Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ИННОВАЦИИ - ВЕДУЩЕЕ СРЕДСТВО АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Основу антикризисного управления, совмещающего финансовую и социальную функции (а также максимизирующего в том числе и финансовые результаты), должны, следовательно, составлять инновации (нововведения) — продуктовые и процессные, а также институциональные (в том числе аллокационные, связанные с перераспределением ресурсов предприятия). И в этом еще одно отличие антикризисного управления от простой финансовой санации предприятий-банкротов.

Продуктовые инновации {product innovations) на уровне отдельно взятого предприятия соответствуют принятому у нас ранее понятию «новые виды продукции».

Забегая вперед, заметим, что технологические процессные инновации {process innovations) здесь, как это принято и в западной литературе, охватывают такие традиционно принятые в русскоязычной терминологии обозначения нововведений:

  • • новые технологические процессы;
  • • новые технологическое оборудование и оснастка (инструменты, приспособления, контрольно-измерительная аппаратура);
  • • новые используемые материалы (полуфабрикаты, компоненты) и технологические процессы их применения.

Институциональные процессные инновации означают новые формы организации и управления в производстве и сбыте и приводят к необходимости в антикризисном управлении при проведении анализа инвестиционной деятельности предприятия акцентировать внимание на реализующих необходимые инновации инвестиционных проектах (инновационных проектах), которые могут находиться в конце своих жизненных циклов. Если не учитывать старые инвестиционные проекты, которые находятся в конце своего жизненного цикла (когда без недостаточно эффективных капиталовложений становится невозможным продолжать с выгодой продавать соответствующие продукты), наиболее интересными случаями оказываются следующие:

  • • предприятие-банкрот имеет ранее начатые перспективные инвестиционные проекты, но ему не хватило фондов и/или времени для доведения их до стадии освоения выпуска и продаж выгодного продукта или хотя бы до стадии, когда фондовый рынок путем повышения стоимости акций фирмы признал бы перспективность в достаточной мере продвинутых ею ранее начатых проектов;
  • • предприятие-банкрот имеет конкурентные преимущества по реализации очевидно перспективных (и с небольшим сроком окупаемости) инвестиционных проектов по освоению новых продуктов и процессов (технологический задел, права собственности, источники сырья и др.), но не обладает ни средствами самофинансирования этих проектов (из накопленной прибыли, амортизационных или резервных фондов), ни достаточной финансовой привлекательностью (а также кредитоспособностью), для того чтобы мобилизовать сторонний кредитный либо долевой (с привлечением новых партнеров или средств от выпуска новых акций) капитал.

Спрашивается: в чем должна проявиться истинная роль антикризисного управления?

Думается, как раз в том, чтобы либо в кратчайшее время довести до стадии получения прибыли ранее начатые и оказавшиеся коммерчески перспективными инвестиционные проекты, либо изыскать возможность (в том или ином приемлемом для внешних инвесторов режиме) в самые краткие сроки реализовать инвестиции на основе еще имеющихся конкурентных преимуществ предприятия.

Отсюда становится очевидным, что антикризисный управляющий должен быть способен, обладая соответствующей квалификацией:

  • • оценить коммерческую (финансовую) эффективность инвестиционных проектов предприятия-банкрота, в том числе тех, которые еще можно реализовать;
  • • продумать различные схемы финансирования этих проектов.

Иначе говоря, антикризисный управляющий должен либо

быть специалистом по инвестиционному анализу и финансированию, либо уметь привлечь команду таких специалистов (еще лучше — уже иметь подобную команду).

Антикризисный управляющий должен решать свою задачу — подготовить предприятие-банкрота к продаже за максимально возможную цену — в интересах кредиторов банкрота, максимизируя цену предприятия как не просто действующего, но и реализующего инвестиционные проекты, которые признаются фондовым рынком перспективными и которые повышают цену предприятия.

Это ни в коей мере не преуменьшает значимости в антикризисном управлении так называемых текущих (в основном процессных) санационных мероприятий (инноваций), особенно экономии на постоянных операционных расходах. Не отменяет это и необходимости реорганизации предприятия. Таким образом, приоритеты антикризисного управления таковы: сначала анализ инвестиционных проектов (по освоению не только новых продуктов, но и новых технологий выпуска прежних товаров и услуг) и способов их финансирования, а лишь потом мероприятия, которые должны их обеспечивать.

Нововведения в хозяйственной деятельности, обеспечивающие инвестиционные проекты предприятия, могут быть следующими:

  • 1) процессные инновации;
  • 2) продуктовые инновации;
  • 3) аллокационные инновации.

Эти нововведения могут быть и предметом соответствующих инвестиционных проектов, порождающих денежные потоки, которые окупают капиталовложения.

Эти инновации должны рассматриваться как суть антикризисного управления предприятием, направленного на его сохранение как действующего с удержанием на предприятии максимально возможного числа рабочих мест. Финансовое оздоровление предприятия, сохраняемого как действующее, тоже должно строиться на этих инновациях.

Процессные инновации представляют собой нововведения, вносимые:

  • • в процессы взаимодействия предприятия с внешней средой (новшества в организации сбытовой и закупочной деятельности фирмы: инновации в ее договорной работе, в схемах сотрудничества с посредниками и торговыми предприятиями, с банками, финансирующими оборот фирмы, с партнерами по реализации продукции и закупкам и др.);
  • • в процессы управления движением материальных запасов и денежных средств на предприятии (логистические процессные инновации, заключающиеся во внедрении современных методов объемно-календарного планирования и внутрипроизводственного управления, а также учета и бухгалтерского анализа по типу попроектного контроллинга);
  • • в процессы общего менеджмента, определяющие в первую очередь уровень постоянных (слабо зависящих от объема выпуска и продаж предприятия) операционных издержек фирмы;
  • • в технологические процессы выпуска продукции, включая освоение не только новых технологических регламентов, но и новых видов технологического оборудования и специальной технологической оснастки.

Процессные инновации нацелены на экономию всех видов издержек предприятия, поэтому могут принести дополнительные прибыли и денежные потоки предприятию. Кроме того, они могут обеспечить повышение качества и освоение новых продуктов — в этом случае они тоже служат непосредственным источником дополнительных прибылей и денежных поступлений фирмы.

Процессные инновации считаются наиболее краткосрочными по своей окупаемости и легко осуществимыми (в том числе некапиталоемкими) новшествами.

Продуктовые инновации сводятся к выбору и освоению новых видов операций (деятельности, продуктов) предприятия. Для этого предприятию, специализирующемуся в достаточно наукоемких отраслях, могут потребоваться предварительная разработка нового продукта и технологии его выпуска (возможно, не собственными силами, но за свой счет — путем заказа разработки на стороне), приобретение соответствующих технических решений и прав на них на рынке технологий (посредством покупки лицензий на изобретения и ноу-хау, приглашения на работу его создателей и т.п.).

Конечно, права интеллектуальной промышленной собственности на необходимые технические решения в принципе можно использовать и нелегально («пиратство»). Однако достаточно широкое применение нелегально имитируемых защищенных патентами ключевых технических решений нового продукта, как правило, не окупается: вероятность значительных убытков вследствие необходимости возмещения по решению судов ущерба патентовладельцам (предприятиям, преследующим тех, кто нарушает их коммерческие технические секреты) становится слишком значительной.

Различают следующие продуктовые инновации:

  • • новые товары;
  • • новые услуги;
  • • товары и услуги, новые для рынка, на котором работает предприятие (для релевантного рынка);
  • • товары и услуги, новые для всех рынков, на которых работает или в принципе может работать предприятие;
  • • товары и услуги, новые лишь для осваивающего их предприятия (новшества в процессе распространения);
  • • продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;
  • • продуктовые новшества с коротким сроком полезной жизни;
  • • новые товары и услуги, которые могут быть специально разработаны на основе соответствующего научно-технического задела;
  • • капиталоемкие продуктовые инновации;
  • • некапиталоемкие продуктовые нововведения;
  • • новые товары и услуги с коротким сроком окупаемости;
  • • новые товары и услуги с длительным сроком окупаемости;
  • • продуктовые новшества с любыми сочетаниями всех указанных свойств.

Все эти виды продуктовых инноваций применяются в разных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновации являются основным видом новшеств, непосредственно генерирующих дополнительные продажи, прибыли и денежные потоки.

Акцент на технологических продуктовых и процессных инновациях в антикризисном управлении соответствует наиболее общепринятой в настоящее время «концепции бриллианта»Diamond Concept») — концепции восстановления, поддержания и развития конкурентоспособности фирмы. Согласно данной концепции менеджмента главным фактором конкурентоспособности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане является инновативность фирмы, т.е. ее способность и к радикальным, и к частным (инкрементальным) технологическим инновациям.

Согласно «концепции бриллианта» предприятие нуждается в продуктовых инновациях, так как они необходимы для успеха в продуктовой конкуренции, т.е. в борьбе за клиентов на основе совершенствования качества продукции (услуг), которое следует за изменением потребностей клиентов. Процессные же инновации создают возможность снижать себестоимость и тем самым без ущерба для финансовых показателей предприятия снижать при ценовой конкуренции цену на продукт.

Аллокационные инновации — это:

  • • различные схемы реорганизации предприятия;
  • • перераспределение (реструктуризация) материальных (реальных и финансовых), а также нематериальных активов фирмы;
  • • перераспределение ответственности работников предприятия, особенно его менеджеров.

Аллокационные инновации сами по себе не способны принести дополнительные прибыли и денежные потоки. Они не являются самостоятельными новшествами и должны лишь служить целям более эффективного проведения инвестиционных проектов по реализации тех продуктовых и процессных инноваций, которые способны (за счет снижения себестоимости и увеличения продаж) принести предприятию дополнительные прибыли и денежные потоки.

В то же время аллокационные инновации являются одними из самых дорогостоящих, сложных в реализации и медленно окупающихся. Можно сказать, что они представляют собой по-настоящему стратегические инновации, которые только со временем приведут к положительному эффекту или к полному провалу.

Очевидно также, что типичные аллокационные инновации призваны «обслуживать» процессные и продуктовые инновации с наиболее длительным сроком полезной жизни, т.е. стратегические процессные и продуктовые новшества, определяющие долгосрочные перспективы предприятия.

Реализация аллокационных инноваций и ожидание отдачи от них требуют наличия времени у финансово-кризисного предприятия; не меньшее терпение должны проявить и кредиторы (или владельцы) предприятия.

Аллокационные инновации только кажутся некапиталоемкими — на самом деле они достаточно капиталоемки (по косвенным затратам и временным потерям).

Конечно, часто могут возникать ситуации, когда обеспечение соответствующих процессных и продуктовых инноваций требует мелких аллокационных новшеств. Они способны дать быструю отдачу в форме улучшения видов на дополнительные прибыли и денежные потоки от уже реализуемых (пока неэффективно) инвестиционных проектов по освоению новых продуктов и процессов. Однако это скорее исключение из правила.

По своей окупаемости и доступности (в смысле необходимых стартовых инвестиций) процессные, продуктовые и аллокационные инновации могут быть проранжированы следующим образом: наиболее оперативными и легкореализуемыми являются процессные новшества; среднесрочными и среднекапиталоемкими — продуктовые инновации; самыми же долгосрочными и дорогостоящими — аллокационные инновации.

Градация этих новшеств остается такой же и с точки зрения рисков их осуществления, сложностей, «подводных камней» на пути реализации соответствующих инвестиционных проектов.

Продолжая выявлять отличия антикризисного управления предприятием-банкротом от его простой финансовой санации, можно также утверждать, что к собственно антикризисному управлению относятся в первую очередь продуктовые инновации (поиск и освоение новых выгодных продуктов), а также первоочередные процессные новшества, которые мало зависят от рода выпускаемых продуктов. Аллокационные же нововведения в антикризисном управлении должны играть подчиненную роль, создавая лучшие перспективы доходов от реализации продуктовых и процессных инноваций. В чистом виде аллокационные новшества скорее относятся к финансовой санации, а не к антикризисному управлению.

Антикризисное управление предприятиями-банкротами, таким образом, подразумевает как совершенствование текущих операций предприятия, так и планирование и осуществление инвестиционных проектов по развитию предприятия. Последнее, в свою очередь, предполагает профессиональную активность в части маркетинговых исследований, технико-экономических обоснований и бизнес-планирования проектов развития на основе рассмотренных выше инноваций. Значимость перечисленных областей деятельности, также составляющих антикризисное управление, объясняется не в последнюю очередь необходимостью привлечения стороннего финансирования инвестиционных проектов по освоению адекватных инноваций [41].

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>