Новый подход к управлению промышленными предприятиями в условиях глобальной нестабильности

Управление промышленными предприятиями, особенно теми, которые продают свою продукцию за рубежом, в условиях глобализации мирового рынка, усложнения хозяйственных связей, а также международной политической, экономической и социальной нестабильности, становится все более сложной задачей. Решать ее приходится во все более быстром темпе, но с учетом отнюдь не уменьшающегося количества факторов. Кроме того, управление промышленными предприятиями сегодня в гораздо большей степени, чем в прошлые годы, влияет на получаемые владельцами доходы, а также увеличивает или уменьшает их адаптационные возможности в конкурентной борьбе.

Таким образом, для собственников и руководителей промышленных предприятий, работающих в подобных условиях, кроме традиционных представлений о производственной логистике, экономике, финансах, информационном обеспечении управления и т.п., необходимо владеть современными представлениями о глобальных тенденциях в мировой финансово-экономической аналитике, возрастании влияния внешних воздействий на деятельность предприятий, а также наиболее эффективных подходах и стратегиях поведения компании в быстро меняющемся мире на основе новейших информационных технологий и систем.

В результате каждое промышленное предприятие вынуждено искать пути, позволяющие ему с той или иной степенью эффективности преодолевать возникающие трудности. Эти пути могут существенно отличаться между собой не только по различным регионам мира, но даже внутри отдельных стран. В России, в частности, владельцы и руководители промышленных предприятий и корпораций исходят, как правило, из трех управленческих идеологий.

На рис. 1.2.1. отображены три основные идеологии управления промышленными предприятиями. Под эти идеологии могут быть классифицированы различные используемые в практике российского корпоративного менеджмента системы управления. Первая из этих идеологий может быть названа классикой управления. Она базируется на классических школах и подходах к управлению предпрятиями и организациями западного менеджмента, а также разнообразных теориях лидерства и большинстве основных разработок зарубежных ученых (включая концепции «бережливого производства», McKinsey, «Кайдзен», теорию ограничений и т.п.), описанных в предыдущей главе.

Все зарубежные промышленные предприятия и корпорации в создании и развитии своих собственных систем управления основываются именно на классических идеологиях западного менеджмента. Значительная часть российских производственных компаний по аналогии также сформировали свои системы управления в полном соответствии с упомянутыми классическими рекомендациями.

Вторая из указанных идеологий построения системы управления промышленными предприятиями может быть названа рудиментарной. Уже само название этой идеологии определяет её сущность, а именно — использование сохранившихся со времен командно- административной экономики в России устаревших, отживших подходов и принципов управления и организации производственной деятельности компаний.

В этом контексте очень важна мысль о том, что в современных условиях ведения бизнеса, характеризующегося выходом многих российских компаний на зарубежные рынки, привязки курса рубля к мировым резервным валютам, необходимости обеспечить конкурентоспособность производимой продукции, указанные две предыдущие идеологии построения системы управления для компаний (классическая и рудиментарная) становятся малоэффективными.

В этой связи некоторые владельцы промышленных корпораций попытались увязать сложившиеся в их компаниях системы управления с изменившимися условиями ведения дел.

Одной из немногих попыток создать адекватную требованиям времени систему управления предприятием, которая бы позволяла не только обеспечивать эффективность производств, но и давала возможности для его развития, как в близком, так и в отдалённом будущем, является новая концепция управления компанией, разработанная на базе акционерного общества «Кузнецкие ферросплавы».

Авторы идеи и непосредственные разработчики данной концепции — К. А. Коренная, О. В. Логиновский и А. А. Максимов [21, 22, 25, 26].

Три основные идеологии управления промышленными предприятиями

Рис 1.2.1. Три основные идеологии управления промышленными предприятиями

Концепция констатирует:

  • 1. Ни одна из западных теорий менеджмента не позволяет в условиях становления российской рыночной экономики успешно управлять предприятиями.
  • 2. Идеологическая основа новой концепции должна взаимоувязать не только цели и задачи управления компаниями с такими воздействующими на неё процессами внешней среды, как глобализация, формирование новой геоэкономической конфигурации планеты, усилением и укрупнением транснациональных корпоративных структур, всеобщей модернизацией производственных технологий, но и с международным торгово-хозяйственным нормативно-правовым регулирование и созданием всемирных коммуникационных и информационных сетей и систем.

Сегодня многие российские промышленные предприятия и производственные корпорации не просто работают на зарубежных рынках, значительное количество таких предприятий открыло свои представительства практически во всех регионах и государствах, которые являются потребителями их продукции. Миссии этих предприятий, цели и направления производственной деятельности стали неотделимы от потребностей мировой экономической конъюнктуры [26]. К примеру, АО «Кузнецкие ферросплавы», выпускающие 600 тыс. тонн ферросилиция в год, более 80% своей продукции поставляют на экспорт. Таким образом, для промышленных предприятий, ориентированных на производство и продажу продукции на зарубежных рынках, факторы внешнеэкономического и политического характера (или в терминологии ситуационного подхода — внешние ситуационные переменные, оказывающие не прямое, а косвенное воздействие на предприятие) приобретают для управления компанией определяющее значение. Именно факторы косвенного воздействия (потребности международных рынков, курсы валют, социально-политические и финансово-экономические потрясения и т.п.) указывают предприятию на необходимость изменений в объемах и номенклатуре выпускаемой продукции, ценовой политике и др.

Потребности международных рынков и уровень цен, по которым предприятие может реализовывать выпускаемую им продукцию, в сущности, является основным ограничителем при формировании его производственного плана, а также позволяет оценить размеры прибыли, которая может быть получена в складывающейся ситуации. Таким образом, усиление глобальной нестабильности, невозможность формировать обоснованные прогнозы потребностей международных рынков, неустойчивость валютных трендов сделали концепцию ситуационного подхода несоответствующей реалиям нового времени. Ведь согласно идеологии ситуационного подхода, основными факторами (или ситуационными переменными), воздействующими на любое промышленное предприятие, являются внутренние факторы развития компании, а также факторы внешнего прямого воздействия на её деятельность (поставщики, конкуренты, потребители и т.д.). Тогда как промышленным предприятиям сегодня приходится в первую очередь обращать внимание не на факторы прямого внешнего воздействия на предприятие и его внутрифирменного развития, а прежде всего на факторы косвенного внешнего воздействия (потребности крупнейших покупателей продукции промышленного предприятия на мировом рынке, цены на производимую предприятием продукцию на международных рынках, курсы валют и пр.).

Таким образом, чтобы гибко и эффективно работать в таких условиях, промышленным предприятиям необходим новый подход к управлению, который дал бы возможность развивать предприятия не только в периоды стабильного развития мировой экономики, но и в периоды финансово-экономической нестабильности или мировых кризисов, вызванных различными причинами.

Суть такого подхода состоит в том, что в условиях стабильного развития мировой экономики промышленное предприятие должно четко сформулировать концепцию своего перспективного развития и сформировать стратегию своего поведения на достаточно длительный период времени.

В условиях же возникновения мировых финансово-экономических кризисов и последующей за ними глобальной экономической нестабильности, промышленное предприятие должно управляться совершенно иначе — на основе прогнозно-адаптивного подхода. Сущностью последнего является гибкое адаптационное управление предприятием посредством краткосрочных прогнозов изменения внутренних и внешних ситуационных переменных, причем не столько прямого, сколько косвенного воздействия [26,39].

Еще раз отметим, что метод ситуационного управления при глобальной финансово-экономической нестабильности перестает соответствовать управленческим потребностям руководителей предприятий в силу своего запаздывания по отношению ко времени принятия управленческих решений по формированию оперативных планов производств на предприятии. Он не годится не только в связи с тем, что в условиях нарастания глобальной нестабильности факторы прямого воздействия оказывают на предприятие значительно меньшее влияние, чем так называемые косвенные факторы, но и прежде всего потому, что при растущей неопределенности, когда ситуация на мировых рынках постоянно меняется, принятие решений по поведению предприятия практически невозможно осуществлять на основе фактически складывающегося положения дел.

В подобных условиях необходимо упреждающее управление производственными заданиями на основе краткосрочных прогнозов развития ситуации. Именно по отношению к этим прогнозам и должна выстраиваться упреждающая адаптивная стратегия поведения компании. Таким образом, само название данного подхода вполне отражает его сущность и этим в корне отличает его от известного ситуационного.

В последние годы периоды стабильности в мировой экономике чередуются с весьма продолжительными финансово-экономическими кризисами. Однако, несмотря на причины, вызвавшие нестабильность в отдельных регионах или мире в целом, промышленные предприятия должны научиться работать и выживать в любых условиях.

Отметим, что любое промышленное предприятие или организация в своем внутреннем развитии также проходит отдельные стадии или этапы (периоды). Таких периодов укрупненно можно выделить три: период подъема; период стагнации; период спада.

Период подъема всех без исключения промышленных предприятий начинается в основном с момента создания предприятия, то есть периода времени, когда его владельцы, изначально сформулировав миссию, главные цели и стратегические приоритеты компании, организуют деятельность предприятия, связанную с производством наиболее важных видов номенклатуры готовой продукции. Разумеется, что на протяжении указанного периода деятельности предприятия, который продолжается, как правило, в течение многих (иногда нескольких десятков) лет, промышленное предприятие может многократно увеличить мощность своих производственных фондов, создать новые цеха основного и вспомогательных производств, существенно расширить количество видов производимой продукции, включить в состав своих территорий новые производственные, складские и торговые площади, значительно (иногда многократно) увеличить численность работников и т.д. На протяжении этого этапа собственники предприятия могут не один раз корректировать стратегические и тактические задачи, видоизменить номенклатуру выпускаемой продукции, развить и усовершенствовать технологии производства, приемы маркетинга, методы распространения и рекламы готовой продукции, а также способы её доставки покупателям. Главное, что является характерным для периода подъема — это рост самого промышленного предприятия, увеличение его производственных мощностей, объемов выпускаемой продукции, а соответственно и прибыли, получаемой предприятием от реализации готовой продукции. Поскольку период подъема или развития промышленного предприятия продолжается зачастую на протяжении нескольких десятилетий, то за это время оно может пережить не один финансово-экономический или социально- политический кризис. При этом любое промышленное предприятие, конечно, вынуждено в периоды кризиса сокращать объемы выпускаемой продукции, замедляя, таким образом, свое поступательное развитие. Но после завершения кризиса промышленное предприятие, находящееся на подъеме, продолжает, как правило, интенсивно развиваться до тех пор, пока не подходит к началу второго периода своего существования — стагнации.

В период стагнации промышленное предприятие, достигнув предела своего роста, в течение достаточно продолжительного промежутка времени эксплуатирует завоеванный в период подъема имиджевый (брендовый), производственно-технический, технологический, финансово-экономический, кадровый потенциалы. Для периода стагнации промышленного предприятия характерно не только то, что оно перестает бурно развиваться, но и то, что сами собственники компании зачастую довольствуются уже достигнутым, и не стремятся расширить своё присутствие на внутреннем и международных рынках. Обычно предприятия, вошедшее в период стагнации, не осуществляют кардинальных преобразований в управленческой системе, методах подготовки принятия решений, техническом оснащении, технологическом перевооружении производств, не вкладывают больших средств в обновление основных фондов и т.д. Таким образом, период стагнации логично подводит предприятие к следующему периоду своей эволюции — спаду.

В период спада промышленное предприятие чувствует себя все более неуверенно в борьбе со своими конкурентами, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Предприятия-конкуренты, выпускающие аналогичные виды продукции, в связи с использованием более современных промышленных технологий, управленческих и иных новаций и др., добиваются преимуществ в объемах реализации продукции, производительности труда, экономии ресурсов и т.д. В результате промышленное предприятие терпит убытки, сокращает численность персонала, вынуждено вводить режимы экономии и все более и более сокращает объемы выпускаемой продукции. Период спада завершается для промышленного предприятия либо его банкротством, либо поглощением конкурентами, либо иными, близкими по характеру сценариями. Подобные предприятия к завершению третьего этапа перестают существовать, либо после смены собственника начинают новые цикл своей деятельности.

Поскольку каждое промышленное предприятие существует не обособленно, а в среде множества разнообразных внешних воздействий, то его функционирование, как и сама система управления, им должны учитывать эти воздействия.

На рис. 1.2.2. представлена укрупненная схема управления промышленным предприятием, которую целесообразно использовать в период стабильного развития отечественного бизнеса и мировой экономики в целом.

Таким образом, в периоды стабильности мировой экономики промышленные предприятия имеют возможность успешно строить свои миссии, цели и концепции развития (включая стратегии по различным направлениям деятельности), не только на краткосрочную, но и на долгосрочную перспективы, владельцы промышленных предприятий при этом, сформировав совместно с руководителями этих предприятий указанные стратегии, могут позволить себе доверить их реализацию и непосредственное оперативное управление предприятием

Укрупненная схема управления промышленным предприятием высококвалифицированным топ-менеджерам, осуществляя лишь ежемесячный или подекадный контроль за работой своих компаний

Рис 1.2.2. Укрупненная схема управления промышленным предприятием высококвалифицированным топ-менеджерам, осуществляя лишь ежемесячный или подекадный контроль за работой своих компаний. Делегирование целого ряда полномочий по принятию управленческих решений от владельцев к топ-менеджеру предприятия вполне оправдано тем, что опытный и профессионально компетентный управляющий в периоды стабильного поступательного развития мировой экономики может без дополнительных консультаций с владельцами корпорации с помощью имеющихся в его распоряжении аналитических служб сформировать прогноз динамики производства и продаж на определенную перспективу и достаточно корректно рассчитать возникающие при этом риски.

Следует отметить, что в период стабильного развития экономики промышленное предприятие имеет возможность увеличить свои финансовые ресурсы за счет капитализации [26]. Это может достигаться следующим образом:

  • 1. Путем преобразования средств (части чистой прибыли, дивидендов и др. или всей прибыли) в добавочный капитал, добавочные факторы производства (такие как средства труда, предметы труда, рабочую силу и т.д.), в результате чего достигается увеличение размера собственных средств.
  • 2. За счет роста рыночной капитализации, которая представляет собой произведение количества выпущенных акций на цену одной акции по биржевому курсу.

Оценка рыночной капитализации основана на теории свободного рынка, согласно которой свободный рынок способен учитывать все факторы, влияющие на цену компании, в совокупности. Именно в результате биржевых торгов и только благодаря им можно определить истинную стоимость компании. При этом понятие капитализации распространяется не только на отдельные промышленные предприятия, но и на целые отрасли промышленности и даже на все компании отдельных государств.

Необходимо ясно осознавать, что представленную на рисунке 1.2.2. схему управления промышленным предприятием в периоды стабильного развития бизнеса, в изменившихся условиях, связанных с периодами финансово-экономических кризисов и иных причин нестабильности глобальных рынков, использовать уже невозможно. Это связано с тем, что многие факторы косвенного воздействия на предприятия в условиях нестабильного развития экономики и в периоды финансово-экономических кризисов значительно увеличивают своё влияние на промышленные предприятия и выбор линий экономического поведения последних.

Констатируем, таким образом, следующее. Если в периоды стабильности значение внутрифирменной динамики и факторов прямого воздействия на предприятие его руководством во многом учитывается при принятии управленческих решений, то в периоды финансово- экономических кризисов, когда факторы косвенного воздействия гораздо в большей степени начинают влиять на деятельность компании, выбор линий поведения последних перестает ключевым образом зависеть от внутренних факторов и факторов прямого воздействия на предприятие.

В период же глобальной нестабильности, а возможно, и в некоторых других случаях, предприятие начинает работать в режиме, когда его функционирование прибыли не приносит. В частности, когда выручка от продажи готовой продукции равна себестоимости, то предприятию удается лишь возместить затраты на производство и реализацию продукции. Если затраты на производство и продажу продукции превышают выручку, в этом случае предприятие терпит убытки. Для предприятий, осуществляющих непрерывное производство в условиях резкого снижения спроса и соответственно продаж, а также падения цен на международных рынках, их производственная деятельность, как правило, становится убыточной. Поэтому обеспечение работы предприятия в подобных условиях возможно только за счет дополнительного финансирования со стороны его собственников.

Выбор линий поведения предприятия в условиях, когда любая из этих линий заведомо оказывается убыточной, является для топ- менеджеров компании самым сложным и наиболее ответственным управленческим периодом, требующим досконального оперативного анализа складывающихся ситуаций и сравнения всех возможных финансовых потерь компании.

На рис. 1.2.3. представлена укрупненная схема управления промышленным предприятием в периоды нестабильности глобального рынка или мировых финансово-экономических кризисов.

Следует особо подчеркнуть, что в периоды финансово- экономических кризисов экспортно-ориентированные предприятия

Укрупненная схема управления промышленным предприятием в период нестабильности глобального рынка или мировых финансов

Рис 1.2.3. Укрупненная схема управления промышленным предприятием в период нестабильности глобального рынка или мировых финансов.

при резком падении спроса на производимую ими продукцию в большинстве случаев идут либо на максимальное сокращение объемов производств, либо на полную остановку последних. Для отдельных промышленных отраслей, например, для экспортноориентированных ферросплавных производств подобная ситуация усугубляется еще и тем, что данный тип производства является непрерывным. Печи по производству ферросилиция нельзя остановить полностью, они должны работать независимо от того, будет ли их продукция востребована покупателями или нет. В результате возникает ситуация, когда производства не могут быть остановлены, и компания продолжает нести затраты на сырье и материалы, заработную плату работникам, электроэнергию, транспортное и техническое обслуживание и т.д.

Однако оплачивать все эти расходы в условиях почти полного отсутствия продаж руководство предприятия не имеет возможности. Все указанные расходы, таким образом, ложатся на собственников компании, и пока кризис не закончится и мировые рынки снова не начнут приобретать продукцию предприятия, владельцы корпорации вынуждены брать на себя основное бремя по принятию управленческих решений, причем не только стратегического, но и оперативного характера.

Для управления промышленными предприятиями, работающими в подобных условиях, был разработан новый прогнозно-адаптивный подход [26, 39]. Его идея, по своей сути, является следствием смены приоритетов между факторами прямого и косвенного воздействия на промышленное предприятие и приобретением гораздо большей значимости последних по сравнению с факторами прямого воздействия при принятии управленческих решений.

Основным управленческим инструментарием прогнозноадаптивного подхода к управлению промышленным предприятием является обеспечение гибкости управления компанией посредством системы экономических рычагов, которые должны воздействовать на все бизнес-процессы упреждающим образом, то есть, не давая негативным тенденциям развиться до прогнозных состояний.

Использование экономических рычагов, опережающих возникновение негативных ситуаций или адаптационное управление предприятием на основе формируемых информационно-аналитическим центром корпорации экономических прогнозов, в сущности, и является главной идеей прогнозно-адаптивного подхода к управлению предприятием в условиях глобальной экономической нестабильности.

Если в периоды стабильного роста показателей мировой экономики основной целью производственных корпораций является промышленный рост, обеспечивающий наращивание прибыли и высокую доходность компании, то в условиях глобального снижения покупательной способности мирового рынка цель промышленных предприятий кардинально меняется — обеспечить выживаемость компаний, сохранение их производственного и ресурсного потенциала за счет минимизации совокупных потерь предприятий, продолжающих функционировать в кризисные периоды.

Использование двух указанных подходов (или идеологий) к управлению промышленными предприятиями дает возможность последним в периоды экономического роста экономик крупнейших мировых держав, являющихся основными потребителями их продукции, работать с максимальной производительностью и наивысшей прибыльностью. Именно зарабатывание денег в условиях высоких и даже очень высоких цен на продукцию предприятий (например, ферросилиций, выпускаемый отечественными ферросплавными заводами) дает возможность собственникам промышленных компаний обеспечить высокую доходность принадлежащих им производств, а также хорошие заработки для всех трудящихся на предприятиях. Все усилия руководства таких компаний и их трудовых коллективов в целом должны быть направлены на увеличение производства и продаж. В подобные периоды топ-менеджеры этих предприятий обязаны отложить на будущее все идеи о реконструкции и модернизации производств. Работа коллективов предприятий должна идти под лозунгом — максимум прибыли и продаж. Сформированные в периоды высокой покупательной способности мирового рынка солидные финансовые заделы, полученные владельцами корпораций, позволяют не только обеспечить работу предприятий в кризисные периоды (когда предприятия в значительной степени работают на пополнение склада готовой продукции), но и заняться реконструкцией, модернизацией и расширением производств. Осуществление всех подобных работ в кризисные периоды обходятся предприятиям сравнительно дешевле, чем в периоды высокого экономического роста мировой экономики. Поэтому развитие и модернизацию предприятий наиболее выгодно осуществлять именно в периоды экономического спада, когда цены на строительные материалы, техническое оборудование, и все другие услуги фирм, занимающихся реконструкцией имеющихся и созданием новых производственных объектов, печей и цехов, наиболее низкие. Кроме того, в периоды мировых финансово-экономических кризисов собственники корпораций могут с гораздо меньшими затратами позволить себе предпринять усилия по приобретению новых промышленных объектов, предприятий, производящих сырье, а также объектов и сооружений транспортной инфраструктуры, обеспечивающей перевозки для корпорации.

Таким образом, использование изложенной концепции управления промышленными предприятиями для периодов, как стабильного развития экономики, так и финансово-экономических кризисов (прогнозно-адаптивного подхода к управлению предприятием) позволяет уменьшить воздействие упомянутых кризисов на деятельность промышленных предприятий. Если система управления промышленными предприятиями будет лишена гибкости, то есть окажется недостаточно адаптивной, то в условиях глобальной нестабильности она не сможет обеспечить выживание предприятия для преодоления периодов нестабильности, вызванных любыми причинами. Особо важное значение для промышленных предприятий, работающих в условиях финансово-экономической нестабильности, приобретают управленческие механизмы, связанные с уменьшением затрат на электроэнергию, сырье и материалы.

Не секрет, что после реформирования энергетической отрасли в России, цены на энергоресурсы имеют устойчивую тенденцию к росту, в результате чего каждое промышленное предприятие вынуждено искать пути сокращения своих расходов на энергоресурсы. Решение этой проблемы является весьма сложной задачей. В некоторых случаях крупные промышленные предприятия пытаются включить в состав своих производств энергопроизводящие предприятия. Бывают случаи, когда даже крупнейшие промышленные корпорации или холдинги не в состоянии самостоятельно решить данную проблему. В таких случаях они вынуждены обращаться за помощью к руководству правительства РФ [26].

Для понимания всей сложности управления крупными экспортноориентированными промышленными предприятиями в условиях мировых финансово-экономических кризисов очень важно всегда помнить о том, что для таких предприятий в указанные периоды невозможно найти эффективных вариантов поведения. Любой из выбранных вариантов для предприятия будет заведомо убыточным. Вопрос выбора наиболее приемлемого для компании варианта поведения связан с оценкой больших или меньших потерь, которые будет нести предприятие в случае выбора того или иного варианта своего поведения в условиях неопределенности.

С наступлением мирового финансово-экономического кризиса международные рынки начинают вести себя настолько непредсказуемо, что составление прогнозов их динамики становится крайне затруднительным делом. Очень трудно предвидеть, какие из ежедневно меняющихся факторов внешнего воздействия могут оказать на предприятие существенное влияние. В этих условиях даже выдающиеся топ-менеджеры не должны без согласования с владельцами компании принимать решения о том, как предприятию следует действовать даже в самой краткосрочной перспективе. А от выбора того или иного варианта поведения предприятия зависят напрямую размеры потерь, которые оно будет нести. В столь сложных управленческих ситуациях не исключены и ошибки в выборе вариантов поведения компании. В подобных случаях владельцы совместно с топ-менеджерами вынуждены откорректировать выбранную линию и вернуться к наиболее приемлемому варианту.

Таким образом, управление деятельностью промышленного предприятия в периоды глобальной нестабильности должно обладать гораздо большей степенью гибкости, чем в периоды устойчивого роста мировой экономики. Обеспечение подобной гибкости накладывает на руководителей промышленных предприятий не только повышенную ответственность, но и обязанности по предоставлению собственникам компании всех возможных вариантов ее поведения в быстро меняющихся обстоятельствах, а также выбору наиболее приемлемых вариантов на основе комплексного анализа прогнозных, техникоэкономических показателей работы предприятия и уровня финансово- экономических потерь.

Наглядной иллюстрацией указанного является рис. 1.2.4., отражающий в абстрактном виде масштаб пропорций в объемах принимаемых управленческих решений со стороны собственников компании и наемных топ-менеджеров для непосредственного управления предприятием. Как видно, в периоды стабильного развития владельцы компании могут основную нагрузку по принятию управленческих решений делегировать топ-менеджеру, контролируя их эффективность по необходимости.

Объем принятия управленческих решений собственниками и топ-менеджерами промышленных предприятий в периоды

Рис. 1.2.4. Объем принятия управленческих решений собственниками и топ-менеджерами промышленных предприятий в периоды: а) стабильного развития экономики; б) мировых финансово-экономических кризисов

В периоды мировой финансово-экономической нестабильности и значительного падения спроса на продукцию руководство промышленного предприятия должно работать с гораздо большей нагрузкой. Во-первых, оно должно обеспечить повседневную деятельность всех подразделений и служб промышленного предприятия, непрерывную работу производственных агрегатов, материально-техническое снабжение производств, выплату заработной платы всем работникам компании, а также арендные платежи, расчеты предприятия за электроэнергию, налоговые выплаты, оплату железнодорожных и автотранспортных перевозок, ремонтных работ и т.д.

Во-вторых, руководство промышленного предприятия должно предоставлять в оперативном режиме его владельцам достаточно полный и качественный объем информации об изменениях ситуаций на внешних рынках, внутризаводской динамики, прогнозах изменения состояния дел вкупе с рассчитанными возможными вариантами поведения компании и предложениями по выбору наиболее приемлемых из них.

Однако не только ведущие менеджеры предприятия работают с большей нагрузкой и повышенной ответственностью в периоды кризиса. Собственники компании в режиме практически каждодневного диалога с первыми руководителями предприятия также вынуждены осуществлять принятие управленческих решений из состава подготовленных и экономически-обоснованных вариантов.

В этой связи собственники предприятия осуществляют полный контроль за всеми основными управленческими решениями по работе компании, движением финансовых потоков и даже оперативным управлением наиболее важными бизнес-процессами.

Блок-схема алгоритма выработки управленческих решений при использовании прогнозно-адаптивного подхода к управлению промышленным предприятием приведена на рис. 1.2.5.

Рассмотрим актуальную математическую модель, которая может быть использована для повышения эффективности работы промышленных предприятий и организаций.

В периоды мировых финансово-экономических кризисов или иных причин нестабильности международных рынков владельцы предприятий уже не могут требовать от их руководства получения значительных прибылей от продажи готовой продукции. Более того, предприятия, осуществляющие непрерывные производства для обеспечения безостановочной работы своих производств должны нести дополнительные расходы, связанные с тем, что компании, продолжающие работать даже в условиях отсутствия спроса на готовую продукцию, имеют существенные издержки на сырье и материалы, электроэнергию, заработную плату и др. Собственники компании должны предприятию эти расходы компенсировать. Поэтому в условиях нестабильности мирового рынка предприятие стремится минимизировать свои издержки, значительную часть которых могут восполнить только собственники компании. В условиях стабильного развития мировой экономики целевая функция работы промышленного предприятия должна иметь следующий вид:

где Пт- прибыль предприятия от реализации готовой продукции в период времени Т.

Прибыль от реализации готовой продукции в период Т рассчитывается по следующей формуле:

О.В. Логиновский, А.А. Максимов

Блок-схема алгоритма подготовки и принятия управленческих решений при использовании прогнозно-адаптивного

Рис. 1.2.5. Блок-схема алгоритма подготовки и принятия управленческих решений при использовании прогнозно-адаптивного

подхода управления предприятием

Ст

где f - стоимость единицы выпущенной продукции f-й марки в период времени Т, тыс. руб.;

f — объем выпуска продукции f-й марки за период времени Т, т.;

SET

/« - стоимость расходов на электроэнергию Е на единицу выпущенной продукции для выпуска f-й марки продукции в «-ом агрегате за период времени Т, тыс. руб.;

SMT

'"m — стоимость расходов на материалы М по га-му материалу на единицу выпущенной продукции для производства f-й марки в «-ом агрегате за период времени Т, тыс. руб.;

7Т

суммарная заработная плата рабочих, осуществлявших производство продукции, на единицу выпущенной f-ой марки Л:-ой бригады на «-ом агрегате предприятия за период времени Т, тыс. руб.;

S0T — общие издержки, которые промышленное предприятие несет в течение всего периода Т.

Предприятие несет указанные издержки T даже в том случае, если не будет производить никакой готовой продукции, в состав указанных издержек входят: амортизация оборудования; различного рода арендные платежи; заработная плата среднего и высшего управленческих звеньев предприятия; отчисления по налогам; оплата банковского кредита; выплаты за загрязнение окружающей среды; расходы, связанные с функционированием систем экологической защиты производств; коммерческие расходы и др.

В периоды повышенного спроса на продукцию предприятие стремится выпускать дополнительные объемы продукции в зависимости от потребностей рынка и уровня их цен. Объемы дополнительного производства продукции (сверх договорных обязательств) являются, в сущности, оперативной информацией, принимаемой собственниками и руководителями компании на основе оперативного анализа ситуаций на внешнем рынке и возможности максимальной загрузки производственного комплекса промышленного предприятия в целом.

В этой связи, выражение (1.2.1) можно расписать несколько иначе:

f

где fd°8- объем выпуска f-Pi марки продукции, который предприятие должно произвести в соответствии со всеми своими договорными обязательствами за период времени Т, т;

1Т

f doP — дополнительный объем выпуска f-й марки продукции за период времени Т, т.

Поскольку издержки SOT являются, как правило, неизменными в

гг О ОТ rtOT

период времени Т, то * может рассматриваться как константу = const, поэтому в целевой функции данное слагаемое можно не учитывать.

Использование указанной целевой функции должно учитывать следующие ограничения:

  • 1. Технологические ограничения.
  • 2. Объем выпуска готовой продукции каждой марки / не должен быть меньше суммарного выпуска продукции по всем маркам, который предприятие обязано поставить покупателям готовой продукции по имеющимся договорам в течение указанного периода.
  • 3. Сверхплановый (за пределами договорных обязательств) выпуск продукции по конкретным маркам должен осуществляться пропорционально спросу на соответствующие виды продукции на мировом рынке.
  • 4. Общий объем готовой продукции, выпускаемой ежедневно, не должен превышать суточной пропускной способности производственных линий.
  • 5. Объемы выпуска готовой продукции, которые предприятие не сможет реализовать по договорам с покупателями, не должны превышать возможности по их складированию и хранению.
  • 6. Общий объем произведенной продукции по предприятию в целом за период времени Т не может превышать суммарной потенциальной мощности всех производственных агрегатов предприятия:

О,

где Jn— среднесуточная производительность и-ого агрегата по выпуску продукции марки /;

t — количество суток в периоде Т.

В условиях мирового финансово-экономического кризиса или иных причин нестабильности международных рынков, обуславливающих падение спроса, снижение цен на готовую продукцию и т.п., целевую функцию работы промышленного предприятия можно представить как функцию минимизации потерь, которые предприятие вынуждено нести по причине неликвидности значительной части произведенной продукции (т.е. резкого снижения продаж, но сохранения практически всех остальных статей расходов продолжающего непрерывно работать предприятия):

где $ЕГ- затраты предприятия на электроэнергию на период времени Т, тыс. руб.;

сМТ

ь - затраты предприятия на сырье и материалы за период времени Т, тыс. руб.;

ZT- заработная плата рабочих предприятия за период времени Т, тыс. руб.;

Рт

rd - дополнительные нерегламентированные потери предприятия за период времени Г, вызванные внешними воздействиями кризисного характера, тыс. руб.

В результате, целевая функция фг будет иметь вид:

Таким образом, целевая функция ^2 позволяет промышленному предприятию минимизировать его суммарные расходы на электроэнергию, сырье и материалы, заработную плату рабочих, а также дополнительные нерегламентированные потери, связанные с кризисными проявлениями.

Оценка деятельности предприятия за период больший Т осуществляется по следующей формуле:

Значение общих потерь промышленного предприятия может быть уменьшено также за счет сокращения объемов выпуска готовой продукции.

Таким образом, чтобы обеспечить работу предприятия в условиях неопределенности, его руководство должно предоставлять собственникам компании совокупность экономически обоснованных вариантов бизнес-прогнозов, которые дадут возможность предприятию адаптироваться к складывающимся внешним ситуациям.

Владельцы корпорации должны, тщательно проанализировав предложенные варианты, выбрать наиболее приемлемые из них и утвердить те, согласно которым предприятие будет действовать при наступлении запрогнозированных событий.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >