Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление организацией

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Организационная реакция на кризис

Столкнувшись с кризисной ситуацией, люди и организации реагируют на нее по-разному, причем их поведение зачастую существенно отличается от поведения в нормальных условиях[1]. От того, каким именно образом организация отреагирует на кризис, будет зависеть ее дальнейшая судьба, в том числе само выживание компании. Существуют три основных типа реакций на кризис, которые и определяют дальнейшее поведение организации:

  • конструктивные и созидательные. Кризис рассматривается как «проверка на прочность» и одновременно как источник новых возможностей для роста и развития, получения конкурентного преимущества. Компания предпринимает все разумные меры для скорейшего преодоления кризиса, одновременно пытаясь обратить его себе на пользу, получить от него выгоду. Так отреагировала компания Johnson&Johnson на знаменитый «тайленоловый кризис»; этот случай вошел во множество учебников как пример образцово-показательного кризисного управления;
  • импульсивные. Кризис приводит к панике и хаотичным, беспорядочным действиям, руководство отдает противоречивые распоряжения, среди сотрудников может наблюдаться сильная обеспокоенность или даже паника. Если кризис преодолевается, то скорее вопреки, а не благодаря предпринимаемым мерам. Так действовала компания Perrie (известный производитель минеральной газированной воды), которая вынуждена была отозвать партии продукта из-за присутствия в воде бензина, однако сделала это только после ряда взаимоисключающих заявлений в прессе и попыток замять скандал;
  • пассивные. На очевидные кризисные сигналы не обращается внимания, информация о кризисе замалчивается и не раскрывается, специальных мер не принимается. Как правило, кризис заканчивается для компании весьма печально. Примером может служить японская компания Snow Brand Milk Products Со., которая продемонстрировала подобную реакцию на кризис, вызванный отравлениями ее молочной продукцией среди детей[2].

В одной и той же организации могут наблюдаться все три типа реакций в зависимости от множества факторов (так, например, конструктивная реакция менеджеров среднего звена сталкивается с пассивной реакцией высшего руководства, которое из-за опасения лишиться своих должностей предпочитает не замечать кризис). Однако, как правило, действия организации демонстрируют преобладание реакции одного из типов. Очевидно, что эффективное АКУ может строиться только на конструктивных реакциях.

Реакция организации на кризис обязательно должна отслеживаться антикризисными менеджерами и руководством. Только они могут предотвратить панику и паралич организации, перевести беспорядочные действия в систематическое, рациональное управление кризисом. Для этого необходимо трезво оценить происходящее и его возможные последствия, наладить систему всестороннего контроля над развитием ситуации.

Процесс контроля и оценки последствий кризиса состоит из четырех основных компонентов.

Во-первых, необходимо определить, как кризис повлиял на общественное мнение, отношение стейкхолдеров к организации, насколько серьезный урон он нанес репутации организации.

Во-вторых, определить, как кризис повлиял на поведение стейкхолдеров и общественности, на уровень продаж и стоимость акций.

В-третьих, использовать информацию и перспективы, полученные в процессе контроля, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии и тактике.

В-четвертых, определить момент завершения кризиса и возможность переключения внимания руководства на проблемы посткризисного развития.

Результаты оценки последствий кризиса являются также основанием для пересмотра и совершенствования организационной системы АКУ. Кризисная ситуация позволяет выявить недостатки в антикризисном плане, в коммуникационных системах, в способах реагирования на неожиданные проблемы, которые могли остаться незамеченными при тестировании системы АКУ в стабильных условиях. Иногда с оценки организационной реакции на кризис работы по АКУ в компании только начинаются, как, например, в корпорации Intel, которую крупномасштабный кризис заставил всерьез заняться созданием комплекса антикризисных мер[3].

  • [1] Так, например, один из руководителей греческого подразделениякорпорации Vodafone, против которой летом 2006 г. было выдвинутообоснованное обвинение в шпионаже за правительственными чиновниками, покончил с собой за день до того, как компания признала своювину. До этого он считался во всех отношениях спокойным, благоразумным, уравновешенным человеком.
  • [2] Подробнее см.: Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. М., 2004.
  • [3] Об этом подробно рассказано в гл. «Intel» книги Э. Гроува «Выживают только параноики».
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>