Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление организацией

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Роль коммуникаций в антикризисном управлении

Коммуникации, как внутренние, так и внешние, всегда играют существенную роль в управлении кризисом. Однако кризис — не рядовая ситуация для руководства, и управление коммуникациями в нем приобретает особое значение. Это вытекает из самой природы кризиса, степени его воздействия на людей и особенностей восприятия кризисных ситуаций наблюдателями и заинтересованными лицами.

Первая особенность кризисов, имеющая значение для управления коммуникациями, — это внезапность. Кризис, каким бы он ни был, всегда имеет неожиданный характер. Элемент неожиданности сохраняется даже в том случае, если возникновение кризиса рассматривалось как вероятное событие. Предугадать событие, повлекшее за собой кризис, можно. Сложнее предугадать события, следующие за ним, усиливающие кризис, растущий, как снежный ком, поражающие огромное количество наблюдателей, парализующие администрации целых государств (как это случилось, хоть и ненадолго, с правительством США в сентябре 2001 г.).

Вторая особенность кризиса — его влияние на репутацию, будь то репутация организации, политического деятеля или целого государства. И важнейшую роль в этом играют, безусловно, средства массовой информации. Именно вмешательство СМИ может превратить рядовое событие в кризис, что во многом и обусловливает значимость коммуникаций для управления кризисом.

Кризисы в современном мире обладают одновременно еще несколькими важными характеристиками. Во-первых, это внезапное появление новых действующих лиц, высказывающихся по проблеме и требующих объяснений. Например, компания Coca-Cola в июне 1999 г., когда в одной из партий напитка был обнаружен диоксин, столкнулась с целым рядом неожиданных оппонентов (как с представителями всевозможных, даже далеких от здравоохранения и торговли государственных служб, так и с ассоциациями защиты потребителей).

Другая особенность современного кризиса — переполнение коммуникационных каналов. В обычное время одного-двух специалистов по связям с общественностью вполне достаточно даже крупным предприятиям. В период же кризиса потребность в информации намного превышает способность ее удовлетворить. 500 журналистов присутствовали на пресс-конференции по поводу аварии на атомной станции «Три-Майлз-Айленд» в США 28 марта 1979 г., 1000 — после взрыва рейса № 103 авиакомпании «Пан Америкэн» в 1988 г. над Локкерби в Шотландии и более 1500 — после взрыва космического корабля «Челленджер» 28 января 1986 г. В наши дни благодаря телекоммуникациям и компьютерным сетям на пресс-конференции, пусть и виртуально, может присутствовать практически неограниченное число представителей СМИ.

Еще один важный фактор — скорость передачи информации. Взрыв во Франции на одном из заводов по переработке топлива компании «Тотал» прозвучал 9 ноября 1992 г. в 5 ч 20 мин. Уже в 6.00 ч радио сообщило о случившемся, а через час первые кадры появились на телевидении. Три часа спустя члены правительства и политические деятели уже прокомментировали данное событие. Современные средства связи позволяют журналистам передавать информацию не просто оперативно, а практически мгновенно.

Очевидно, что в условиях высокой неопределенности, стресса, всестороннего давления и постоянно меняющихся обстоятельств коммуникации требуют особого подхода и специальных навыков. От эффективности кризисных коммуникаций во многом зависит способность организации быстро и безболезненно преодолеть кризис.

Основателем современной концепции кризисных коммуникаций принято считать А. Ли, который одним из первых использовал систему распространения официальных заявлений для прессы в широких масштабах. В 1914 г. на рудниках Колорадо, принадлежащих Рокфеллерам, против бастующих горняков было применено оружие. Это событие получило в прессе название «побоище в Лудлоу». Расстрел горняков вызвал бурю негодования у населения, с чем невозможно было не считаться. Дом Рокфеллеров принял решение вложить большую сумму денег в «разъяснительную кампанию». Организация этой кампании была поручена именно А. Ли, который тщательно продумал все детали, обратив внимание не столько на необходимость изменения политики Рокфеллеров, сколько на честное, объективное информирование общественности. Кампания увенчалась успехом, а репутация Рокфеллеров практически не пострадала.

В современных дискуссиях о кризисных коммуникациях существуют два противоположных подхода — рационалистический и символический. По мнению рационалистов, в кризисный период необходимо выстраивать коммуникацию вокруг точных данных, предпочтительно количественных: дат, времени, объема, денежных сумм. Напротив, символическая школа призывает к визуальной коммуникации, основанной на значимости, наглядности происшествия, его эмоционального восприятия. На практике сегодня существует тенденция сочетать оба подхода в зависимости от типа кризиса. Аргументы рационалистов кажутся более приемлемыми, когда кризис влечет за собой обеспокоенность из-за недостатка информации. В подобной ситуации бывает достаточно сообщения точных данных, чтобы убедить людей в том, что опасности нет и ситуация под контролем. Если же кризис вызывает сильный страх, визуальная и более эмоциональная коммуникации оказывают необходимое дополнительное воздействие.

В большинстве случаев весьма вероятно, что люди простят и поддержат организацию, если ее руководитель признает ошибку, повлекшую за собой кризис. Но когда они подозревают, что компания не признает ошибку и ее влияние на окружение, возникает разочарование в логичности и достаточности антикризисных мер. Такая ситуация у клиентов и стейкхолдеров вызывает раздражение, недоброжелательность до тех пор, пока им не будут предъявлены убедительные доказательства того, что для решения проблемы предпринимаются адекватные меры. Такие проблемы могут возникать, если делается комментарий, неумышленно задевший какую-либо из целевых аудиторий, неверные и неточные сообщения относительно проблемы качества, срыва поставок и им подобные. Для исправления такой ситуации почти наверняка будет лучше придерживаться следующей последовательности действий:

  • признать ошибку. В большинстве случаев, если в работе организации произошла ошибка (в том числе по вине руководства), очевидно, кто в этом виноват. Одним из наилучших обезоруживающих действий в таких обстоятельствах будет признать ошибку и предпринять уверенные шаги к устранению ее негативного эффекта;
  • извиниться, если это уместно. Если допущена ошибка, которая негативно повлияла на настроения стейкхолдеров, руководителю целесообразно извиниться за нее и принять ответственность на себя. Даже если проблема возникла не по вине руководителя, ему следует показать, что он больше всех огорчен и расстроен из-за этого. Большинство людей прощают ошибку, если кто-либо ее признает и извинится;
  • описать действия, которые намечено предпринять для быстрого и эффективного решения проблемы. Многие стейкхолдеры будут продолжать нападать на руководство организации, пока не убедятся, что оно решает проблему. Они захотят узнать, что конкретно сделано для коррекции ситуации, чтобы самостоятельно решить, должным ли образом это делается;
  • объяснить, что предпринимается, чтобы подобная ситуация не повторилась. Целевые аудитории наверняка захотят услышать, что будет сделано для профилактики проблемы, какие именно изменения произойдут в политике, в процедурах или в управлении персоналом, а также захотят узнать, когда поступит дальнейшая информация.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>