Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Гостиничный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ГОСТИНИЦ И ИНЫХ СРЕДСТВ РАЗМЕЩЕНИЯ

Миссия и цели гостиниц и иных средств размещения

Миссия организации может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация.

Миссия (англ, mission) — основная цель организации, смысл ее существования; одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия организации должна быть четко сформулирована, поскольку отсутствие единого понимания миссии среди управленцев организации может привести к несогласованности действий.

Существуют разные определения понятия «миссия». Миссия — это:

О смысл существования организации с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации работников организации;

О основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии;

о философия и предназначение, смысл существования организации.

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния.

Обычно формулируется два варианта миссии. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди — наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель — превзойти ожидания», «наша цель — обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке.

Расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них: цель функционирования организации, область деятельности организации, философия организации, методы достижения поставленных целей, методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе то, что придает ей уникальность, характерную именно для той организации, которая ее сформировала.

Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия видения, ценностей, целей, показателей результативности, целевых показателей, ключевых факторов успеха, компетенций. Все эти понятия формулируются на основе миссии.

Задача миссии — в краткой форме выразить устремления организации, которые могут быть похожи на некую мечту, но мечту достижимую, вдохновляющую на изменения, развитие, достижение.

Группа людей, которых объединяет какая-то идея, способны решать великие задачи, опираясь только на свой энтузиазм и веру в достижимость и реальность поставленных целей. Именно в этом состоит исключительная роль миссии — вдохновить работников на достижение великих целей, заставить их поверить в их реальность и достижимость. Иначе говоря, роль миссии в мотивации работников, что нельзя достичь никаким материальным стимулированием.

Миссия отражает интересы собственников, клиентов и работников организации. Миссия не должна быть обязательным атрибутом, как дань моде или рекламе, а необходимым фундаментом, на котором строится организация и от которой отталкивается руководитель, принимая ключевые решения.

Пример правильно сформулированной миссии. Миссия американского банка San Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Сформулированная неправильно миссия вызывает недоверие, потому что содержит либо пустые, либо стандартные слова или декларации и не стоит даже того времени, которое требуется на ее прочтение. Миссия должна не «вдохновлять», а вызывать доверие в качестве реальной цели, к которой реально стремятся организация и ее работники, миссия должна быть сердцем организации, чтобы достичь желаемого результата.

Истинное назначение миссии — направлять работников организации, указывать им выбранную стратегию, мегацель. Цель, задекларированная в миссии, должна реально быть для организации главной и основной. Миссия определяет суть существования организации и консолидирует персонал вокруг этой идеи. Можно даже говорить о некотором программировании работников на достижение и реализацию данной идеи.

Если о цели, изложенной в миссии, забывают сразу, как только поставлена последняя точка или как только миссия опубликована, это может принести лишь вред. Миссия не должна быть составлена из стандартных словосочетаний, которые не отличаются от языка финансовых или других отчетов. Тогда это будет похоже на стремление выделиться на черном автомобиле в ряду других черных автомобилей с миссией «мы будем производить самые черные автомобили для наших клиентов с максимальной эффективностью и отдачей, принося высокий доход нашим акционерам. И мы, кроме того, очень любим наших сотрудников». Большая часть созданных отечественными организациями миссий (80-90 %) представляют собой просто дань моде и попытку следовать неким стандартам менеджмента, но не приносят своей организации никакой пользы, хотя на их разработку были потрачены значительные средства.

Основные признаки неверно сформулированной миссии состоят в следующем:

0 миссия содержит фразы о том, что весьма далеко от реального бизнеса организации и ее отношений с клиентами; о миссия содержит стандартные неконкретные фразы, которые не позволяют понять, что именно делает или собирается делать организация;

о никак не связана с планами организации, с тем направлением, в котором организация реально движется; о работники организации воспринимают миссию не как некое направление своих действий, а скорее как элемент обязательных правил типа распорядка дня или делового дресс-кода.

Основная причина — неспособность организации понять собственную уникальность (предназначение) и связать ее с тем бизнесом, которым она занимается. Ведь миссия изначально задумывается как путеводная звезда бизнеса, как ориентир, инструмент, позволяющий добиться успеха. В противном случае организация пытается выдать желаемое за действительное.

Примеры миссий всемирно известных гостиничных цепей, российской самостоятельной гостиницы, а также западной школы гостиничного менеджмента, ведущей подготовку специалистов в этой области. Миссия сети отелей Ritz-Carlton: «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю. Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку... Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».

Миссия сети гостиниц Marriott: «Занять и удержать ведущее положение на рынке гостиничных услуг, проявляя особую заботу к гостям, партнерам по бизнесу, сотрудникам и обществу».

Миссия школы гостиничного менеджмента Ritz: «Колледжи Сезар Ритц в Швейцарии предлагают бизнес-образование мирового класса в области гостеприимства. Нашими приоритетами являются академическая точность, швейцарская профессиональная подготовка, мульти- культурная осведомленность и заботливый подход к личностному развитию наших студентов. Мы гордимся нашей всемирной сетью гостеприимства среди работодателей и выпускников. Наши выпускники являются профессионалами и лидерами, которые превышают ожидания клиентов и работодателя благодаря своему постоянному стремлению к совершенству».

Миссия гостиницы «Гуру» (г. Екатеринбург, http://guruhotel.ru/): «Постоянная готовность и желание радушно принимать гостей, предоставляя им уютные и комфортные номера, безопасные условия для отдыха и временного проживания, удовлетворяя при этом их бытовые потребности таким образом, чтобы они чувствовали и долго сохраняли в своей памяти теплоту гостеприимства».

Миссия Хелиос Spa & Resort (Болгария, http://royalmedgroup.com/hotels/ helios_spa_resort_zolotie_peski/): «Удовлетворять потребности всех своих гостей, обеспечивая индивидуальный уход, комфорт и превосходную атмосферу, которую они ждут».

Миссия компании «Аккорд Менеджмент групп» (гостиничный оператор, http://www.accordmg.ru/mission.html): «Мы видим свою миссию в том, чтобы создать уникальный российский национальный гостиничный продукт на основе сохранения культурного наследия, воплощенного в интерьерах, архитектуре, традициях, образах и сервисе; чтобы обеспечивать людей, путешествующих по России с различными целями, качественными гостиничными услугами, доступными и удобными в потреблении, сберегая время и средства наших потребителей для полноценной жизни вдали от дома.

Мы создаем российскую национальную гостиничную компанию нового типа, основа которой — команда профессионалов нового поколения с отсутствием стереотипов, с новым мышлением, с новым взглядом на гостиничные технологии и гостиничный продукт.

Мы созданы для того, чтобы российские отели занимали лидирующие позиции, служили примером для подражания, ориентиром в мировом гостиничном бизнесе.

Мы строим свою работу с партнерами на основе полной и открытой аналитической информации, позволяющей объективно принимать решения по каждому этапу проекта управления».

Цель — состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей; можно сказать, что цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выбор цели, в особенности стратегической, — одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как организацией в целом, так и отдельным управленцем.

Этапу определения целей организации предшествуют этапы определения миссии организации и системы ценностей, которых она придерживается.

Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития организации. Миссия и стратегия (стратегические цели) определяют приоритеты, которых придерживается организация при выработке целей.

Противоречие, заключенное в понятии «цель», — необходимость быть побуждением к действию, «опережающим отражением» или «опережающей идеей» и одновременно — материальным воплощением этой идеи, т.е. быть достижимой, проявлялось с момента возникновения этого понятия.

В управлении системами необходимо учитывать противоречие между целями объекта и субъекта управления: с одной стороны — идеальное устремление объекта, отражающее направленность процесса самоорганизации, с другой стороны — цель субъекта управления (наблюдателя), которая должна быть конкретна и достижима, так как по ней оценивается результативность воздействия. Чем больше цель субъекта соответствует цели объекта управления, тем эффективнее управление. Например, для организации поездки трудового коллектива на загородный отдых руководителю нужно прикладывать на порядок меньше усилий, чем для организации субботника. Противоречие целей субъекта и объекта управления (когда при достижении цели объектом управления невозможно достичь цель субъекта управления) усложняет управление или делает его невозможным. Например, в макроэкономике несоответствие индивидуальных целей участников рынка и целей общества приводит к так называемым фиаско рынка: рыночные механизмы самоорганизации не работают или работают плохо в регулировании монополий, создании продуктов общего пользования, эксплуатации природных ресурсов и др. Выявление и разрешение противоречий целей объекта и субъекта управления обеспечивает развитие системы, максимизацию эффекта от применения механизмов самоорганизации, минимизацию расходов при решении управленческой задачи, минимизацию аппарата управления.

Выделяют следующие виды целей:

  • 1) стратегические, формируемые при определении долговременной политики развития организации, тактические, формируемые при решении оперативных задач управления с учетом стратегических целей;
  • 2) траекторные, или направляющие, определяющие общее направление, в котором должно изменяться состояние управления объекта (например, увеличение прибыли организации является лишь направлением), и точечные, формируемые как конкретный результат, к которому стремится организация в своей деятельности;
  • 3) цели по сферам деятельности (экономической, финансовой, социальной, экологической и т.д.):

О в сфере маркетинга — максимизация доли организации на рынке, максимизация объема сбыта, создание имиджа и т.д.;

О в сфере производства — повышение качества продукции, рост производительности труда, снижение затрат различных видов ресурсов и т.п.;

О в научно-технической сфере — фактически можно перечислить все предыдущие;

О в социальной сфере — повышение мотивированности труда, достижение внутриорганизационной идентификации и др.;

О в сфере финансов — максимизация прибыли, максимизация валового дохода;

  • 4) цели различных иерархических уровней составляют «дерево целей», которое используется в методах Паттерн, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др. В настоящее время программно-целевой подход, в основе которого лежит дерево целей, является одним из основных методов перспективного планирования;
  • 5) кооперирующиеся и конкурирующие цели. Управленческие воздействия, необходимые для реализации кооперирующихся целей, подкрепляют друг друга, так что достижение одной из целей может обеспечить достижение другой, кооперированной с ней цели. В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Источниками конфликтов является использование в процессе их реализации одних и тех же объективно лимитированных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.), различные горизонты действия целей, различия интересов разных групп в организации;
  • 6) долгосрочные — 5 лет и более, среднесрочные — от года до 5 лет, краткосрочные — до одного года. В современных условиях, характеризующихся высокой динамичностью среды, сроки це- леполагания сужаются: долгосрочные — до 6 месяцев, краткосрочные — месяц.

К формулированию целей предъявляются следующие требования:

О комплексность — охват всех аспектов проблемной ситуации;

О системность — учет всех составных элементов системы управления объектом, необходимых для обеспечения эффективного достижения поставленных целей;

О согласованность — не должны противоречить друг другу, или выработано компромиссное решение/цель;

О достижимость — реальность состояния объекта управления, к которому стремится организация;

О конкретность — четкое определение управленческих воздействий;

О гибкость — возможность коррекции в случае изменения внешних или внутренних условий;

О приемлемость — для основных субъектов, определяющих деятельность организации.

В концепции «управления по целям» (management by objective) (также «управление по результатам») для достижения эффективности при постановке цель (или, точнее, планируемый результат) проверяется по критериям акронима SMART:

О Specific — конкретная, определенная. Так, цель «немедленно нажимать кнопку» не является четкой; правильной будет «нажимать на кнопку в течение 1 с»;

О Measurable — измеримая: цель должна подразумевать количественную измеримость результата;

О Achievable — достижимая: цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя (или Agreed, Attainable, Assignable, Appropriate — соответствующий, Actionable);

о Relevant — соответствующая контексту: достижение цели должно быть обеспечено ресурсами (или Realistic — реальная, Results, Results-focused/Results-oriented — сосредоточен- ный/направленный на результат, Resourced);

О Timed/Time-bounded — привязанная к точке/интервалу времени. Нет привязки — нет цели (есть мечты).

Примеры целей, сформулированных разными компаниями в области оказания гостиничных услуг.

Стратегические цели «Аккорд Менеджмент групп» (гостиничный оператор, http://www.accordmg.ru/mission.html):

о по отношению к рынку гостиничных услуг — занять рыночную нишу концептуальных отелей с уровнем качества * ? * ?, предназначенных для деловых людей как основной категории гостей (вне зависимости от цели путешествия — рекреационной или бизнес); о по отношению к заказчикам — занять рыночную нишу управляющих компаний полного цикла — маркетинг и предынвестиционная оценка проекта, проектирование, функции техзаказчика, комплектация, запуск, эксплуатация.

Цели гостиницы «Гуру» (г. Екатеринбург, http://guruhotel.ru/):

  • У) получение прибыли;
  • 2) привлечение большего числа клиентов;
  • 3) постоянное внедрение новых технологий и развитие гостиницы. Цели Ritz-Carlton. Чтобы повысить эффективность деятельности компании на всех уровнях, была разработана «концепция пирамиды», которая пересматривается и корректируется каждый год. Верхний уровень — основная задача организации — быть главным мировым поставщиком путешествий класса люкс, продуктов и услуг отельного бизнеса. На следующих ступенях — миссия Ritz-Carlton на 10 лет, направленная на увеличение доходов, 5-летний задел (состоит из 14 «насущных целей»), тактика для улучшения ключевых процессов, стратегии и планы действий для привлечения клиентов и продвижения на рынок. В основании пирамиды — система и методы внедрения общего качества управления компанией.

Сопоставив требования к формированию целей компании и декларируемые функционирующими гостиницами цели, приведенные в примерах, можно сделать вывод, что эти цели сформулированы не в соответствии с предъявляемыми требованиями, такими, как измеримость, конкретность, рассчитан- ность по срокам. В связи с этим нельзя понять, насколько данные цели реальны и достижимы.

Стратегия «голубого океана», предложенная Чен Кимом и Моборном, абсолютно меняет взгляд на построение миссии и целей организации, столь привычных в конкурентной среде.

Миссия в стратегии «голубого океана» формируется так: организация должна вырваться из «алого океана» конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия «голубого океана» предлагает отказаться делить с другими существующий (и зачастую уменьшающийся) спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

Суть стратегии «голубого океана» заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна, а в долгосрочной перспективе — губительна для организации. Авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными «крови» «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников.

«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую организация создает, исходя из: неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею; концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта; ориентации на привлечение «неклиентов» организации к потреблению продукта. В «голубом океане» организация не обязана выбирать между стратегией низких издержек и стратегией высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.

Стратегия «голубого океана» — результат 15-летних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что за указанный период 86 % бизнес-начинаний представляли собой линейные расширения, т.е. совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62 % суммарных доходов и лишь 39 % прибыли. Другими словами, именно «голубые океаны» перспективны для получения наибольшей прибыли, а конкурентов там вовсе нет, поскольку организация, создавшая «голубой океан», является в нем первой и надолго единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией; это скорее стратегический шаг, выигрышное решение организации для ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии «голубого океана», т.е. ее диагностики и построения, является «стратегическая канва», для построения которой необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов, выступающих предметом конкуренции в данной отрасли. Компания также анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому фактору. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

Анализ «стратегической канвы» позволяет организации определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. С помощью «стратегической канвы» такое сходство определить легко: графические формы «стратегической канвы» организаций со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.

После анализа «стратегической канвы» и разных факторов конкуренции для разных организаций и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству организации задать себе четыре вопроса:

  • 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый признак ресторана, как официанты, был сразу намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.
  • 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы, как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, для американских потребителей не имеют особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.
  • 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания

Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит ряд ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука, широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет, возможность приобретения тематических подборок песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Например, авиакомпания Virgin оставила позади даже крупных конкурентов, предложив нестандартный, но востребованный набор услуг авиапассажирам, включая массаж во время полета. Авиакомпания NetJets предлагает корпоративным клиентам такую услугу: пользование частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на собственно содержание такого самолета за счет компании.

Методика создания «голубых океанов» доведена до простого графического представления и нескольких легкозапоминающихся правил. Например, предлагается прокладывать путь в «голубой океан» с помощью матрицы, получившей название «упразднить—снизить—повысить—создать», а для работы с коллективом воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Опираясь на свои исследования, авторы предложили шесть путей создания «голубого океана», которые состоят в следующем:

  • 7) рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют потребителям равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. Чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности;
  • 2) исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы помимо цены и качества влияют на выбор клиентов;
  • 3) рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия;
  • 4) рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для потребителя;
  • 5) проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность продукта для потребителей;
  • 6) всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана».

Главное отличие стратегии «голубого океана» от всех других стратегий в том, что ее приверженцы не стремятся обогнать конкурентов, а вместо этого создают инновацию ценности. В отличие от просто инноваций, которые реализуются, как правило, за счет высоких издержек и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>