ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПРИНЦИПЫ

Практика трансформации рыночных отношений в стране отмечает, что процесс планирования обеспечивает успешное позиционирование коммерческой структуры с учетом факторов внутренней и внешней деловой среды на базе гибкого использования информационного пространства.

Интеллектуальная и коммерческая смелость участников рынка будет оправдана в любой организации при наличии необходимого мастерства грамотного механизма планирования.

Планы маркетинга ориентированы на достижение генеральной цели организации по ключевым направлениям товарной, ценовой, коммуникативной политики рыночного участия. Базу планирования в маркетинге составляет миссия компании, коммерческая информация философии рыночного участия с выделением оценочных показателей качества товара, его потребительской ценности, конкурентоспособности, уровня ресурсного потенциала, состояния системы товародвижения и роли компании на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Во многих ведущих коммерческих фирмах планирование маркетинга осуществляется либо «от прошлого к будущему» (по методу «build-up»), либо, наоборот, «от будущего к прошлому» («breakdown»), как показано на рис. 7.11, а и 7.11, б.

Планирование маркетинга

Рис. 7.11. Планирование маркетинга: а — «от прошлого к будущему»: б — «от будущего

к прошлому»

На приведенном графике (рис. 7.11, а) видно, что предложения по планированию маркетинга поступают от подразделений маркетинговой службы к руководству по восходящим внутренним коммуникациям.

Такой механизм планирования характерен для японского менеджмента, когда к процессу планирования привлекаются все исполнители маркетинговых подразделений с учетом демократического принципа руководства.

Механизм планирования графика на рис. 7.11,5 характерен для европейского и американского менеджмента в рамках авторитарного руководства, когда стратегии рыночного участия формируют менеджеры верхнего уровня иерархии управления компании по нисходящим коммуникациям сверху вниз к исполнителям маркетингового подразделения.

Практика отечественного планирования предпринимательства построена на смешанном варианте планирования (интеграция нисходящих и восходящих коммуникаций), когда руководство, исходя из возможностей компании, разрабатывает планы ее развития с учетом рекомендаций маркетинговой службы. Эти планы утверждаются высшим уровнем иерархии управления организацией. Смешанная модель планирования на практике осуществляется с использованием таких принципов, как гибкость механизма планирования, многовариантность, скольжения с учетом использования стратегических резервов и возможностей поэтапной корректировки. В результате бюджет (план) компании является синтезом прогноза, контроля, координации и делегирования полномочий.

В системе маркетинга технологии планирования — это последовательный многообразный процесс разработки форм, методов, оценочных показателей рыночного участия для достижения корпоративной миссии. Планирование маркетинга как многогранный процесс управления предполагает изначально исследование корпоративной системы ценностей, наличия реального ресурсного потенциала, наконец, духовных убеждений в каждом исполнителе.

В целом процесс планирования маркетинга представляет органический синтез перспективного и оперативного планирования развития коммерческой компании, направленный на достижение генеральной цели маркетинга.

Главное при планировании маркетинговой деятельности как органической составляющей корпоративного функционирования — выработать правильную последовательность формирования генеральной цели рыночного участия, которая обеспечит достижение миссии компании.

Формирование генеральной цели рыночного участия проиллюстрировано на рис. 7.12.

Генеральная цель маркетинга сосредоточена на двух аспектах: какой продукт (услугу) компания хочет продать и на каком именно рынке? Цели в области ценообразования, товарной и коммуникационной политики являются целями более низкого уровня.

Формирование генеральной цели рыночного участия

Рис. 7.12. Формирование генеральной цели рыночного участия

Мастерство планирования возможно при соблюдении основных правил рыночного участия компании с учетом взаимных интересов с партнерами. Принципов планирования много, и они являются зеркальным отражением основных положений, отражающих правила создания эффективных коммуникаций взаимного партнерства и способствующих достижению генеральной цели компании.

Принципы планирования маркетинга — принятые планово-управленческие решения по разработке стратегии, тактики и оперативной реализации философии бизнеса с учетом рыночных закономерностей, тенденций. Соблюдение принципов планирования способствует успешной реализации направлений ценовой политики, товарной, создания эффективных коммуникаций рыночного участия. Принципы планирования маркетинга представлены на рис. 7.13.

Концептуальное содержание принципов маркетинга заключено в использовании следующих принципов (рис. 7.14):

  • Принцип целевой ориентации, включающий формы и методы рыночного участия (правила и приемы), обеспечивает эффективное достижение миссии компании с учетом закономерностей влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды, их комплексного прогнозирования.
  • • Соблюдение принципа информационной обеспеченности позволяет создать достоверный массив информационных данных рыночной и научно-технической направленности как основы маркетингового планирования работ, услуг с учетом выполненных исследований, а также обосновать оптимальные коммуникативные каналы с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности.
Схема построения маркетинговых целей

Рис. 7.13. Схема построения маркетинговых целей

Принципы планирования маркетинга

Рис. 7.14. Принципы планирования маркетинга

  • • Осуществление принципа ресурсной достаточности направлено на своевременную и четкую увязку основных элементов планирования в пространстве и во времени с наличием фактических ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур.
  • • Принцип стимулирования планирования ориентирует менеджмент компании на разработку системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, повышающего заинтересованность всех участников планирования за счет создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы.
  • • Сложный механизм разработки поступательного развития компании невозможно создать без соблюдения принципа мастерства планирования, выражающего умение остановиться на самом оптимальном варианте стратегического плана в целях сокращения возможных рисков рыночного участия и практической реализации выгодных коммерческих решений. Принцип мастерства планирования, как правило, приносит фирме не только успешное формирование привлекательных инвестиционного портфеля и портфеля заказов, но и качественную их реализацию. Все это способствует созданию прочного положения на товарном рынке. Поэтому так необходима креативная сущность профессионала-маркетоло- га, его творческий подход к разработке бюджета.

В соответствии с этими принципами формируются и основные

задачи планирования, решение которых способствует поступательному развитию компании, и прежде всего:

  • • выбор наиболее привлекательного целевого сегмента рынка товаров, работ, услуг с такими показателями, как умеренная конкуренция, финансовая стабильность клиентов, эффективные коммуникации;
  • • увеличение рыночной доли, корпоративной емкости за счет удержания традиционных и привлечения новых покупателей;
  • • создание эффективной дистрибьюции с выгодными каналами распределения и передовых форм и методов логистики;
  • • осуществление реализации диверсификационных направлений маркетинга для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы с гибким использованием механизма аутсорсинга;
  • • увеличение объемов деятельности в результате гибкой реструктуризации за счет возможных вариантов горизонтальной или вертикальной интеграции в рамках концепции партнерства;
  • • формирование корпоративных ценностей с учетом сервисной политики, культуры организации, социальной ответственности каждого исполнителя за счет планирования мотивационных программ подготовки и переподготовки кадров, карьерного роста членов трудового коллектива. Решение этой задачи позволит создать фирменный стиль компании и достойный имидж.

Сложный процесс планирования маркетинга для организаций

предпринимательского сектора интегрирует в себе долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование. Порядок планирования маркетинга приведен на рис. 7.15.

Порядок планирования маркетинга

Рис. 7.15. Порядок планирования маркетинга

Долгосрочный план маркетинга — системный документ, охватывающий период от 2 и свыше 5 лет, в котором формируются главные цели фирмы на перспективу, общая стратегия для достижения поставленных целей с учетом влияния факторов рыночной среды. Долгосрочное планирование определяет текущие направления деятельности компании.

Среднесрочное (тактическое) планирование особенно характерно для компаний среднего бизнеса, которые тщательно разрабатывают планы на срок менее 2 лет.

Для сферы малого предпринимательства именно оперативные планы маркетинга являются материальным воплощением миссии компании, ее корпоративных стратегий и достижения коммерческого успеха. Этот динамичный и конкретный этап планирования предполагает четкие сроки и ответственных исполнителей.

Стратегические, тактические и оперативные планы маркетинга в своей структуре предусматривают планово-расчетные обоснования работы на рынке в разрезе основных показателей коммерческой деятельности, в том числе: объема реализуемой продукции с учетом реализации новых видов товаров и услуг; уровня издержек обращения; скорости оборачиваемости оборотных средств; результативности рекламной деятельности; проведения товарной политики и маркетинговых исследований.

Для сферы малого предпринимательства именно оперативные планы маркетинга являются материальным воплощением миссии компании, ее корпоративных стратегий и достижения коммерческого успеха. Этот динамичный и конкретный этап планирования предполагает четкие сроки и ответственных исполнителей.

Стратегические, тактические и оперативные планы маркетинга в своей структуре предусматривают планово-расчетные обоснования работы на рынке в разрезе основных показателей коммерческой деятельности, в том числе: объема реализуемой продукции с учетом реализации новых видов товаров и услуг; уровня издержек обращения; скорости оборачиваемости оборотных средств; результативности рекламной деятельности; проведения товарной политики и маркетинговых исследований.

Для успешной разработки планов топ-менеджеры службы маркетинга выполняют определенные функции в области: сбора информации для аналитической оценки маркетинговой среды; разработки философии рыночного участия с практическим использованием инструментов маркетинга; создания корпоративных, функциональных и операционных стратегий; обоснования форм и методов взаимодействия с многообразными партнерами по бизнесу и потребителями; принятия участия в создании системы маркетингового контроллинга для достижения миссии компании. Эта творческая работа требует от исполнителей высокого интеллектуального потенциала, практических навыков и высокого мастерства в рамках долгосрочного и оперативного планирования.

Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70— 80% крупнейших фирм через каждые шесть месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торговопосреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры вклада в социально-экономическое развитие страны, ради которых и функционирует фирма.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. При этом данная цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Поэтому сформированная миссия фирмы должна быть направлена на обоснование наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений бизнеса, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.

Стратегический план — это прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы. Разработка стратегического плана включает в себя такие элементы, как подготовка со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования; разработка каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана; обобщение полученных предложений; тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики; создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.

Технология перспективного планирования представляет корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику ее реализации и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса. Технология внутрифирменного планирования приведена на рис. 7.16.

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование любой компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.

Первый этап формирования стратегических целей развития и анализа фирмы достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы формирования корпоративной миссии компании с использованием перспективных инструментов развития на базе разработанных стандартов финансового развития компании, внутрикорпоративного взаимодействия, созданного фирменного стиля, культуры организации и популярности в глазах общественности.

Б. Технология стратегического планирования

Рис. 7.1Б. Технология стратегического планирования

Второй этап стратегического внутрифирменного планирования заключен в создании единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной среды, инфраструктурной обеспеченности компании, ее ресурсного потенциала, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, услуг и уровне конкуренции.

Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям по установлению нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

При выполнении комплексной оценки рыночной среды серьезное внимание уделяется учету внутренних и внешних факторов, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.

При оценке факторов рыночной среды при стратегическом планировании важно учитывать уровень конкурентоспособности компании.

Конкурентоспособность фирмы — сравнительная характеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота с учетом мирового лидерства (конкретных показателей коммерческой деятельности ведущих фирм и компаний); международного стандарта, качества обслуживания; странового лидерства; порогового уровня цен, за которым фирма становится неконкурентоспособной в том или ином сегменте целевого рынка.

Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы приведены в табл. 7.1. Этот этап решает проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, экономических, социальных, технологических, внешних факторов. Решение этих проблем позволит фирме своевременно определить наполняемость портфеля заказов в рамках текущего и перспективного прогноза ценообразования, т.е. факторов ценовой политики и ценовой конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.

Таблица 7.1

Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы

Товар

Цена

Каналы сбыта

Продвижение товара на рынок

1. Качество товара как мера полезности с учетом основных стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ)

1. Продажная

1. Формы сбыта:

Прямая доставка от изготовителя; осуществление поставок через посредников, в том числе дилеров, дистрибьюторов, комиссионеров, агентов, маклеров и др.

1. Реклама для: потребителей; торговых посредников;

поставщиков

2. Технико-экономические показатели

2. Процент скидки с цены

2. Степень охвата рынка

2. Формирование системы спроса и ее прогноз

3. Престиж торговой марки (бренд)

З.Льготные условия получения кредита

3. Наличие и размещение складских помещений

3. Стимулирование потребностей покупателей: мерчендайзинг

4. Упаковка

4. Форма платежа и условия финансирования покупки

4. Система товародвижения (инфраструктура)

4. Консультации и развитие демонстрационной торговли с показом образцов

Окончание табл. 7.1

Товар

Цена

Каналы сбыта

Продвижение товара на рынок

5. Уровень сервиса

5. Зачеты под реализацию товара

5.Оптимальные маршруты доставки грузов

5. Стандарт качества товара и обслуживания

6. Гарантии

6. Франкирование цены с учетом формы доставки грузов

6. Дизайн канала

6. Подготовка и переподготовка персонала промоутеров

7. Уникальность

7. Купоны

7. Мобильный транспорт

7. Формирование направлений массмедиа

8. Надежность, защищенность патентами

8. Подарочные карты для партнеров

8. Система контроля запасов и товародвижения

8. Создание корпоративных ресурсов PR

9. Многовариантность использования товара, его модификация

9. Цена скольжения с учетом фактора времени и инфляции

9. Оценка эффективности канала распределения

9. Компоненты фирменного стиля и достойного имиджа компании

На третьем этапе участники верхнего уровня управления компанией разрабатывают корпоративные стратегии с выделением портфельных стратегий, развития (роста) и конкурентных стратегий в целях устойчивой перспективы рыночного участия компании.

На данном этапе очень важно сформировать выгодный инвестиционный портфель с учетом зоны рыночного присутствия, а также реальных возможностей компании.

Для проведения стратегического анализа также целесообразно использовать модель «рынок—продукт», предложенную А.Дж. Стейнером в 1975 г., которая представляет матрицу, приведенную на рис. 7.17, включающую товарные рынки продукта с разными стадиями изготовления.

Матрица «Рынок-продукт»

Рис. 7.17. Матрица «Рынок-продукт»

Матрица отражает уровни риска и соответствует степени вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок—продукт».

Четвертый этап состоит в формировании тактики реализации выбранной стратегии развития. При этом продумываются различные формы и методы эффективной логистики в рамках организации материального обеспечения компании и сбыта готовой продукции как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

В рамках пятого этапа осуществляется материализация рыночного участия с использованием операционных стратегий и маркетинговых программ по направлениям товарной, ценовой и коммуникационной политики компании. На данном этапе осуществляется разработка стратегий продвижения товара на рынок, его позиционирование с учетом основных стадий жизненного цикла.

В целях формирования системы спроса потребителей в высшей степени важно продумать стратегии товара на каждом жизненном цикле кривой с учетом объемов сбыта, прибыли по оси Yи времени пребывания на рынке (7), предложенной еще в 1956 г. американским ученым Теодором Левитом.

Осуществление стратегического анализа жизненного цикла товара (ЖЦТ), от вывода «новинки» до ее ухода с рынка, необходимо для выяснения реальных возможностей фирмы в процессе рыночного взаимодействия, определения конкретных показателей стратегического планирования, а также обоснования стратегии бизнеса на каждом этапе.

Кривая жизненного цикла товара приведена на рис. 7.18.

Модели кривой результатов коммерческой деятельности и основных стадий жизненного цикла являются наиболее доступными методами стратегического анализа. Именно стратегическое планирование должно спрогнозировать основные стадии пребывания товара на рынке.

Стратегия жизненного цикла товара — планово-управленческие решения по рыночному участию товара в рамках каждой стадии: от его выхода на рынок до окончательного ухода с него. На стратегии ЖЦТ прямо влияют факторы колебания объемов продаж, прибыльности, уровень конкуренции. Поэтому при выводе «новинки» очень важно спрогнозировать и разработать стратегии каждого жизненного цикла с учетом специфики рыночного сегмента, реальных маркетинговых возможностей фирмы.

Самая затратная стадия ЖЦТ — стадия внедрения новинки, ее вывода на рынок. Менеджмент компании сознательно идет на максимальные расходы. Маркетинговые усилия направлены на привлечение потенциальных потребителей к «новинке». По данным аналитиков, на данной стадии можно прогнозировать не более 5—7% объемов продаж в адрес целевой аудитории «суперноваторов». Данная стадия характеризуется медленным ростом продаж и максимальными расходами на маркетинговую деятельность в целях переориентации на «новинку» традиционных покупателей, пользующихся длительное время товарами-аналогами у конкурентов. Стратегические решения направлены не только на формирование оптимального уровня продажной цены с учетом конкурентной цены, влияния моды, но и организацию паблисити, презентаций, рекламных кампаний. Главная цель стратегии — превратить потенциальный спрос в фактический.

Кривая жизненного цикла товара

Рис. 7.18. Кривая жизненного цикла товара

При проникновении на рынок из огромного арсенала стратегий на практике в большей степени используются следующие стратегии:

  • • интенсивного маркетинга — предполагает установление высокой цены на «новинку» с учетом высоких затрат на маркетинг для получения максимальной прибыли в сжатые сроки окупаемости. Предполагает отсутствие конкуренции в целевом сегменте сбыта или незначительный ее уровень;
  • • широкого проникновения — характеризуется установлением низкой цены на новый товар при высоком уровне затрат на стимулирование сбыта. Данная стратегия обеспечивает наиболее быстрое проникновение на рынок и завоевание его максимальной доли. Эта стратегия оптимальна в условиях высокой конкуренции, при низком платежеспособном спросе и больших резервных корпоративных возможностях фирмы;
  • • выборочного проникновения — осуществляется при освоении различных сегментов рынка и комбинации первых двух стратегий, т.е. за счет варьирования продажных цен с учетом расходов на стимулирование сбыта и уровня конкуренции.

Стратегии на стадии роста разрабатываются в условиях увеличения объемов сбыта — товар знают, его хорошо берут. Цены стабилизуются, но уже просматривается тенденция на понижение. Эта стадия предполагает планово-управленческие решения стратегического маркетинга по совершенствованию системы стимулирования сбыта, раскрутке бренда, реализации франчайзинга как аренды торговой марки в результате горизонтальной интеграции с франчайзером. Маркетинговые расходы меньше, чем на первом этапе, но еще на достаточно высоком уровне.

Стратегии стадии насыщения формируются с учетом замедленных темпов роста и ощутимого усиления конкуренции. На данном этапе стратегически решается задача по увеличению рыночной доли, корпоративного влияния в целевом сегменте и поиску новых сегментов сбыта. Расходы стабилизуются, доходы максимальные. Данная стадия предполагает выпуск новых товаров, модернизацию традиционных.

Стадия насыщения наиболее продолжительна относительно всех остальных стадий ЖЦТ, и в ней фирма в высшей степени заинтересована. Как правило, она наиболее продолжительна для товаров промышленного назначения, и фирма-производитель стремится максимально ее продлить.

Стадия спада отражает явное сокращение продаж, доходов и увеличение расходов на повторные маркетинговые акции в области рекламы, паблисити. Этот этап жизни товара на рынке требует продуманных решений в области активизации не только товарной стратегии, но и очень важных решений по гибкой реструктуризации компании, по возможному использованию направлений услугоемкой системы аутсорсинга. На практике данная стадия предполагает реализацию стратегий модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Стратегия модификации рынка предполагает освоение новых сегментов в результате привлечения потенциальных покупателей в результате выгодной демонстрации образцов-новинок, эффективного мерчендайзинга, участия в ярмарках/выставках.

Стратегия модификации товара предполагает создание новых потребительских характеристик, повышающих функциональную значимость, дизайн, стайлинг. Например, всем известный товар нейлон на протяжении двух веков прошел различные стадии с позиции потребительских характеристик и целевого назначения. Так, на первом этапе в XIX в. его стали успешно использовать при пошиве мужских сорочек и женского белья, а сегодня традиционно используется для производства ковров и автомобильных шин.

Стратегия модификации комплекса маркетинга предполагает корпоративные усилия по товарной, ценовой, коммуникационной и сервисной политике, активизации связей с общественностью, средствами массовой информации. Реализуются новые формы продаж в части индивидуализации заказов.

Заключительная стадия — уход с рынка — предполагает стратегическое решение «либо-либо», т.е. несмотря на убыточность и высокие маркетинговые расходы, либо принять планово-управленческие решения о продолжении рыночного участия в рамках концепции ремаркетинга, либо о своевременном уходе с рынка, прекращении производственного цикла традиционных товаров, услуг в рамках концепции «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» предполагает резкое сокращение расходов, использование конверсионного маркетинга по сворачиванию рыночного участия и организации выгодной распродажи, возможно по сниженным ценам, но в больших объемах. Все это приводит к снятию с конвейера устаревших товаров и освоению выпуска новых товаров, которые были уже разработаны на стадиях роста и насыщения.

Все стадии жизненного цикла товара пронизывает политика раскрутки бренда, т.е. использование искусства «брендинга».

Поэтому именно данный этап внутрифирменного планирования может за счет разработанных стратегий жизненного цикла товара обеспечить прочные позиции на рынке относительно конкурентов.

На шестом заключительном этапе стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Данный этап также может принять окончательное решение о несостоятельности функционирования компании на рынке, т.е. решить вопрос банкротства.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >