Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Гостиничный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Франчайзинг.

Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная компания заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании. Иначе говоря, небольшая и малоизвестная гостиница включается в сбытовую сеть известной гостиничной цепи, что расширяет ее возможности контролировать рынки с минимальными затратами.

К основным преимуществам организации деятельности гостиницы на основе договора франчайзинга с известной компанией с можно отнести следующие:

О экономия средств франчайзи (франчайзополучателя) на продвижении услуг, поскольку бренд франчайзера (франчайзодателя) уже известен и признан на рынке;

О гарантия высокого качества услуг благодаря разработанным франчайзером (франшизодателем) процедурам и стандартам обслуживания;

О гарантия компентного управления за счет постоянного контроля со стороны франчайзера;

о подключение гостиницы к международным системам бронирования и включение в директорию франчайзера;

о обучение персонала, общая маркетинговая политика и реклама.

Основные возможные недостатки представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга

п/п

Недостаток для франчайзодателя

Недостаток

для франчайзополучателя

1

Невозможность завершения отношений с франчайзополучателем, который не следует правилам системы. Франчайзинговый договор не предусматривает возможность расторгнуть контракт с франчайзополучателем, что осложняет вывод из системы франчайзополучателя, который не выполняет законов франчайзингового бизнеса

Франшизополучатель должен соблюдать правила франчайзинговой системы, сформулированные во франчайзинговом договоре; их должны выполнять все франчайзополучатели без исключения. Франчайзополучатели могут вносить свои предложения, но не могут менять систему

2

Франчайзополучатель не является работником франчайзодателя, поэтому даже при наличии договора могут возникать трудности при контроле сделок, осуществляемых франчайзополучателем в своем бизнесе

В дополнение к франчайзинговому договору франчайзополучатель должен следовать специальным правилам проведения ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг,

Окончание табл.1.2

п/п

Недостаток для франчайзодателя

Недостаток

для франчайзополучателя

предлагаемых потребителю. Франчайзополучатель должен дать согласие на принятие этих ограничений до начала действия франчайзингового договора

3

Если какой-нибудь франшизополучатель плохо ведет бизнес, то это негативно сказывается на работе всей франчайзинговой системы

Франшизополучатели не могут конкурировать друг с другом. Хотя франшизополучатель является независимым владельцем бизнеса, он выступает важным связующим звеном в сети владельцев франшизы. Несмотря на то что франшизополучатели предоставляют на рынок одинаковые продукты или услуги, они не являются конкурентами

4

Франчайзополучатель обязан представить отчет об обшей сумме оплаты за сервис. Франчайзополучатель может попытаться скрыть сумму продаж и предоставить неполный отчет

Недостаточная поддержка франчайзодателя может подорвать бизнес франчайзополучателя. Потенциальный франчайзополучатель должен внимательно ознакомиться с работой франчайзинговой системы, чтобы определить, предоставляет ли франчайзодатель необходимую поддержку

5

Франчайзополучатель получает доступ к коммерческим секретам, проходя обучение по программе франчайзодателя. Хотя франчайзинговый договор запрещает франчайзополучателю разглашать подобную информацию, такие случаи бывают

Потенциальные франчайзополучатели должны изучить доступную информацию о финансовом положении франчайзодателя, чтобы убедиться в его стабильности. Если франчайзодатель объявит о банкротстве, то возникнет ситуация продажи франшизы или ее аннулирования

6

После расторжения договора с франчайзодателем франчайзополучатель может стать конкурентом. Если он сделает вывод, что франчайзинговые отношения накладывают на него слишком большие ограничения, то может потерять интерес к сотрудничеству. Расторгнув контракт с франчайзодателем, он, возможно, захочет открыть свой собственный бизнес, который будет представлять прямую конкуренцию

-

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «Националь» (сеть «Le Royal Meridien»), московские гостиницы «Марриотт Ройял», «Марриотт Грандъ», «Тверская» (сеть «Marriott»), отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Например, три московских отеля сети «Marriotts» управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь» является муниципальным предприятием.

Франчайзинг получил широкое развитие и у туристских фирм: американская сеть туроператоров «Carlson Wagonlits» (объединяет около 3,5 тыс. компаний), «Thomas Cook», «TUb», «Nekkerman». В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, реализующими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля за организацией или за какой-то фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления предоставлением гостиничных услуг, кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы — проценты объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая гостиница делегирует крупной организации индустрии гостеприимства ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего ее продукта или его части, за определенную плату.

Форма контракта на управление как коммерческого соглашения появилась и получила распространение вслед за развитием первых гостиничных цепей и соответственно разнообразных форм внешнего управления. В 1960-х гг. сначала в США, а затем в других странах стали возникать первые компании, управляющие гостиничными объектами от имени собственника. Развитие контрактных форм управления способствовало повышению эффективности гостиничного менеджмента, а также притоку инвестиций в гостиничный бизнес, направляемых из других сфер деловой активности — банков, страховых компаний, торговых корпораций и т.д. Заключение контракта с управляющей компанией позволяло владельцам, не имевшим соответствующего опыта и знаний, достичь высоких финансовых результатов от эксплуатации принадлежащей им гостиничной недвижимости. В 1979 г. в США 10 ведущих компаний, управляющих гостиничными объектами, имели договоры на управление с 299 гостиницами, предоставляя им не только эффективный менеджмент, но и «раскрученную» торговую марку. Менее чем через 10 лет — в начале 1987 г. уже 20 компаний управляли на тех же условиях примерно 700 отелями. Кроме них на рынке действовало более 60 независимых управляющих компаний, оперирующих 950 гостиничными объектами, не предлагая последним франчайзингового пакета услуг.

В содержание контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:

  • 1) наделение управляющей компании правом управления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления;
  • 2) возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности;
  • 3) защита или освобождение управляющей компании от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности;
  • 4) срок управления собственностью организаций индустрии туризма. Обычно контракт на управление заключается на 5, 10 или 20 лет;
  • 5) управленческое вознаграждение, размер которого (обычно это 2—4 %) определяется исходя из валового дохода или чистой прибыли. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2 %, во второй — 2,5 %, в третий и последующие годы — 3,5 %. Усилившаяся конкуренция между компаниями, специализирующимися на управлении, привела к уменьшению контрактного вознаграждения;
  • 6) условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляет преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта;
  • 7) условия прекращения контракта.

Существуют по меньшей мере четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

О если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанных другой стороной;

О если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;

О если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления организацией соответствующих функций;

О контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки.

Преимуществами управления по контракту для владельца организации индустрии туризма являются:

О управляющая компания обычно не владеет долей имущества;

О свобода выбора управляющей компании;

О возможность осуществления инвестиционной деятельности без учета мнения управляющей компании;

О максимизация прибыли за вычетом управленческого вознаграждения.

К недостаткам такой формы для владельца относятся:

О отсутствие оперативного контроля;

О максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения;

О отсутствие права вмешиваться в процесс управления;

О трудности с расторжением долгосрочного контракта.

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от прибыли гостиницы.

Преимуществами управления по контракту для управляющей компании в индустрии туризма являются:

О расширение сферы влияния;

О увеличение доходов с минимальными затратами;

О полное отсутствие необходимости выплат владельцу.

К недостаткам такой формы для управляющей компании относятся:

О ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения;

О зависимость от финансового положения владельца;

О прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).

Стратегические альянсы — это соглашения об относительно продолжительной кооперации двух партнеров и более для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния. Можно также сказать, что стратегический альянс представляет собой объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга.

Специалисты предлагают разные варианты решения проблемы для повышения качества гостиничного продукта и формирования каналов его сбыта, уделяя основное внимание глобальным объединениям и стратегическим союзам.

Глобальные объединения начали активно пропагандироваться в США с середины 1980-х гг.

Термин «глобальный» означает, что компании рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями.

Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей стран.

Глобальные объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений фирм[1]. В качестве примера можно привести германский концерн TUI (Tounstik Union International), объединивший 6 компаний. Это позволило концерну, ставшему одним из крупнейших туроператоров, диктовать свои условия сбыта большому числу туристских фирм, которым запрещалось продавать турпродукт фирм, конкурирующих с TUI. Для того чтобы противостоять политике TUI, некоторые крупные немецкие туроператоры также были вынуждены объединиться. Таким образом, на рынке Германии произошло разделение сфер влияния между тремя туроператорами (ITS, TUI и NUR), которые контролируют около 45 % рынка организованного туризма страны.

Отметим характерные для процессов глобализации в индустрии гостеприимства тенденции.

  • 1. Проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских организаций. Так, авиакомпания «Air France» основала туристскую компанию «SOTAR», бельгийская авиакомпания «Sabena» организовала туристское предприятие «Transair Inernational», а швейцарская «Swissair» — туроператорскую фирму «Kuoni». В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую компанию «Мир Аэрофлота».
  • 2. Создание многопрофильных отраслевых концернов, что открывает возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. В туризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, «AGIP»), торговых фирм, являющихся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли.
  • 3. Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания «Club Mediterranee» («Club Med») имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни) в 35 странах мира.
  • 4. Участие финансовых структур в туристской индустрии. В Нидерландах «RABO bank» занимается туристскими операциями, в России страховая компания «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота-Тур»[2].

В настоящее время экспансия глобальных корпораций на отечественный рынок является очевидным фактом и конкуренция с иностранными туристскими организациями переместилась на российский рынок, российские туристские организации должны развивать различные формы международного сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и повышать конкурентоспособность как туристской продукции и услуг, так и самой организации в целом.

Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением — сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме международного сотрудничества — стратегическим союзам.

Стратегические союзы создаются с целью согласования и координации усилий для решения отдельных задач — проведения маркетинговых исследований, разработки услуг и их сбыта. К видам межорганизационного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, в частности, относятся соглашение о франчайзинге, управленческие контракты, контракты на маркетинг, совместные предприятия.

Выбор вида межорганизационного обмена обусловлен такими факторами, как: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров, размеры расходов, риски, связанные с организацией сотрудничества, необходимость получения быстрых результатов, стратегические цели партнеров и т.д. На практике редко применяется какой-то один вид межорганизационного обмена, как правило, виды обмена существуют в разных сочетаниях.

Стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: их деятельность не требует значительных капиталовложений; они могут преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; координация международной деятельности осуществляется менее сложно управляемыми организационными структурами.

Однако в целом теоретические аспекты развития стратегических союзов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за малого времени их существования и неясности результатов деятельности большинства союзов.

Совместные предприятия также относятся к стратегическим альянсам, их создание и функционирование дает инвестору ряд преимуществ.

Лссоциациия объединяет организации индустрии гостеприимства, отвечающие определенным требованиям, благодаря чему они получают разветвленную систему продаж и маркетинга, узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организацией, но оставляя за собой право исключить ее из своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, подаваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами Ассоциации «The Leading Hotels of the World», оценивается по 117 параметрам. Инспекции Ассоциации по проверке качества обслуживания в гостиницах проводятся инкогнито один раз в один—два года. Проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают три—пять гостиниц. Такие жесткие меры позволяют ассоциациям сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.

Таким образом, стратегический альянс (табл. 1.3) представляет собой объединение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведению совместного маркетинга, исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала приобретение продукции в другой. По сути стратегические альянсы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг. В рамках стратегических союзов продукция одной организации открывает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финансового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.

Таблица 1.3. Краткая характеристика гостиничных альянсов

Название альянса

Год создания

Участники,

партнеры

Цель создания альянса

Ведущие отели мира (The Leading Hotels of the World)

1928

Независимые отели, интегрированные отели

Маркетинговая

стратегия

Маленькие роскошные отели мира (Small Luxury Hotels of the World)

1991

Эксклюзивные отели, замки и виллы

Маркетинговая

стратегия

Маленькие ведущие отели мира (The Small Leading Hotels of the World)

1999

Независимые отели, интегрированные отели

Маркетинговая

стратегия

Национальный фонд исторических отелей Америки

1989

Исторические отели старше 50 лет

Объединение исторических памятников культуры

Объединение исторических отелей Европы

1997

Исторические отели Европы

Маркетинговый

союз

Best Eastern Hotels (ВЕН)

1998

Отели России, стран СНГ и Балтии, «Ака- демсервис», «Аэрофлот»

Продвижение российских отелей на мировом рынке

Роскошный альянс (Luxury Alliance)

2000

LHW, Relais & Chateaux; Abercrombie & Kent, Inc; Orient- Express Trains & Cruises

Предоставление богатого выбора роскошных отелей по всему миру

Great Hotels Organization (GHO)

2001

Два крупных альянса: Великие отели мира (GHOTW) и Специальные отели мира (SHOTW)

Объединение маркетинговых стратегий и усиление ориентации на отдельные сегменты рынка

Окончание табл. 1.3

Название альянса

Год создания

Участники,

партнеры

Цель создания альянса

Hilton Hotels Corporation & Expedia, Inc

2003

Отели ННС и Expedia, Inc

Увеличение загрузки отелей и специальные предложения по ценам

Название альянса

Г од создания

Участники, партнеры

Цель создания альянса

Visa и Le Meridien

2003

Отели Le Meridien и клиенты компании Visa

Проведение совместных кампаний по продвижению торговых марок

Marriott и компания Bulgari

2001

Отели Marriott и торговая марка Bulgari

Специальный альянс по поддержанию имиджа и торговой марки

Исторический альянс между Национальным фондом исторических отелей Америки и Объединением исторических отелей Европы

2004

Национальный фонд исторических отелей Америки и Объединение исторических отелей Европы

Развитие культурно-познавательного туризма как в Америке, так и в Европе

Ведущие SPA-оте- ли мира (The Leading SPAs of the World)

2004

Гостиницы, предоставляющие SPA-услуги

Объединение всех SPA-отелей

Глобальный гостиничный альянс (Global Hotel Alliance)

2004

Гостиницы и курорты «Кемпински»; гостиницы и курорты «Пан Па- сифик»; гостиницы и курорты «Риджес»; гостиницы и курорты «Уиндхэм»

Совместный маркетинг с целью предложения клиентам более широкого диапазона услуг по размещению в международном масштабе

В гостиничном бизнесе можно выделить четыре основных вида альянсов: о полные, не только обеспечивающие маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогающие в управлении персоналом, проведении закупок;

о маркетинговые, обеспечивающие маркетинговые исследования и разработку маркетинговых программ;

О альянсы системы бронирования, обеспечивающие центральную систему бронирования;

о направленные альянсы — объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии туризма повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в экологически чистое туристское производство, выявлять свободные ниши на туристском рынке, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

Российские организации индустрии гостеприимства не должны ограничиваться использованием какой-либо одной организационной формой интеграции туристской деятельности. Необходимо с учетом конкретных условий на определенном рынке, детального приспособления их к собственным потребностям комплексно применять различные организационные формы и находить таким образом оптимальную на данный момент времени (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Сравнительный анализ организационных форм управления российскими гостиницами1

Параметры

сравнения

организации

управления

Организационная форма управления гостиницами

Стратегический альянс

Независимые гостиницы

Входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Характер взаимодействия уровней структуры управления

Жесткая вертикаль управления с четким механизмом делегирования полномочий

Размытость вертикали управления, проблемы дуализма

Размытость вертикали управления, проблемы дуализма

1 Жукова М.Л. Менеджмент в туристском бизнесе. М.: КноРус, 2005.

Продолжение табл. 1.4

Параметры

сравнения

организации

управления

Организационная форма управления гостиницами

Стратегический альянс

Независимые гостиницы

Входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Использование ценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка

Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня, скидок для крупных туроператоров, сезонных цен ит.д.

Использование специальных скидок для членов ассоциации или консорциума, предоставление корпоративных скидок, скидок для туроператоров, сезонных цен и т.п.

Предоставление скидок для туроператоров, сезонные цены

Использование неценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка

Отслеживание повторных обращений клиентов в гостиницу и проведение программ по поощрению постоянных клиентов; неизменность высокого качества обслуживания

Акцент на обеспечение высокого качества обслуживания

Разработка специальных долгосрочных тур- программ обслуживания

Управление каналами продвижения и бронирования услуг

Прямые заказы, собственные системы резервирования цепи, Интернет, глобальные компьютерные системы бронирования

Минимизация финансирования программ продвижения услуг, прямые заказы в Интернете, глобальные компьютерные системы бронирования

Прямые заказы, бронирование через туроператоров

Управление процедурами продвижения и бронирования услуг

Акцент на прямые продажи; реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей; использование клубных карт для постоянных клиентов, подарочных сертификатов, широкая выставочная деятельность

Прямые продажи и продажи через консорциум или ассоциацию; реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей, использование клубных карт для постоянных клиентов, выставочная деятельность

Недостаточность прямых продаж, акцент на недорогую рекламу

Продолжение табл. 1.4

Параметры

сравнения

организации

управления

Организационная форма управления гостиницами

Стратегический альянс

Независимые гостиницы

Входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Управление

гостиничным

брендом

Международная известность бренда. Бренд гостиницы — гарантия качества предоставляемых услуг

Локальная или региональная узнаваемость бренда

Отсутствие гостиничного бренда как такового, узнаваемость гостиницы не отличается территориальной масштабностью

Уникальные источники дополнительного привлечения денежных средств

Возможность взаимного кредитования и целевого перелива капитала между гостиницами цепи

Возможны бюджетные дотации вышестоящих структур или дополнительная эмиссия акций в зависимости от формы собственности

Возможны бюджетные дотации вышестоящих структур или дополнительная эмиссия акций в зависимости от формы собственности

Управление

производственными

мощностями

гостиницы

Абсолютная взаимозаменяемость персонала внутри служб, применение тактики бронирования номеров сверх имеющихся в наличии, использование гибких графиков работы, частичной занятости

Взаимозаменяемость персонала.

В связи с недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помещения

В связи с недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается под офисные помещения

Управление использованием собственных денежных средств

Высокие расходы на персонал, инвестиции в материально-техническую базу гостиницы, выделение значительных средств на маркетинговые исследования, рекламу, паб- лик рилейшнз

Отчисления в виде членских взносов в консорциум или ассоциацию; средний объем расходуемых средств на персонал, материально-техническую базу и рекламную деятельность

Средний уровень расходов на рекламную деятельность и продвижение услуг

Продолжение табл. 1.4

Организационная форма управления гостиницами

Параметры

сравнения

организации

управления

Независимые гостиницы

Стратегический альянс

Входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Управление номенклатурой услуг

Максимальный объем сопутствующих и дополнительных услуг, обслуживание вне гостиницы, разработка пакетов услуг, шоу-программ, досуговых мероприятий; использование современных достижений техники при обслуживании клиентов (Интернет в номере, интерактивное телевидение и т.д.)

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу

Управление

персоналом

Высокая оплата труда, тренинги, курсы повышения квалификации, т.е. эффективная система мотивации с элементами морального и материального поощрения, низкая степень участия персонала в управлении, создание корпоративной культуры и культуры обслуживания гостя

Недостаточный уровень мотивации с преобладанием материальной составляющей; степень участия персонала в управлении невелика, культура обслуживания гостя редко возводится на корпоративный уровень, обучение персонала не носит систематического характера

Средний или низкий уровень мотивации персонала, степень участия персонала в управлении невелика, обучение персонала не носит систематического характера

Использование плановых и аналитических методов в управлении

Жесткая система текущего, краткосрочного и долгосрочного планирования, основанная на использовании методов прогнозирования загрузки и анализа состояния рынка, бюджетирование рекламной, маркетинговой, снабженческой деятельности

Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды

Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды

Окончание табл. 1.4

Организационная форма управления гостиницами

Параметры

сравнения

организации

управления

Независимые гостиницы

Стратегический альянс

Входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации

Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания

Организация независимых инспекций качества, анкетирование гостей, контакты менеджеров с гостями, организация обратной связи с представителями компаний по результатам обслуживании, непрерывный мониторинг всех процедур предоставления услуг

Организация независимых инспекций качества, анкетирование гостей, мониторинг всех процедур предоставления услуг

Недостаточно эффективная система контроля. Основные методы: анкетирование гостей, мониторинг качества обслуживания в ресторанах, уборки номеров и гостевых помещений

  • [1] Чудновский А.Д., Жукова МЛ. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. М.: КноРус, 2005. С. 14—15.
  • [2] Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин В.С. Управление индустрией туризма.М.: КноРус, 2004. С. 115-116.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>