Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление организацией

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Первые оздоровительные процедуры

Здесь намеренно опускается описание мер технологического, финансового и маркетингового характера, которые в совокупности с изменениями в системе менеджмента позволили предприятию выйти из кризиса. Не технологические, не финансовые достижения, а постоянные небольшие победы в борьбе за умы и сердца работников БХПП — вот что оказалось главным условием наших достижений.

Однако в 2000—2001 гг. на ОАО БХПП денег на существенное повышение зарплаты, улучшение условий труда и быта, безопасности просто не было. Поэтому оставалось играть на самолюбии, совести, простой человеческой инерции и многих других иррациональных, не поддающихся ни учету, ни описанию в литературе по менеджменту понятиях. А первые серьезные шаги по повышению зарплаты и улучшению условий труда были сделаны лишь в 2002 г. (табл. 10.1).

Руководство декларировало и стало доказывать делом принципы защищенности людей, помощи в тяжелых жизненных ситуациях, общности судеб всех работников предприятия. Зачастую директор на «Волге» развозил работников после второй смены по домам, а мешки с зерноотходами — в деревню для тракториста БХПП. На БХПП до сих пор действует заведенная тогда практика «субботников», когда все работники, включая

Таблица 10.1. Основные производственные и финансовые показатели работы ОАО БХПП с 1998 по 2003 г.

Параметры

Годы

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Число сотрудников (чел.)

80

77

83

76

69

66

Объем оказанных услуг (тыс. руб.)

10 991

3471

5028

5576

9004

12 224

Производительность (тыс. руб./чел. в год)

137,4

45,1

60,6

73,4

130,5

185,21

Среднегодовая зарплата (руб.)

10 583

10 139

12 107

14 729

30 233

41 158

Прибыль (тыс. руб.)

84,896

166,556

-1046,214

175,788

251,616

750,000

бухгалтерию, лабораторию, коммерческий отдел, срочно зачищают склад или поднимают норийный транспортер. Эта нечастая (два-три раза в год) «авральная» работа сближала сотрудников всех уровней, устраняла снобизм одних, зависть к чужому высокому положению других.

Летом 2000 г., в пик кризиса, апатии и инерции, жизненно необходимо было противопоставить воодушевляющую, «комиссарскую», но в то же время нелицемерную и реалистичную практику управления, убедить людей в достижимости выхода из кризиса, дать пусть отдающий популизмом, но оптимистичный план действий, пригласить их к сотрудничеству. Была установлена система беспрепятственного общения и обмена информацией между директором, главными специалистами и рядовыми работниками.

Все закручивалось вокруг одной простой задачи — выйти из кризиса за три года. Эта идея прозвучала 9 июня 2000 г. на общем собрании коллектива, там же были заслушаны очень немногочисленные предложения сотрудников по выходу из кризиса — в основном они касались зарплаты, условий труда и текущей работы. Директор пообещал честность, обязательность и открытость в работе. Он заявил, что только общими усилиями и упорным трудом можно преодолеть кризис. Не было президиума, был прямой разговор (скорее, монолог) без цифр и бумаг.

Это совещание стало первым в череде ежемесячных собраний (официальных и долгих) и пятиминуток перед началом рабочего дня. Именно совещательность и была положена в основание новой системы управления.

Уже на следующий день после вступления в должность новый директор подписал приказ об управлении производственным процессом. Новая система управления включала два совещательных органа: производственное совещание и технический совет. В технический совет вошли главный инженер, механик, старший мастер и трое опытнейших рабочих. Этот орган заседал один раз в две недели и имел наибольшее значение в период межсезонья, когда надо было оптимальным образом решить вопросы модернизации и подготовки производства к новому сезону. Производственные совещания, решающие оперативные вопросы, должны были проводиться два раза, а еще лучше — три раза в день, на двух уровнях: с инженерно-техническим персоналом и с рабочими. Новым было то, что ИТР становились более самостоятельными и наделялись большей ответственностью в своей работе. Так, руководителям производства вплоть до мастеров вменялось в обязанность самостоятельно принимать решения о поощрении и наказании работников в рамках определенных границ.

Были приняты новые работники на вакантные должности. Сокращение как таковое не проводилось. Люди либо сами уходили, либо были уволены за нарушение дисциплины. Так, по собственному желанию ушли начальник производственно-технической лаборатории и все сотрудники коммерческого отдела.

Благодаря найденным источникам финансирования (продажа муки, принадлежавшей СИНКО; кредит в Сбербанке под гарантии той же СИНКО и др.) появилась возможность уже в июле 2000 г. ликвидировать задолженность по зарплате. Тогда же была введена новая система оплаты труда, предусматривавшая разделение зарплаты на постоянную (80 %) и переменную (20 %) части. При этом уровень зарплаты увеличился в среднем на 10 %. Это давало возможность поощрять и наказывать работников материально. Кстати, зарплата директора в июне 2000 г. составляла всего 1170 руб., а мастера — 715!

На общем собрании директор пообещал выдавать полностью зарплату каждую третью пятницу месяца, и вот уже четыре года ни на один день выплаты не задерживаются. В условиях задержек оплаты труда на многих предприятиях района эта обязательность имела огромное значение, даже если размер зарплаты был откровенно мал.

Еще одним подтверждением заботливого отношения к людям были следующие проведенные осенью 2000 г. мероприятия: ремонт душевых помещений силами самих работников; строительство теплого туалета из планировавшейся прежним руководством сауны; обеспечение спецодеждой, средствами индивидуальной защиты; аренда спортивного зал и бассейна по вторникам еженедельно.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>