КАК ПРИМЕНИТЬ СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ?

Правильной оценке различных «рычагов» влияния логистики на эффективность бизнеса в конкретной компании часто препятствует отсутствие системы достоверных показателей и методик их расчета. В связи с этим заслуживает внимания опыт применения ССП для реализации подобной задачи. Как уже было указано, ССП логистики является элементом стратегического планирования и должна являться частью общей ССП компании.

ССП, применяемая в настоящее время ведущими фирмами (в оригинале Balanced Scorecard), явилась результатом многолетних работ под руководством Р. Каплана и Д. Нортона. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современной компанией одних финансовых показателей недостаточно, поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход[1].

ССП учитывает четыре аспекта деятельности компании: традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют; успешность работы с клиентами; оптимальность внутренних бизнес-процессов; общую компетентность персонала компании в своей области.

В совокупности эти аспекты дают целостную картину стратегии компании и ее динамики. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяются значениями ключевых показателей результатив- ности/функционирования {Key Performance IndicatorsKPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут постоянно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, ССП становятся своеобразным «каркасом» для перевода стратегии фирмы в набор операционных целей, определяющих ее поведение и финансовое благополучие.

Благодаря использованию ССП компании не только оценивают свою работу, но и сравнивают результаты с аналогичными показателями других компаний — конкурентов, поставщиков, клиентов, т.е. используют процедуру бенчмаркинга.

Суть методологии внедрения ССП состоит в том, что менеджмент компании или внешние консультанты, проанализировав бизнес-процессы, выделяют значимые для компании области деятельности и в этих областях назначают совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных, полученных из систем бухгалтерского и управленческого учета. Очень важно при выведении KPI определить такие показатели, которые будут понятны всем категориям персонала, участвующим в этих процессах, — и тем, кто их устанавливает, и тем, кто непосредственно оказывает на них влияние. Все участники процесса внедрения ССП должны понимать логику и природу этих показателей и что именно они индицируют — тогда на эти показатели можно воздействовать, понимая, что надо сделать для того, чтобы их улучшить. Поэтому разработка системы KPI — это некий способ ввести единую для всего персонала систему координат на разных участках основных бизнес-процессов.

Как уже говорилось, одних финансовых показателей уже недостаточно для описания процесса создания логистикой добавленной стоимости/ценности в цепи поставок. Во многом основная часть добавленной ценности складывается не из материальных активов компании, а из таких неосязаемых вещей, как персонал, инновации, отношения компании с потребителями. Финансовые показатели не могут в полной мере отразить состояние этих активов или их вклад в создание стоимости компании, поэтому необходима всеобъемлющая ССП, включающая как финансовые, так и нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается ценность логистикой. Система логистических KPI должна стать частью общей ССП компании, структурированной на определенной интегрированной основе — логистической стратегии компании.

В рамках общей ССП необходимо выстроить управление логистикой вокруг некоторого набора показателей (КРГ) и конкретных способов их измерения. Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим мониторингом данных, их измерений и оценок для того, чтобы понять, какие логистические бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию логистической стратегии фирмы.

Разрабатываемая ССП должна предоставлять компании достоверный инструмент управления, переводящий логистическую стратегию в набор взаимосвязанных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, индивидуально разработанных для различных уровней управления логистикой и связанных между собой. ССП оценки эффективности деятельности логистики компании должна быть направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности логистики фирмы, как удовлетворенность внутренних и внешних потребителей, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса (стратегические перспективы):

  • • как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (аспект клиента);
  • • какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект — выполняемые бизнес-процессы);
  • • каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
  • • как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от целей логистической стратегии фирмы, которые следуют из ее корпоративной стратегии, а затем трансформируются в показатели системы управления. При выполнении этой задачи необходимо проанализировать возможные рычаги — измерители влияния логистики на эффективность бизнеса компании и закрепить соответствующие KPI за персоналом службы логистики (рис. 15.21).

В ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают логистические процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня возврата на капитал, вложенный в логистическую инфраструктуру) нужно реализовать вторые (например, добиться высокой производительности складского оборудования и транспортных средств).

ССП как элемент стратегического планирования логистики предполагает согласование целей логистики с целями корпоративной и функциональных стратегий. Обычно влияние целей друг на друга в разрезе указанных выше четырех перспектив отражается на стратегической карте компании (рис. 15.22).

На рис. 15.23 проиллюстрирован пример влияния логистических параметров на стратегические цели торговой компании.

Рис. 15.23. Стратегическая карта торговой компании (пример)

Из рисунка видно, что логистика отвечает за качественное функционирование большинства процессов, а значит, от эффективной работы службы логистики зависит успешность компании в целом.

ССП логистики должна охватывать структуру всего процесса управления логистической деятельностью компании:

Иерархия построения ССП логистики

Рис. 15.21. Иерархия построения ССП логистики

Стратегическая карта компании

Рис. 15.22. Стратегическая карта компании

  • • перевод перспективных планов и логистической стратегии в форму конкретных показателей (KPI) оперативного управления логистикой;
  • • коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни корпоративной иерархии с помощью разработанных показателей управления — системы логистических KPI;
  • • превращение логистической стратегии в планы, в том числе бюджетные;
  • • налаживание обратной связи для проверки выполнения стратегии и инициирования процессов обучения персонала службы логистики.

В рамках организационной иерархии (см. рис. 15.21) ССП логистики должна реализовываться в направлении сверху вниз. Система должна начинать работать на уровне всей фирмы, а затем спускаться на уровни подразделений и отдельных сотрудников службы логистики.

Процесс реализации ССП логистики должен состоять из четырех этапов (рис. 15.24).

Рис. 15.24. Процесс реализации ССП оценки эффективности логистики

Компания, собирающаяся внедрить ССП, должна сама разработать весь набор ключевых показателей логистики — по крайней мере по двум причинам: показатели должны отражать все особенности компании с позиций конкуренции, специфики рынка, на котором она работает, уникальности технологий, базы знаний ее сотрудников; сам процесс разработки системы KPI имеет едва ли не большее значение для топ-менеджмента компании, чем результат.

  • [1] См.: Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию,— 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ,— М.:Олимп-Бизнес, 2006.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >