Определение финансового результата бизнес-подразделений

Казалось бы, что может быть проще определения прибыли, которую зарабатывают подразделения банка: от полученных доходов отнимаешь расходы и получаешь результат. Однако все не так просто. В любом банке абсолютно сбалансированные территориальные подразделения — большая редкость, например филиалы, у которых активы равны пассивам. Поэтому подразделения, у которых активы больше, чем пассивы, будут значительно рентабельнее «пассивных» подразделений. Для выравнивания данной несправедливости в банке должна быть разработана и внедрена система перераспределения ресурсов. Данная система описывает и рассчитывает плату за ресурсы, передаваемые подразделениями друг другу внутри банка. Получаемая управленческая прибыль от перераспределения ресурсов может значительно уменьшать бухгалтерский убыток «пассивных» подразделений.

Существует несколько моделей систем перераспределения в многофилиальных банках. Приведем несколько из них.

Срочная. По данной системе все привлеченные ресурсы территориальные подразделения передают виртуальному подразделению банка — «казначейству», которое оплачивает данные ресурсы в зависимости от сроков привлечения. Например, пассивы д/в оплачиваются по ставке 2% годовых, от 30 до 90 дней — 5% и т.д. Привлеченные ресурсы «казначейство» направляет на фондирование активов подразделений также в зависимости от сроков размещения средств по тем же ставкам. Ставки привлечения-размещения должны стимулировать пассивные подразделения на привлечение ресурсов, а активные — замещать привлеченные у «казначейства» ресурсы собственными, более дешевыми. Также к положительным сторонам данной модели можно отнести стимулирование территориальных подразделений к формированию собственной ресурсной базы, сбалансированной по срокам с активами. Это минимизирует риск возникновения несбалансированной ликвидности. Однако маловероятно, что в целом у банка будут полностью идентичные по срокам объемы активов и пассивов, поэтому «казначейство» будет раздавать ресурсы на наиболее востребованные «длинные» сроки, не имея достаточного объема входящих «длинных» ресурсов. Достаточно трудно в этой модели добиться идентичности финансового результата после перераспределения общебанковскому бухгалтерскому финансовому результату.

Реальная. Подразделения обмениваются документами-тикетами при перераспределении ресурсов через счета межфилиальных расчетов. Тикеты оформляются между подразделениями с указанием сроков и ставок размещения. Ставки размещения утверждаются руководством банка на определенный период (чаще всего квартал). Филиалы должны контролировать свою ресурсную базу для определения недостатка или излишка ресурсов. Ресурсы д/в продаются головному банку для размещения в ликвидные ценные бумаги или МБК. Срочные ресурсы продаются филиалами друг другу с возможностью пролонгации. Учет тикетов ведут филиалы и специалисты управления головного банка, ответственные за аналитику. Данные специалисты ежеквартально проводят расчеты по переданным ресурсам в управленческом учете для определения финансового результата подразделений. Слабой стороной данной системы является ее забюрократизированность. Каждый филиал должен будет иметь дополнительный персонал для расчета ресурсной позиции и межфилиальной торговли.

Потоковая. В банке формируется два фонда: ФОР (фонд обязательных резервов в ЦБ РФ) и фонд ликвидности. В ФОР все подразделения направляют ресурсы исходя из структуры собственных пассивов. Плата за данные ресурсы не начисляется. Фонд ликвидности формируется исходя из текущей макроэкономической обстановки. Фонд выступает в роли подушки ликвидности, которая необходима на случай резкого снижения пассивов, вызванных внезапным уходом клиентов. Размер фонда определяется экспертным путем. Чаще всего он равен 5—7% от размеров клиентских средств филиала. Это размер снижения ресурсной базы большинства банков в кризисные для банковской системы РФ периоды (осень 2008, декабрь 2013). Средства в фонд ликвидности направляются филиалами на платной основе. Чаще всего ставка размещения фонда равна ставке МБК 3—5% годовых. Средства фонда ликвидности направляются в высоколиквидные низкорискованные активы (МБК, государственные ценные бумаги и т.д.). Данная модель перераспределения хорошо стыкуется с потоковой системой управления ликвидности, описанной нами выше. Если размер фонда ликвидности ниже ЛАТ (ликвидных активов текущих), перед подразделениями ставится задача по увеличению срочных активов, если банку недостает ЛАТ, продукты и планы филиалов изменяются в сторону наращивания пассивов. Оставшиеся ресурсы филиалы используют на фондирование собственных активов, излишки перепродаются по единой ставке. Данная ставка выше ставки привлечения по депозитам на 1—2 процентных пункта.

По нашему мнению, потоковая модель наиболее удобна для современного российского розничного банка, поскольку основой данного подхода является необходимость формирования фонда ликвидных активов. Зачастую розничные банки допускают критическую ошибку — фондируют активные операции за счет более дешевых «коротких» пассивов: МБК, кредитов Банка России, срочных сделок с ценными бумагами и валютой. Однако в случае кризиса доверия рынок МБК и срочных сделок значительно суживается, что может привести к риску потери ликвидности банка.

Общий финансовый результат после перераспределения должен совпадать с бухгалтерским финансовым результатом. Большинство банков рассчитывают финансовый результат подразделений без учета движения средств по счетам РВПС (резервов на возможные потери по ссудам), а также без учета налога на прибыль, поскольку прибыль зависит в том числе от РВПС.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >