КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, СВЯЗАННЫМИ С ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ПРОДУКТА В ЦЕПИ ПОСТАВОК ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ?

^[1]

В настоящее время одной из важных функций логистики производства является управление проектами, непосредственно связанными с жизненным циклом продукта. При этом термин «проект» {event) рассматривается как событие, происходящее в жизненном цикле продукта и требующее управления и координации со стороны SCM-подразделения промышленной компании (или цепи поставок) для успешного завершения в срок и с использованием предварительно выделенных ресурсов (человеческих и финансовых).

В этом контексте к основным типам проектов, с которыми сталкиваются все крупные промышленные компании, можно отнести:

• • запуск производства нового продукта;
• • модификацию существующего продукта;
• • снятие продукта с производства;
• • кратковременную модификацию продукта с целью проведения рекламных кампаний,промоакций;
• • сезонную модификацию продукта;
• • смену производственных мощностей с целью оптимизации {Sourcing change). Локализация производства.

В связи со все растущей конкуренцией и как следствие обшей тенденцией к сокращению жизненного цикла продуктов достижение успеха при осуществлении такого рода проектов становится одним из наиболее важных факторов повышения конкурентоспособности предприятия-произво- дителя на рынке. Особенную сложность представляют проекты, участники которых территориально разбросаны и находятся, например, в разных странах или работают в разных организациях. В этом случае возникают как проблемы коммуникации, так и просто несогласованность действий по причине различных взглядов на одни и те же действия.

Чаще всего такого рода проекты инициируются и координируются сотрудниками, наиболее заинтересованными в успехе проекта из отдела маркетинга или управления брендом, разработавшими тот или иной продукт и желающими вывести его на рынок или внести в него изменения.

Однако такой подход вряд ли можно считать правильным по нескольким причинам:

• • основными функциями маркетинга являются выявление спроса и разработка способов его удовлетворения;
• • чаще всего специалисты по маркетингу, ориентируясь на потребительские свойства товара, не обладают достаточными знаниями технических особенностей проектов, имея лишь общее представление о необходимых производственных технологиях;
• • у маркетолога не хватает времени для того, чтобы отслеживать статус проекта и вносить корректирующие изменения. Организация информационных потоков

в этом случае приведена на рис. 3.33.

Негативные последствия такого управления проектами для промышленных компаний состоят в следующем:

• • разделение одного проекта на несколько маленьких, невзаимосвязанных проектов, управляемых исполнителями на местах, не имеющими достаточного представления о целях всего проекта;
• • наличие у различных подразделений различной информации о текущем статусе проекта и различных взглядов на одни и те же операции;
• • потеря контроля над проектами;

Рис. 3.33. Организация информационных потоков при управлении проектом отделом маркетинга

• • дополнительные потери времени и финансовых средств;
• • несвоевременное завершение проектов;
• • невозможность получения полной картины текущей ситуации по проекту. Чаще всего более или менее полной информацией обладает именно специалист по маркетингу. Иногда используют календарные графики с применением электронных таблиц, в лучшем случае — специализированное программное обеспечение типа Microsoft Project. Разумеется, при управлении проектами без соответствующей информационной поддержки не обойтись.

Как же изменить ситуацию и наладить совместную работу над проектами различных подразделений предприятия и людей, территориально разбросанных и выполняющих различные функции?

На наш взгляд, следует передать данную функцию в ведение SCM-подразделения посредством создания в нем отдела управления проектами, которое (при поддержке соответствующей информационной системы) возьмет на себя функции по планированию, аналитике и координации работы над различными проектами (рис .3.34).

Ни одно структурное изменение в организации не может быть сделано без поддержки высшего менеджмента компании с учетом потенциальных преимуществ, которые должна получить компания благодаря внедрению такого подхода.

Следующим этапом является разработка стандартных описаний различных типов проектов, осуществляемых промышленным предприятием. При этом широко используемыми методами управления проектами являются методы критического пути (СРМ) или PERT (Program Evaluation and Review Technique), которые не имеют принципиальных отличий. Практически все программные продукты, предназначенные для управления проектами в своей основе, используют именно эти принципы. Оба этих метода предполагают описание проекта через «сетевой график», т.е. графическое изображение

Рис. 3.34. Взаимосвязь отделов при управлении проектами на основе создания SC/Vf-подразделения

последовательности действий (tasks), связанных между собой.

Детальная проработка стандартных описаний для различных типов проектов является еще одним ключевым моментом успешного внедрения подхода. Данное описание должно производиться и утверждаться всеми функциональными подразделениями, вовлеченными в осуществление проектов. Сетевые графики должны четко отражать происходящие бизнес-процессы, быть понятными и однозначно трактуемыми всеми участниками проектов. Кроме того, необходимо определение стандартного времени на выполнение той или иной задач с учетом всех возможных задержек и непредвиденных ситуаций. На этом этапе также необходимо определить стандартную документацию проекта.

Рис. 3.35. Пример сетевого графика запуска нового продукта

Следующим шагом является определение специалистов в компании, которые будут отвечать за ведение проектов во вновь созданном SC М- п од ра здел е н и и, и распределение ролей:

• • владелец проекта (event owner) — сотрудник, наиболее заинтересованный в успешном завершении проекта. Чаще всего маркетинг-менеджер;
• • координатор проекта (event manager) — ключевая фигура. Сотрудник, отвечающий за адаптацию стандартного описания под конкретный проект, определение продолжительности заданий в проекте, назначение ресурсов, планирование проекта, отслеживание и координацию его выполнения. Должен находиться в подразделении управления цепями поставок, обладать уникальными знаниями в маркетинге, финансах, логистике, технологиях. Должен иметь очень четкое представление о бизнес- процессах предприятия. Не может быть человеком «со стороны»;

• исполнитель (team member) — любой исполнитель того или иного задания в проекте или сотрудник, осведомленный о ходе выполнения этого задания.

После того как предварительные операции закончены, необходимо определить пилотный проект и внедрить следующую стандартную схему взаимоотношений:

• 1) владелец проекта инициирует запуск проекта путем подготовки документа (product brief), детально описывающего цели осуществления проекта, выделенные сроки, ресурсы, причины и.т.д. Вид и форма такого документа определяются на начальном этапе. После одобрения данного документа менеджерами подразделений он передается соответствующему координатору проекта;
• 2) целью координатора являются, как уже упоминалось, адаптация стандартного описания под конкретный проект, определение продолжительности каждого задания, назначение ответственных сотрудников за то или иное задание и в конечном итоге разработка выполнимого календарного графика;
• 3) в зависимости от используемой электронной системы в автоматическом или в ручном режиме координатор проекта обязан согласовать календарный график проекта с исполнителями, координировать их работу и отслеживать выполнение заданий. В случае возникновения непредвиденных обстоятельств корректировать календарные графики;
• 4) в случае успешного выполнения проекта необходимо определить план развертывания системы и постепенно подключать к ней все остальные проекты, существующие на предприятии.

При успешном внедрении такого подхода промышленная компания должна получить следующие очевидные преимущества:

• • увеличение скорости вывода продуктов на рынок;
• • снижение убытков, связанных со списанием сырья и упаковки;
• • возможность управления и контроля над логистическими и производственными рисками;
• • возможность измерять сроки проектов, сопоставлять их и выявлять лучшие подходы для дальнейшего внедрения;
• • возможность управления приоритетами проектов;
• • четкое определение команды, работающей над проектами, и наличие единого центра информации о текущем статусе проекта.

• [1] См. также: Тихонов А.В. Управление проектами,связанными с жизненным циклом продукта в цепипоставок //Логистика сегодня. — 2005. — № 4.