ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛЬНЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ
В результате изучения гл. 2 вы узнаете:
о элементный состав стратегического финансового управления реальными инвестициями;
о содержание инвестиционного процесса и процесса финансового управления реальными инвестициями;
о организационное и информационное обеспечение финансового управления реальными инвестициями.
Элементный состав стратегического финансового управления реальными инвестициями
Трансформация экономической системы России, ее интеграция в мировое хозяйство активизировали проведение исследований и практических разработок по стратегическому управлению в части стратегий, стратегических планов, стратегических программ, стратегических проектов и т.д.
Стратегическое управление в общем виде представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды; короче говоря, это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегии организации. Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации — на рост, защиту и развитие.
Теория стратегического управления основывается на общих методологических подходах к управлению — системном, организационном, процессном и др. Рассматривая его как процесс, можно представить последовательность из нескольких этапов. Один из классических подходов предусматривает следующие этапы (фазы) этого процесса:
- 7) определение миссии организации в системе более высокого уровня;
- 2) стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;
- 3) прогнозирование параметров развития;
- 4) разработка целей;
- 5) формирование и выбор стратегии;
- 6) реализация стратегии;
- 7) контроль, коррекция и регулирование.
Рассмотренные этапы стратегического управления представляют собой функции стратегического управления — стратегический анализ, стратегическое планирование, стратегическую организацию и стратегическую мотивацию, стратегический контроль и стратегическое регулирование.
Каждая фаза (функция) стратегического управления завершается конкретным результатом:
О стратегический анализ среды — оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;
О прогнозирование — прогнозом ее будущего состояния;
О выбор миссии, целей и стратегий — запланированной и адаптивной стратегией, стратегическим планом, стратегической программой;
О реализация стратегий, контроль и коррекция связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.
В стратегическом управлении можно выделить три основных этапа:
О подготовительный, служащий основой информационного обеспечения разработки стратегии;
О основной — этап разработки стратегии;
О заключительный — этап реализации стратегии, коррекции и обратной связи.
Основные результаты стратегического управления могут быть представлены в виде логической цепочки стратегических результатов: диагноз (оценка) — прогноз — стратегия — стратегический план — программа — проект — оценка результатов (последний результат замыкает цепочку на первый результат). Основными содержательными результатами стратегического управления являются стратегия организации, ее стратегический потенциал и организационная структура.
Непрерывная реализация стратегического управления органически взаимосвязана с внутренними и внешними факторами, определяющими формирование системы стратегического финансового управления реальными инвестициями организации, в основе которой лежит соотношение система—среда. Такое соотношение является в значительной степени функциональным. Главным признаком, отличающим систему от среды, является наличие внутри самой системы более жестких и устойчивых связей, чем связь между системой и средой. Признаком жесткости задается возможность влияния и регулирования процессов, происходящих в системе. Внутри самой среды выделяются различные группы объектов. «Для любой системы окружающая среда есть совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы»[1]. Если рассматривать их с точки зрения возможности управления элементным составом, можно выделить среды прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия дает возможность непосредственно влиять на цели производственной и финансовой систем в ограниченный период времени. Среда косвенного воздействия включает в себя факторы, оказывающие на систему воздействие, растянутое во времени, или влияние посредством других промежуточных звеньев. Для того чтобы полностью определить среду, необходимо знать все факторы, влияющие на систему или определяемые системой.
Под средой косвенного воздействия применительно к формированию системы финансового управления реальными инвестициями можно понимать факторную зависимость от множества факторов, рассмотренных ниже:
- 0 экономические — стратегические направления развития страны, экономические приоритеты развития;
- 0 политические — состояние и динамика изменений законодательства, нормативных правовых актов местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, в частности антимонопольного законодательства, кредитная политика;
О рыночные, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации, — изменение демографических показателей, уровень доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и др.;
О отраслевые, так как в условиях неопределенности имеет место существенная отраслевая дифференциация; эффект отраслевой принадлежности обусловливает до 20 % вариации доходов хозяйственных единиц[2]. Некоторые российские ученые утверждают, что только «полный учет всех отраслевых особенностей позволяет создать финансовый механизм, учитывающий требования рынка и эффективности производства»[3];
- 0 технологические факторы внешней среды, за которыми руководство организации призвано постоянно следить, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые могут осложнить существование организации. Сюда относится исследование новейших информационных технологий и возможность внедрения их в организации;
- 0 факторы конкуренции предполагают постоянный контроль руководства организации за действиями конкурентов. В этой сфере выделяют четыре диагностические зоны — анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка их реальных возможностей, изучение сильных и слабых сторон конкурентов;
- 0 социальные факторы внешней среды — изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. В нашей стране особое значение имеют такие факторы социальной среды, как обостренное национальное чувство, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве, изменение общественных ценностей;
О международные факторы, приобретающие особое значение в условиях финансовой глобализации. Многие российские крупные и средние организации активно действуют на международном рынке. Руководство организаций должно следить за ситуацией, которая складывается в этом сегменте.
После системного рассмотрения среды косвенного воздействия следует изучение среды прямого воздействия. Исследование среды косвенного воздействия, в которую включено, в частности, влияние отраслевой принадлежности, предопределяет выделение в среде прямого воздействия структуру управления организации, тип управления организацией и ее финансовое состояние.
В технологии корпоративного управления применяются две основные, различающиеся иерархией структуры управления:
О высокоцентрализованная вертикальная функциональная, которая организационно строится в соответствии с основными функциями управления организацией и предусматривает централизованное управление производством, маркетингом, снабжением, финансами, научно-исследовательскими разработками, опытно-конструкторскими работами (рис. 2.1);
О децентрализованная (дивизиональная) с высокой координацией горизонтальных связей между подразделениями одного уровня.
При переходе к децентрализованной (дивизиональной) структуре управления организацией значительно изменяются функции верхнего уровня управления, главной задачей которого становится стратегическое планирование, осуществляемое по сформированным руководством организации целям и состоящие из следующих составных частей (рис. 2.2):
О обоснование и формулирование основных целей организации;
О обоснование и разработка планов достижения целей — планирование способов и действий для решения основных задач, что способствует выполнению поставленной цели; определение сроков решения задач, уровня нужных для этого ресурсов;
О определение способов контроля выполнения планов (учетные показатели по срокам, отчетность, методы контроля);
О определение сроков и способов коррекции планов, изменения применяемых для достижения целей ресурсов.
Рис. 2.1. Централизованная функциональная структура управления организацией
Стратегическое планирование осуществляется «сверху вниз» и является основным инструментом реализации стратегической политики как организации в целом, так и для отделений и филиалов — производителей товаров и услуг. При этом особое внимание уделяется финансовым вопросам, обоснованию и регулированию денежных потоков, осуществлению инвестиций, распределению прибыли на потребление и развитие производства, обновлению продукции, технологии, созданию новых мощностей.
Тип управления организацией. Выделяют три типа управления организацией:
О производственное, характеризуемое концентрацией внимания менеджеров на всех процессах, связанных с производством и реализацией продукции;
О организационное, сосредоточенное на постановке управленческой модели организации;
О экономическое, сосредоточенное на экономических параметрах функционирования организации, экономических методах решения проблем.
На практике редко встречается какой-то тип управления в чистом виде; обычно это либо производственно-экономическое, либо организационно-экономическое управление, что обусловлено отраслевой принадлежностью организации, структурой управления и развитостью финансового управления в организации.
Рис. 2.2. Децентрализованная структура управления организацией с разграничением централизованных и децентрализованных функций
Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность в процессе функционирования.
В рамках снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный кругооборот капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах, в результате чего формируется финансовое состояние организации и появляется возможность проанализировать влияние тех или иных событий на финансовые показатели.
Таким образом, под влиянием среды косвенного и прямого воздействия формируются приоритеты стратегического финансового управления развитием организации.
Определение стратегических направлений развития организации должно выстраиваться исходя из его финансовых возможностей, которые предопределяют уровень производственных и финансовых показателей, возможности осуществления инвестиций.
Реализация инвестиционных идей возможна при формировании инвестиционных проектов, которые выступают основным объектом финансового управления реальными инвестициями организации, поскольку разработка инвестиционного проекта требует экономического обоснования целесообразности, сроков, объемов осуществления инвестиций, а также определения необходимого количества и типов ресурсов. Следовательно, инвестиционный проект можно представить как элемент стратегического финансового управления реальными инвестициями и соответственно определить как документально оформленное проявление инвестиционной инициативы хозяйствующего субъекта, предусматривающее вложение капитала в конкретный объект реального инвестирования, направленного на реализацию инвестиционных целей и получение планируемых результатов.
Инвестиционные проекты, которые планируется реализовать, целесообразно выполнять как можно быстрее исходя из следующих мотивов: во-первых, высокие темпы реализации каждого инвестиционного проекта способствуют ускорению экономического развития организации в целом; во-вторых, чем быстрее реализован инвестиционный проект, тем быстрее начинает формироваться дополнительный чистый денежный поток организации в виде чистой инвестиционной прибыли и амортизационных отчислений; ускорение их реализации сокращает сроки использования кредитных ресурсов (в частности, по инвестиционным проектам, финансируемым с привлечением заемного капитала); в-третьих, при быстрой реализации инвестиционных проектов снижаются инвестиционные риски, генерируемые изменением конъюнктуры инвестиционного рынка, ухудшением инвестиционного климата в стране, инфляцией и другими факторами. Можно сказать, что ускорение реализации инвестиционных проектов сказывается на повышении инвестиционной активности организации, а получаемая инвестиционная прибыль определяет инвестиционный потенциал, инвестиционную привлекательность и способствует улучшению инвестиционного состояния организации. При взаимосвязи и взаимодополнении указанных элементов на их основе возможна разработка концептуальных основ стратегического финансового управления реальными инвестициями организации. При этом во главу угла ставится финансовое обеспечение, а формирование инвестиционных ресурсов как основной формы финансового обеспечения должно носить регулярный, непрерывный характер.
Стратегическое финансовое управление реальными инвестициями организации представляет собой возникающую под влиянием среды косвенного и прямого воздействия целостную совокупность управленческих воздействий, исходящих из финансового обеспечения инвестиционного процесса, который сформирован в результате эффективной реализации инвестиционных проектов, направленных на увеличение инвестиционного потенциала, инвестиционной активности, инвестиционной привлекательности и определяющих результаты инвестиционного состояния организации.
Элементный состав, взаимосвязи и взаимозависимости системы стратегического финансового управления реальными инвестициями организации схематично представлены на рис. 2.3.
Таким образом, в основе функционирования стратегического финансового управления реальными инвестициями лежит достижение экономического эффекта, определяемое потенциальной способностью инвестиций генерировать доход. Как источник дохода инвестиции являются одним из важнейших средств формирования будущего благосостояния инвесторов. Вместе с тем потенциальная способность инвестиций приносить доход не реализуется автоматически, а обеспечивается при условии эффективного выбора инвестиционных объектов, который экономически обосновывается при разработке инвестиционных проектов. Экономический эффект от успешной реализации инвестиционных проектов может быть получен в форме прироста суммы инвестированного капитала, положительной инвестиционной прибыли. На этой основе формируются инвестиционные ресурсы, которые сопровождают весь инвестиционный процесс, что позволяет обеспечить формирование инвестиционного потенциала, спо-
собствует повышению инвестиционной привлекательности организации, инвестиционной активности и определяет уровень инвестиционного состояния организации.
Рис. 2.3. Взаимосвязь элементов стратегического финансового управления реальными инвестициями организации
- [1] Холл А., Фейджин Р. Определение понятия системы // Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 1969. С. 258.
- [2] Hrebiniak L., Snow С. Industry Differences in Environmental Uncertainty and Organizational Characteristics Related to Uncertainty//Academy of Managment Journal.1980. № 23. P. 750—759; Schmalensee R. Do Markets Differ Much? //American Economic Review. 1985. № 75. P. 341—351; Powell T. How Much Does Industry Matter? An Alternative Empirical Test//Strategic Managment Journal. 1996. Vol. 17,№4, P.323—334.
- [3] Финансы и кредит субъектов РФ : учебник / Л.И. Сергеев, А.Н. Соколов,В.П. Жданов, А.Г. Мнацаканян и др.; под ред проф. Л .И. Сергеева. Калининград:Балтийский институт экономики и финансов, 1999. С. 421.
