ПОИСК И РЕАЛИЗАЦИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Привлекательна ли отрасль, в которой ведется бизнес? Конкурентная позиция компании и навыки, лежащие в ее основе, — это одно, а привлекательность отрасли — это нечто другое. Первые определяют, выиграете ли вы конкурентную гонку, вторая — какой доход эта гонка принесет в результате. Крайний случай представляет собой бизнес, в котором никто не зарабатывает денег и никогда не заработает, который не представляет интереса, и поэтому позиции лидера в нем не имеют никакой ценности. Противоположный крайний случай — когда существуют области бизнеса (но их немного), в которых практически каждый получает высокую прибыль независимо от конкурентной позиции. Привлекательностью отрасли в среднем можно объяснить примерно 30% различий в рентабельности предприятий, а конкурентной позицией в рамках отрасли (включая способности менеджмента конкретного предприятия и его корпоративную культуру) — примерно 70%. Поэтому вначале, в предыдущем параграфе, рассматривались конкурентная позиция и навыки, лежащие в ее основе. Однако привлекательность отрасли, безусловно, также важна.

Привлекательной отрасли присущи следующие характеристики:

  • • высокая доходность капитала тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка;
  • • стабильный или увеличивающийся в среднем по отрасли показатель доходности капитала;
  • • четкие барьеры на входе, препятствующие появлению на рынке новых участников;
  • • производственные возможности на уровне или ниже спроса, а также незначительные барьеры на выходе;
  • • умеренный или значительный рост рынка;
  • • незначительная угроза или полное отсутствие угрозы со стороны заменителей (конкурирующих отраслей);
  • • незначительная рыночная сила поставщиков, относящихся к отрасли;
  • • незначительная рыночная сила покупателей отрасли.

Лучшая эмпирическая оценка привлекательности отрасли — это доходность капитала в отрасли, дополняющая показатели объема продаж. Не каждый участник может иметь высокую прибыль, но участники, занимающие основную часть рынка, должны иметь в среднем высокую прибыль, значительно превосходящую цену капитала. Во многих направлениях бизнеса, например связанных с оказанием профессиональных услуг, как утверждается, очень высокая конкуренция, и они считаются непривлекательными, однако этого нельзя сказать, если оценивать их с позиций нормы прибыли на вложенный капитал. Точно так же часто недооценивают сферы бизнеса, связанные с товарами широкого потребления, не учитывая, что многие из них могут быть высоко прибыльными. Также важна и динамика показателя доходности капитала. Если этот показатель падает, неважно с какого уровня, это часто является предостерегающим сигналом. С другой стороны, для некоторых отраслей вначале характерно вложение очень больших сумм, но затем в них отмечается постепенное увеличение доходности капитала по мере роста объемов производства.

Под барьерами на входе (Barriers to Entry) на отраслевой рынок подразумеваются масштаб инвестиций, создание торговой марки, сервис, издержки переключения, ограниченный доступ к каналам распределения или ресурсной базе, права собственности/месторасположение, корпоративный опыт или доступ к высококвалифицированному персоналу, патенты, способность производить с низкими издержками, общая агрессия по отношению к вступающим в отрасль и секретность. Очевидно, что также важны баланс спроса/предложения в отрасли и барьеры на выходе (Barriers to Exit). Барьеры на выходе подразумевают издержки, связанные с увольнением работников; списание капитальных затрат; затраты расторжения договоров; затраты, разделяемые с другими направлениями бизнеса; требования покупателей относительно комплексного предложения товаров и услуг; неэкономические причины, такие как честолюбие и желание сохранить большую «империю.

Рост рынка, особенно его самые последние тенденции, показывает, насколько жизнеспособен спрос на данный момент, и то, насколько хорошо отрасль справляется с конкурирующими товарами. Угроза со стороны заменителей (товаров-субститутов) может возникнуть в результате появления новых технологий (например, газ, электричество и атомная энергия как альтернатива углю или авиалинии как альтернатива железной дороге). Или она может просто исходить от тех товаров, которым покупатели имеют тенденцию отдавать предпочтение на протяжении долгого времени (например, вину по сравнению со спиртом, или более полезной для здоровья пищи, по сравнению с менее полезной, или удобным в эксплуатации товарам по сравнению с трудоемкими товарами, или экологически чистым продуктам по сравнению с продуктами, не являющимися таковыми, и т.д.). Угроза со стороны заменителей может существовать и быть очень серьезной, но, тем не менее, не отражаться в статистике, как это было в случае угрозы для перевозок через Ла-Манш со стороны Eurotunnel — компании, которая проложила железную дорогу под проливом, разделяющим Англию и Францию.

Рыночная сила (Market Power) — способность компании определять (диктовать) цену предложения и условия продажи своего продукта без непосредственной реакции со стороны конкурентов. Несет в себе определенную опасность эксплуатации потребителя производителем. Проявления рыночной силы обычно связывают с монополией или олигополией, она — результат доминирования на рынке, т.е. обладания намного большей в сравнении с конкурентами долей рынка. Относительная рыночная сила отрасли по сравнению с ее поставщиками и покупателями является основным фактором. В общем, если отрасль обладает более концентрированной структурой (меньшее количество поставщиков, производящих, скажем, 75% общего выпуска продукции), чем ее поставщики или покупатели, то она должна обладать большей рыночной силой.

В 1950-х и 1960-х гг. бакалеи и быстроразвивающиеся производители потребительских товаров представляли собой более концентрированные отрасли по сравнению и с их поставщиками, и с их покупателями (розничными торговцами). С тех пор они в целом сохранили свое преимущество по сравнению с поставщиками, но в большинстве стран появление нескольких крупных сетей супермаркетов уничтожило преимущество производителей перед розничными торговцами. Обе группы теперь являются высококонцентрированными. Обе по-прежнему обладают высокой доходностью капитала, но этот показатель у розничных торговцев увеличился, в то время как у большинства производителей продовольственных товаров он остался без изменений, что говорит о том, что преимущества от более высокой эффективности отрасли имеют тенденцию, по всей видимости, переходить к розничным торговцам, а не оставаться у производителей.

Относительная сила поставщиков подразумевает и относительную силу отдельных работников. В некоторых отраслях (особенно в сфере шоу-бизнеса и инвестиционно-учредительской деятельности банков) сила отдельной личности может привести к переадресации прибыли от корпорации к отдельным людям. Например, «звездный» певец может во многих случаях диктовать условия звукозаписывающим корпорациям. В следующих десятилетиях мы, скорее всего, столкнемся с серьезным перераспределением сверхприбылей корпораций в наукоемких отраслях от акционеров к наиболее ценным сотрудникам.

Таким образом, привлекательность отрасли — это многообразное и многоплановое явление. Одна из проблем, связанных с таким длинным списком свойств, влияющих на нее, заключается в том, что сложно получить объективные количественные характеристики, поэтому представление о привлекательности отрасли во многом зависит от мнения наблюдателя (эксперта). Побеседуйте с десятью разными людьми из одной отрасли, но из разных фирм, и вы, вполне вероятно, получите десять различных мнений.

Уменьшить этот элемент субъективности можно, воспользовавшись контрольными вопросами для оценки привлекательности отрасли. Этот вопросник, применимый к оценке бизнеса как в отрасли в целом, так и в отдельных отраслевых бизнес-сегментах. Если вы обнаружите, что вам приходится давать различные ответы для различных групп сегментов, то в этом случае вам следует ответить на приведенные вопросы для этих групп сегментов отдельно. Например, если у вас десять отраслевых сегментов, то вероятно, что у вас получится от одной до трех их групп по уровню оценки привлекательности отрасли.

Основные вопросы, ответы на которые необходимо знать для оценки привлекательности отрасли в целом и каждого отраслевого сегмента:

  • 1. Каков средневзвешенный показатель доходности капитала в вашей отрасли за последние пять лет?
  • 2. Какова тенденция изменения показателя доходности капитала за последние пять лет?
  • 3. Насколько значительны барьеры, препятствующие новым участникам вступить в отрасль?
  • 4. Какова ваша наилучшая оценка ежегодного роста рынка на ближайшие пять лет?
  • 5. Каков в отрасли текущий баланс между потребительским спросом и общими производственными возможностями отрасли?
  • 6. Какова угроза со стороны заменителей (субститутов) товаров, услуг или технологий?
  • 7. Какова относительная рыночная сила поставщиков отрасли?
  • 8. Какова относительная рыночная сила покупателей отрасли?

ОТРАСЛИ, а не отдельные компании или экономика в целом, являются ключевой единицей оценки и измерения национальных конкурентных преимуществ (НКП). В сжатой форме результаты исследований НКП и способов их достижения можно свести к следующим пунктам:

  • 1) ключевой единицей оценки и измерения НКП является не отдельные компании или экономика в целом, а отрасли;
  • 2) в то же время, исходной точкой завоевания НКП является стремление отдельных компаний или даже их отдельных руководителей к завоеванию значительной доли рынка какого-либо товара или господствующих позиций в отрасли;
  • 3) ключевой фактор достижения НКП — интенсивное соперничество на внутреннем рынке, предложение лучшего товара по наименьшей цене, общая заинтересованность в повышении производительности труда и качества продукции;
  • 4) требовательные клиенты и растущий внутренний спрос;
  • 5) важная роль принадлежит смежным отраслям, отраслям, подгоняющим друг друга взаимосвязанными инновациями;
  • 6) большую роль играют университетские исследования в наукоемких отраслях, а также способность компаний-производителей эффективно использовать полученные результаты;
  • 7) мировые рынки часто захватывают конкуренты из одной страны или региона — ключевым фактором в данном случае является научная инфраструктура;
  • 8) необходимое условие завоевания компанией лидирующих позиций — преданность работников культуре своей компании;
  • 9) особую роль играет недопущение строительства на своей территории заводов, принадлежащих конкурентам, и, одновременно, свои прямые заграничные инвестиции и экспорт компонентов и комплектующих;
  • 10) важный вклад в создание НКП вносят инвесторы и банки, не требующие больших быстрых прибылей, заинтересованные, скорее, в долгосрочном приросте капитала, чем в высоких дивидендах.

Стратегическое рыночное позиционирование {Strategic Market Positioning) рассматривается как процесс поиска такой рыночной позиции для предприятия или продукта, которая будет выгодно отличать его (ее) от положения конкурентов. Данный процесс основывается, скорее, на эмоциональных и субъективных факторах и не зависит (напрямую) от конкретных критериев оценки предприятия или свойств продукта. Стратегическое позиционирование — это определение наиболее подходящего области конкуренции для предприятия или продукта, но, в то же время, творческий поиск незанятых бизнес-сегментов и выбора подходящего эмоционального тона обращения: это больше искусство, чем «наука». Так, интересным вариантом позиционирования вновь вступающих на рынок компаний, не являющихся лидерами рынка, является завуалированное противопоставление новичков или середняков лидерам рынка. Примерами здесь могут служить удачный лозунг компании Avis «Мы вторые. Но мы стараемся» или «Carlsberg, пожалуй, лучшее легкое пиво в мире», как противоположность крепким сортам пива или крупнейшим производителям.

Достаточно широко распространена и практика репозиционирования {Repositioning, Repositioned) как процесс изменения восприятия потребителями как отдельного товара, так и продукции целой отрасли промышленности. Сюда же может быть отнесена концепция навигатора {Navigator), компании, которая в цепочке создания стоимости контролирует навигацию — «виды деятельности, формирующие процессы поиска, сравнения и принятия покупателем решения о покупке», позиционируя себя как «друг покупателя», предоставляющий ему больше информации, широкий набор и возможность приспосабливать товары и услуги в соответствии с его желаниями: универмаги стали некогда навигаторами своей эпохи; в свое время это происходило и с компаниями, торгующими по почте; недавно навигаторами стали специализированные мегамаркеты; все большее значение приобретает такой навигатор как Интернет.

Эффективным инструментом долговременного успеха бренда стало его стратегическое позиционирование — управленческий процесс, используемый для создания марочной позиции, т.е. восприятия и оценки торговой марки (бренда) покупателем. Центральная позиция — бренд, который люди воспринимают как прототип товарной категории или отрасли. Считается, что эта позиция — самая сильная и другие бренды часто стремятся косвенно связать себя с центральным — в качестве претендента на эту позицию, ее клона или члена «клуба», в состав которого входит центральный бренд. Дифференциальная позиция — любая позиция, отличающаяся от позиции центрального бренда. Позиционирующее утверждение — одна или две фразы, объясняющие, почему целевым потребителям нужно покупать этот бренд, а не другие. Так, когда думают о безопасных автомобилях, то, вероятно, сразу вспоминают Volvo, a BMW поставляет «абсолютно управляемый автомобиль» или «абсолютное удовольствие управления», а «танки (т.е. продукция Камаз) грязи не боятся».

При позиционировании предприятия или бренда необходимо учитывать три фактора — категорию потребности (что это), потребительский сегмент (для кого это) и выгоды (что это дает) — эти три связи должны транслировать коммуникации нового предприятия или нового бренда. Иными словами, коммуникация предприятия должна сигнализировать, соответственно, о его связи с отраслью индустрии, а бренда — с товарной категорией; с целевым потребительским сегментом; с релевантной мотивацией покупки. Так, претендующие на мировую «пальму первенства» школы бизнеса — London Business School (LBS) Chicago Graduate School of Business (CGSB) — по перечисленным аспектам позиционируют себя, соответственно:

  • • категория: «Всеобъемлющее бизнес-образование» — «Аналитические навыки, решение проблем и принятие решений»;
  • • потребители: «(стремящиеся выйти в) Глобальные менеджеры»— «Студенты MBA, которые хотят сами управлять своей жизнью»;
  • • основная выгода: «Лучшая школа бизнеса в столице мирового бизнеса» — «Навыки бизнеса на всю жизнь».

Выделяется целый ряд типов стратегий позиционирования. Они различаются, прежде всего, по основанию позиционирования — в зависимости от того, проводится оно для категорий или для потребителей. Для позиционирования категорий различаются типы стратегий так или иначе ориентированные на центральную позицию, с одной стороны, и ориентированные на дифференцированную позицию, с другой. В первом случае различаются три стратегии:

  • • «лучший в категории» (слоганы вроде, «компьютер внутри» Intel или «лучшее инженерное решение автомобиля» Mercedes-Benz);
  • • «клон» — предоставляет (почти) те же выгоды, что и лидер — и это могут объективно оценить потребители,- но значительно дешевле (например, Fuji против Kodak при выходе на американский рынок);
  • • «член (элитного) клуба» («четверка» аудиторских фирм, «десятка» бизнес-школ, даже «Fortune 500»).

Если центральная позиция недоступна, то выбирают одну из двух стратегий дифференциации — создать (принципиально) новую товарную категорию (например, Apple вывела на рынок «персональный компьютер») или выбрать значимую товарную характеристику, которая не используется центральными брендами (как «подумай о малом» Volkswagen на американском рынке).

Если нежелательно или невозможно привязать бренд к товарной категории, то предлагается два других варианта стратегии позиционирования. Первый заключается в привязке бренда непосредственно к потребительскому сегменту (как «поколение «Pepsi» или «British Airways» или «то, куда вы хотите попасть сегодня» Microsoft). Второй — в привязки компании или бренда непосредственно к мотивации покупки или выгоде для потребителя (например, слоганы рекламы стиральных порошков). Вместе с тем часто эффективной оказывается комбинированная стратегия позиционирования, сочетающая в себе элементы разных типов. Наконец, когда стоит задача позиционирования товарной линейки, включающей несколько брендов с разными названиями, приходится выбирать что-то в качестве общей темы — это могут быть и категория, и потребительский сегмент, и выгода, и их отдельные характеристики. Например, для продукта «новости»: Time — «мировые новости», Fortune — «новости бизнеса», Money — «новости о личных финансах», Life -«новости в фотографиях», People — «новости о знаменитостях» и т.д.

В течение длительного времени получению доступа к рынкам, дистрибуции в рамках корпоративной стратегии уделялось относительно мало внимания по сравнению аспектами стратегического менеджмента. С последнего десятилетия XX в. положение резко переменилось под давлением мощных рыночных тенденций, которые заставляют компании менять прошлые типы действий, лояльности, отношений и обязательств. Поиск подходящих способов выхода на конкурентные и фрагментарные рынки сопровождается действием следующих факторов:

  • • появляется все больше потребителей, желающих получать важные преимущества от отношений сотрудничества со своими поставщиками, число которых все время сокращается;
  • • новые технологические возможности выхода на рынок и рост потенциала специализированных субканалов предоставляют более широкий диапазон возможных вариантов действий;
  • • становится все больше сильных посредников, обладающих возможностями получать все большую долю создаваемой стоимости;
  • • все больше компаний отказываются от автаркии и (полной) самостоятельности и начинают активно стремиться к заключению партнерств и союзов, при помощи которых им оказывается легче достигать стратегических целей.

Учет этих факторов требует анализа степени ориентированности применяемых каналов на рынок, т.е. понимания того, какие характеристики канала потребители ценят больше всего, анализа эффективности работы канала по соотношению поступлений и издержек, анализа его координации с работой других каналов, а также степени его соответствия всей корпоративной стратегии.

Если в прошлом при меньших напряжениях ситуации на рынках компаниям было можно использовать единый канал для выхода с разными продуктами на разных потребителей, то по мере того, как потребительские сегменты становились все более многочисленными и появлялись все новые каналы, многие компании стали создавать гибридные структуры. Например:

  • • IBM отказалась пользоваться только собственными продавцами (которых было свыше 5 тысяч человек) и заключила более 15 программ дистрибуции и дилерства со сторонними организациям, а также стала использовать масштабные прямые почтовые рассылки и проводить широкие эксперименты с розничными торговыми точками, продающими компьютеры;
  • • General Electric продает крупные бытовые приборы через универмаги и магазины, торгующими со скидкой, а также непосредственно взаимодействуя с крупными подрядчиками, занимающимися строительством жилых домов;
  • • страховые компании переходят от взаимодействия с эксклюзивными агентами к неэксклюзивным внешним агентам, сопровождая этот процесс прямыми почтовыми рассылками и телефонным маркетингом, а также используя таких посредников как банки.

В обоснование гибридных каналов выдвигаются аргументы о том, что каждый новый канал приносит дополнительный объем сбыта, так как позволяет выходить на новых потребителей. Кроме того, зависимость только от одного канала приводит к возрастанию уязвимости со стороны конкурентов, имеющих более дешевые способы выхода на рынок.

Сложилась устойчивая тенденция к сокращению числа поставщиков и формированию более тесных отношений между поставщиками и потребителями, когда по мере сокращения числа поставщиков отношения с ними переходят от плотного соперничества (антагонистический подход, в основе которого лежали переговоры о ценах) к сотрудничеству (вплоть до заключения стратегических союзов с поставщиками). Заказчики стремятся решить свои стратегические потребности за счет улучшения качества и снижения издержек путем все более тесной интеграции поставщиков в собственные цепочки создания стоимости. Появилось даже понятие обратного маркетинга, когда заказчик берет на себя инициативу и сам отыскивает поставщиков, а, кроме того, демонстрирует готовность к долгосрочным отношениям. Классическим примером в этой области является IKEA, однако, можно назвать и других крупнейших розничных торговцев, например, Wall-Mart, или сборщиков крупных систем, вроде Xerox.

Издержки, связанные с тесными отношениями, подсчитать легче, а значит легче оценить и выгоды от такого сотрудничества. При более тесных отношениях возможен и более высокий уровень сотрудничества, можно взаимодействовать со значительно меньшим числом поставщиков. Выгоды от единого (надежного) поставщика особенно заметны, если компания применяет систему производства «точно вовремя» (JIT — Just-In-Time). Сфокусированность в противовес фрагментации позволяет резко поднять качество и ритмичность поставок. Есть и другие привлекательные преимущества резкого ограничения числа поставщиков — их участие в проектировании (что мотивирует их к использованию лучших технологий и собственных инвестиций, а также создает совместную базу знаний). Главным для успеха такого сотрудничества является установление и поддержания правильного баланса сил, а также включение механизма разрешения спорных вопросов в механизм сотрудничества с самого начала. Среди механизмов минимизации рисков взаимного сотрудничества необходимо отметить адаптацию стандартов показателей продукции и операций, а также систематическое построение совместных планов, в том числе, долгосрочных, т.е. стратегий.

Проектирование каналов дистрибуции предполагает ответы на следующие четыре вопроса:

  • • сколько видов деятельности должно осуществляться в самой компании;
  • • сколько различных каналов следует использовать;
  • • какой охват канала необходим компании;
  • • какой контроль следует осуществлять над деятельностью промежуточных структур.

В одной и той же отрасли разные компании будут иметь различные ответы на эти вопросы.

Проектирование канала дистрибуции связано с принятием решения о том, как он должен обеспечивать реализацию общей корпоративной стратегии, и о том, когда, где и каким образом должен быть задействован каждый из следующих видов деятельности, обеспечивающих вместе доставку продукции или услуги на рынок (и входящих в четвертое звено цепочки создания ценности):

  • • виды деятельности, связанные с коммуникациями и ведением переговоров (включая использование медийных средств или продавцов);
  • • виды деятельности трансакционного характера (включая помощь в финансировании сделки, например, путем организации предоставления льгот или согласия на применение бартерных расчетов);
  • • хранение и передача (прежде всего — логистика, а также сортировка и упаковка в формы, удобные для продажи);
  • • вспомогательные виды деятельности (в том числе обработка платежных документов и сопутствующей документации, консультирование потребителя по вопросам использования и обслуживания приобретенного товара и т.д.);
  • • виды деятельности, связанные с монтажом и обслуживанием (сервисом) (в том числе, пусконаладка, гарантийное обслуживание и ремонт, поставка запчастей, обучение персонала).

Принятыми инструментами оценки рыночных возможностей нового товара или услуги служат специальные вопросники, задающие «ракурсы» и критерии такой оценки. Примером такого списка контрольных вопросов для оценки потенциального принятия и последующего коммерческого успеха нового продукта может служить распространенный вопросник, имеющий аббревиатуру ACCORD —Advantage (преимущество), Compatibility (совместимость), Complexity (сложность), Observability (очевидность), Risk (риск), Divisibility (делимость). Этот вопросник уделяет внимание в большей степени целевым потребителям — их запросам, восприятию, моделям поведения, — чем техническим характеристикам товара.

Преимущество

Каково относительное преимущество нового товара перед тем, который используется целевым потребителем в настоящее время? Оно измеряется тем, до какой степени лучшим воспринимается товар по сравнению с тем, который он заменяет. Это преимущество может быть функциональным (новый товар лучше выполняет работу), социальнопсихологическим (товар соответствует статусным желаниям личности) и экономическим (товар продается по меньшей цене или сокращает издержки покупателя).

Совместимость

Совместимость определяется той степенью, с которой новый продукт воспринимается совместимым с существующими ценностями, прошлым опытом и нуждами целевых потребителей. Товары и услуги, которые являются более совместимыми, оказываются (кажутся) менее неопределенными и при этом точнее соответствуют жизненной ситуации целевого потребителя — поэтому человеку проще придать значение этим товарам и их принятие требует меньших усилий.

Сложность

Определяется тем, насколько простым для понимания и использования воспринимается товар.

Очевидность

Измеряется той степенью, с которой новый товар или его выгоды являются видимыми другим людям. Например, когда вы покупаете новый «Porsche 911» это замечают все.

Риск

Воспринимаемый риск определяется тем, как человек воспринимает возможность ущерба или убытков в результате принятия товара или услуги. Он является главным фактором, затрудняющим одобрение многих новых продуктов. Субъективность, фиксируемая глаголом «воспринимать» здесь крайне важна. Так, одни люди воспринимают прыжки с вышки как рискованное занятие, а другие — нет.

Делимость

Этот параметр, называемый также возможностью опробования, в которой новый продукт может быть испытан в ограниченном масштабе до совершения покупки (см. п. 1.4 о поисковых, опытных и доверительных свойствах товаров).

Пример — почему мобильные телефоны получили быстрое и широкое распространение:

  • • Преимущества перед стационарными телефонами — отсутствие звонков, остающихся без ответа; мобильная коммуникация; всегда находится под рукой и т.д.
  • • Совместимость — возможность соединения с существующими телефонными системами исключила необходимость в критической массе пользователей услуг мобильной связи в начале жизненного цикла товара.
  • • Сложность — действует также как и обычный телефон.
  • • Очевидность — возможность использования в любом месте повышает статус многих пользователей.
  • • Воспринимаемый риск — низкий для большинства людей, несмотря на опасения по поводу негативного влияния радиоволн; для снижения этого эффекта недавно были разработаны специальные приспособления.
  • • Делимость как возможность опробования — простая для многих людей: достаточно всего один раз воспользоваться телефоном знакомого.

Поиск рыночных возможностей заставляет смотреть на существующих покупателей как на (потенциальных) потребителей будущих инноваций продуктов и расширений брендов, которые с их точки зрения должны лучше удовлетворять их нужды. Главная задача корпоративной стратегии для реализации этих возможностей состоит в продвижении «нового и лучшего». Для принципиально новых товаров идентификация потенциальных покупателей оказывается более сложной. В этом случае принципиально важно творчески подойти к выявлению того, какие типы покупателей окажутся в выигрыше от предлагаемого продукта и повторно сегментировать рынок на основе воспринимаемых выгод и рисков, связанных с принятием нового товара. Задача заключается в идентификации потенциальных потребителей-нова-торов, информировании их о новом товаре и упрощении его опробования и обсуждения.

Можно выделить три ключевых фактора успеха новых товаров:

  • • делать их более совершенными, чем существующие альтернативы;
  • • гарантировать удовлетворение ими реальных потребностей;
  • • разрабатывать их с позиций целевого потребителя.

Приведенный перечень кажется простым, но на практике процесс

разработки новых продуктов, используемый (очень) многими компаниями не принимает их во внимание, так как риски и неопределенности, связанные с разработкой новых товаров требуют непрерывных усилий, на которые способны далеко не многие компании. В связи с этим, стратегию первопроходца реально способны использовать не многие участники рынка, хотя она сулит высокую рыночную долю и (на какое- то время) высокие прибыли в связи с положением, близким к монопольному. В то же время весьма популярна стратегия быстрого последователя, т.е. инженерного анализа, повторения и, часто, усовершенствования нового продукта ведущей компании и последующего быстрого вывода на рынок этого продукта под брендом собственной компании.

Контрольные вопросы

  • 1. Перечислите основные позиции оценки уровня привлекательности отрасли.
  • 2. Раскройте понятие национального конкурентного преимущества.
  • 3. Раскройте понятие стратегического рыночного позиционирования.
  • 4. Опишите значение каналов дистрибуции в рамках корпоративной стратегии.
  • 5. Приведите пример вопросника как инструмента оценки рыночных возможностей нового товара или услуги.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >