Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление организацией

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Особенности деятельности и подготовки антикризисных управляющих

В современной России понятие «антикризисный управляющий» можно трактовать сразу в двух смыслах. С одной стороны, с полным правом можно назвать антикризисным управляющим («внутренним») сотрудника организации, возглавляющего команду АКУ или входящего в ее состав, отвечающего за антикризисное управление на предприятии. Нередко он совмещает эти обязанности с другой должностью (заместитель директора, руководитель службы безопасности и т. п.). Однако чаще таких специалистов называют антикризисными менеджерами.

Второе значение данного термина — конкурсный, или арбитражный, управляющий, назначенный на предприятие при процедуре банкротства. Именно эта трактовка наиболее распространена в России.

Несмотря на явные различия между функциями этих специалистов, нельзя не признать, что довольно часто они оказываются в схожих ситуациях — стресс, нехватка информации, времени, ресурсов, внешнее давление. Во многом профессиональные и личностные требования к внешним и внутренним антикризисным управляющим совпадают. И тот и другой должны обеспечить восстановление предприятия, находящегося в кризисе, и не допустить повторения ситуации; обоим приходится балансировать между интересами стейкхолдеров; оба должны владеть навыками аналитической работы и принятия решений в сложных условиях. Поэтому имеет смысл рассмотреть подробнее, что именно ожидается от квалифицированного антикризисного управляющего и как он может приобрести необходимые знания и умения, что одинаково важно и для внутреннего специалиста, и для внешнего.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда часто сталкиваются взаимоисключающие интересы различных сторон.

Эффективность антикризисного управляющего зависит не только от специальных юридических, экономических и прочих профессиональных знаний. Не менее важную роль играют личностные качества. Наиболее успешные антикризисные управляющие — прежде всего яркие личности и блестящие профессионалы, способные решать самые сложные задачи. Они умеют продуктивно работать в ситуации неопределенности, проводить эффективный анализ в условиях цейтнота, грамотно ставить цели и определять различные пути их достижения. Образом, наиболее близким по сложности к этой деятельности, пожалуй, может служить шахматный гроссмейстер, удерживающий в голове множество партий, ходов, комбинаций и вариантов развития событий. Даже резкое изменение ситуации не должно вызывать у них панического состояния.

Потенциальная конфликтность — основная отличительная особенность профессии антикризисного управляющего. Все стейкхолдеры кризисной ситуации (кредиторы, трудовой коллектив, администрация и др.) не взаимодействуют, а находятся в постоянном противодействии и борьбе друг с другом. Управляющий находится на пересечении интересов различных сторон, в центре потенциальных и действующих конфликтов, что представляет реальную угрозу делу, физическому и психическому здоровью и даже жизни (собственной и близких).

Какие же требования выдвигает антикризисное управление профессионалу-управленцу?

Во-первых, умение приспосабливаться к изменяющейся ситуации, включающее аспекты мыслительный (способность изменять какие-то принятые ранее решения в соответствии с изменениями ситуации) и эмоциональный (способ реакции на возможность таких изменений). Согласно результатам исследования особенностей личности антикризисного управляющего в начале карьеры и через несколько лет у профессионального антикризисного управляющего вырабатывается специфическое отношение к изменяющейся, часто противоречивой информации — это одновременно философское отношение к действительности и понимание того, что и «эти изменения не последние», и «будут новые указания», и «так и положено в такой профессии». Однако необходимость постоянно противостоять ситуации и одновременно подстраиваться под нее может привести к внутренней напряженности, потере смысла деятельности, личностным изменениям. Управляющие отмечают, что часто теряется ощущение осмысленности собственных действий, поскольку приходится осуществлять действия бессмысленные либо делать то, что не может завершиться итоговым результатом.

Во-вторых, это необходимость общения с разными людьми. Любому антикризисному управляющему из-за особенностей его деятельности приходится встречаться:

  • • с кредиторами — их надо заставить поверить в собственную значимость, в правильность своего плана работы с предприятием, в собственные умения довести запланированное до конца;
  • • с должниками предприятия — их следует убедить выплатить долги либо договориться другими способами;
  • • с чиновниками различных рангов (представителями проверяющих органов, органов исполнительной власти и т. д.) — с ними слишком часто приходится согласовывать то или иное мероприятие, особенно при работе на большом предприятии;
  • • с персоналом предприятия — надо убеждать его в правильности намеченных преобразований, в необходимости перемен, наконец, завоевывать доверие к собственной личности;
  • • с собственной командой — обычно проблемы возникают редко, но и они встречаются, и в этом случае особенно важно распознать возможный конфликт в самом начале с тем, чтобы не потерять ценного проверенного сотрудника.

В-третьих, это навыки эффективного публичного выступления — умение правильно себя подать при индивидуальном выступлении и при руководстве собранием, чтобы у слушателей не возникло впечатления неуверенности или ненадежности данного управляющего.

Существуют специальные тренинговые упражнения, позволяющие за короткий срок подготовить выступления, выработать собственный стиль речи, научиться эмоционально настраиваться на выступление перед большой или небольшой аудиторией. При подготовке к собранию рекомендуется пройти необходимую подготовку. Самым простым вариантом такой подготовки является «видеотренинг». Если вы имеете камеру и телевизор и можете провести личную съемку, то получаете объективное представление о своем поведении. Однако субъективные представления о себе могут помешать вам провести адекватную корректировку своего поведения. Работа с консультантом в области делового общения и формирования имиджа поможет скорректировать и расширить поведенческий репертуар.

В-четвертых, владение широким репертуаром средств общения — обязательное условие для участника любых переговоров и публичной полемики. Это умение использовать в одних случаях твердость, в других — слабость своей позиции в собственных же целях. С одними партнерами по переговорам можно соблюдать этикет и взаимное уважение. Другие понимают и уважают твердость позиции оппонента, вплоть до прямого противодействия. Часто бывает так, что управленец владеет наиболее излюбленным средством переговоров, позволяющим ему в большинстве случаев достигать своих целей. На самом деле иногда владение разными способами общения гораздо сложнее, чем использование одного.

Обычно очень легко предсказать поведение человека, владеющего лишь одним каким-то средством убеждения. А если легко предсказать — значит, легко и использовать в своих целях, «поймав» такого оппонента на его слабых местах. Особенно это важно на публике, когда симпатии присутствующих часто склоняются на сторону не того, чьи доводы разумнее, а того, чья позиция интереснее и выгоднее выглядит со стороны.

Отметим, что развитие коммуникативных навыков — необходимая задача антикризисного управляющего. Часто как в мировой, так и в отечественной практике для этого используют консультационную поддержку специалистов в области делового общения и коммуникативной компетентности. Развитие приобретенных навыков происходит за счет постоянного совершенствования при проведении собраний, при принятии коллективных решений.

В-пятых, навык организации и ведения собраний — это умение четко выстраивать процедуру, соблюдать регламент и пресекать попытки его нарушения, использовать случайные заминки и паузы в свою пользу, способность держать под контролем любое развитие событий. Даже при неоптимальных для арбитражного управляющего итогах собрания кредиторов у участников должно оставаться выгодное впечатление от самого арбитражного управляющего — «ведущего» данной процедуры.

Наиболее эффективным способом развития навыка организации и ведения собрания является «имитация собрания», где отрабатывается способ поведения самого антикризисного управляющего, его сильные и слабые стороны. Этот метод можно отнести к разряду деловых игр, в ходе которых моделируется будущая деловая ситуация. Суть состоит в следующем: незадолго до проведения собрания, когда уже известны интересы всех сторон, которые обязательно будут представлены, проводится инсценирование ситуации собрания и репетируются различные позиции, занимаемые разными сторонами, а также возможное развитие событий. Провести такое «имитационное собрание» можно самостоятельно со своей командой либо с привлечением специа- листов-тренеров.

Антикризисное управление нередко подвергается острой критике с разных сторон. Кроме того, сам управляющий часто критикует подчиненных или членов своей команды. Очевидно, что в непростых ситуациях критика часто может быть несправедливой и обидной. Однако представить без этого деятельность антикризисного управляющего довольно сложно. Умение критиковать подчиненного таким образом, чтобы это позволяло в дальнейшем повысить эффективность работы, — это навык так называемой конструктивной критики, которой можно научиться при помощи специально организованных тренинговых упражнений.

Умение ставить цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. Это умение предполагает сочетание организаторских качеств (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах — тактическом и стратегическом — должно войти в ежедневную привычку антикризисного управляющего. Умение извлекать максимальный опыт из ежедневных ситуаций (залог мудрости) приобретается, как правило, благодаря развитию навыков профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий обладает привычкой и навыками анализировать собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации — он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более выгодных результатов за более короткое время.

Контрольные вопросы

  • 1. Каковы функции команды АКУ в организации?
  • 2. На основании каких принципов формируется команда АКУ?
  • 3. Каковы основные личностные и профессиональные характеристики успешного антикризисного управляющего?
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>