Система премирования

Территориальные подразделения (филиалы, операционные офисы) получают два вида планов продаж: годовые, которые могут уточняться по итогам полугодия, и квартальные. Соответственно ежегодно банком выплачивается пять премиальных пакетов (четыре квартальных и один годовой). Они привязаны к месячному ФОТ (фонду оплаты труда). Годовая премия выплачивается по итогам рассмотрения советом директоров отчета о предыдущем годе. Чаще всего данная премия выплачивается всем одинаково в зависимости от оценки собственниками работы всей банковской команды. «Оказывать сотрудникам поддержку и затем контролировать их жизненно важно, но недостаточно. Необходимо еще предоставить им свободу действий — разрешить самостоятельно принимать решения»[1]. В рамках выполнения бизнес- плана территориальные подразделения действуют самостоятельно, проявляя собственные управленческие и командные свойства.

Ежеквартальный бизнес-план или план продаж — более точное банковское планирование. Данный документ может выглядеть следующим образом.

План продаж на I квартал_г.

Сервис (вес показателя)

Подразделение

Январь

Февраль

Март

Прирост

Финансовый

результат

Москва

Санкт-Петербург

Кредиты

населению

шт.

остаток

(средний)

шт.

остаток

(средний)

шт.

остаток

(средний)

Вес-1

Москва

Санкт-Петербург

Вклады

населения

шт.

остаток

(средний)

шт.

остаток

(средний)

шт.

остаток

(средний)

Вес-1

Москва

Санкт-Петербург

Сервис (вес показателя)

Подразделение

Январь

Февраль

Март

Прирост

Кредиты МСП Вес-1

Москва

Санкт-Петербург

шт.

остаток

(средний)

шт.

остаток

(средний)

шт.

остаток

(средний)

Платежи

населения

Вес-1

Москва

Санкт-Петербург

шт.

объем

шт.

объем

шт.

объем

Банковские

карты

Вес- 1

Москва

Санкт-Петербург

выпуск,

шт.

остатки на счетах

выпуск,

шт.

остатки на счетах

выпуск

шт.

остатки на счетах

Можно расширить план продаж такими показателями, как остатки на счетах корпоративного сектора, депозиты корпоративного сектора, открытые расчетные счета. Вес сервиса показывает его значимость для банка на планируемый квартал. Например, если банку в текущий момент важнее пассивы, вес пассивных показателей увеличивается, а активных уменьшается (кредиты — 0,5, вклады — 1,5).

Результат подразделения уменьшается на реализованные риски.

Риск

Норматив

Штрафы

  • 1. Кредитный риск
  • (просроченная

задолженность)

Не более 1% от объема кредитного портфеля на конец квартала

От 1 до 3% (-20% ФОТ). От 3 до 5% (-50% ФОТ). Более 5% — премия не выплачивается

2. Операционный риск и риск IT

1. Норматив — до 50 тыс. руб. потерь

От 50 до 100 тыс. руб. (-20% ФОТ).

Более 100 тыс. руб. — премия не выплачивается

Расчет квартальной премии проходит в три этапа.

  • 1. Проводится анализ выполнения общебанковского годового бизнес- плана. Если банк выполняет план по финансовому результату, определяется база премирования. Чаще всего она равна проценту выполнения плана по прибыли. Если годовой план по прибыли не выполняется более чем на 25%, премия не выплачивается.
  • 2. Определяются фонды премирования территориальных бизнес-подразделений. Расчет производится по формуле

где Pi2, Рп) — процент выполнения целевого показателя в процентах;

R — размер премиального фонда в процентах от среднемесячного ФОТ за последние 3 мес.

Размер фонда не может быть больше, чем выполнение плановых показателей по прибыли за квартал. Выбирается меньшее из значений, т.е. если количественные показатели выполнены на 120%, а полученная прибыль — на 90%, размер премиального фонда будет равен 90%. При выполнении финансового результата менее чем на 75% премия не выплачивается.

После определения премиального фонда проводится анализ реализованных банковских рисков за квартал, штрафы вычитаются из фонда.

3. Руководители территориальных подразделений, получив значение фонда премирования, производят деление его между собственными структурными подразделениями: дополнительными и операционными офисами, кассами и т.д. Распределение производится на основании выполнения планов продаж, поставленных перед внутренними подразделениями. Распределение фонда премирования закрепляется табелем, который подписывает руководитель территориального бизнес-подразделения.

Табель

ФИО

Премия, исходя из выполнения плана

подразделения

Повышающие

факторы

Понижающие

факторы

ИТОГО

в %

обоснование

в %

обоснование

Факторы, влияющие на премию: участие в жизни коллектива, внедрение новых подходов к работе, переработка, и наоборот: прогулы, ошибки на работе, конфликты с клиентами, грубость с коллегами и т.д.

Ежемесячно управление банка, ответвленное за региональное развитие, проводит мониторинг исполнения квартальных бизнес-планов. Делается сводный отчет для руководства банка и территориальных подразделений. Анализ выполнения плана продаж за месяц позволяет понять тенденции в региональных продажах, принять необходимые управленческие и про- дуктные решения для исполнения квартальных планов.

Премирование производится только рентабельным подразделениям. Это стимулирует вновь открытые точки продаж к скорейшему выходу на прибыльную работу.

По подведении итогов года, чаще всего происходящем на общебанковском предновогоднем мероприятии, лучшие территориальные подразделения банка отмечаются призами и грамотами. Внутри подразделений проводятся отборы самых лучших сотрудников, которых также приглашают на общебанковский новогодний бал, где публично отмечают наградами и призами. По нашему мнению, нематериальное стимулирование труда играет очень важную роль в командообразовании.

Выводы

Приведенная в качестве примера мотивационная модель не является идеальной. Есть системы, успешно работающие в розничных банках, направленные на стимулирование личных продаж, где ежемесячное вознаграждение сотрудника напрямую привязано к количеству проданных банковских продуктов. На первый взгляд, они наиболее эффективны, поскольку позволяют максимизировать продажи. Мы считаем, что розничный банк—это одна большая команда, напоминающая семью, где от ежедневной работы каждого зависит результат банка. Описанная выше модель позволяет каждому члену этой большой семьи чувствовать свою значимость для команды, иметь четкие планы и видеть результат своего и командного труда.

Рекомендуемые внутренние нормативные документы в рамках главы 10

  • 1. Положение «О премировании персонала».
  • 2. Годовой и квартальные бизнес-планы банка.
  • 3. Регламент межфилиального перераспределения ресурсов.
  • 4. Ежеквартальные планы продаж банковских продуктов.
  • 5. Табели премирования.

  • [1] Дэвис R, Шредер А. История успеха одного банка: Как с помощью нестандартного мышления достичь значительного роста. Минск : Гревцов Паблишер, 2009.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >