
  • 2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
  • 3) степень структурированности проблемы;
  • 4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
  • 5) вероятность (определяемая на основе прошлого опыта) поддержки подчиненными авторитарного решения руководителя;
  • 6) степень мотивации подчиненных достичь целей организации;
  • 7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре — к факторам, определяющим согласие подчиненных.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>