СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

В эпоху глобализации, когда стираются барьеры между странами, на большинстве рынков наблюдается интенсивная конкуренция. Наряду с этим можно наблюдать, когда идеология позиционирования остается лишь намерением высших руководителей, так и не проникнув в сознание корпоративного коллектива. Причиной этому является множество факторов, ключевыми из которых являются трудности в восприятии содержания позиционирования, низком профессиональном уровне исполнителей и проблемности реализации маркетинговой стратегии.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют стратегию позиционирования многочисленными оперативными решениями. Менеджмент в планах поступательного развития не учитывает перспективы роста и необходимость создания положительного образа компании в глазах общественности.

Размытость восприятия позиционирования в системе маркетинга в какой-то мере обусловлена наличием множества определений.

По мнению F.E. Webster, маркетинг, по сравнению с другими функциями управления, имеет наибольшую проблему в определении позиции в организации, так как он является одновременно и культурой, и стратегией, и тактикой. Внедрение культуры, или концепции маркетинга, в основу бизнес-процессов превращает организацию в рыночно-ориентированную, а понимание того, что маркетинговый процесс является междисциплинарным и охватывает множество областей, закладывает основу для разработки надежных конкурентных позиций.

Термины «стратегия» и «тактика» имеют греческое происхождение от слов отратт]уа (искусство полководца) и т%ig (строй, расположение). Понятна логика переноса этих терминов из военной лексики в маркетинговую, так как оба направления олицетворяют борьбу за поставленные цели с отличием лишь в методах.

Практика предпринимательства подтвердила, что все первые лица компании несут ответственность за разработку стратегического профиля и тактики позиционирования компании в целевом сегменте сбыта. Рыночное участие охватывает все виды деятельности фирмы, определяя также и стратегию позиционирования. В то же время управление маркетингом, с его специфическими обязанностями управления взаимодействием между организацией и ее окружением, призвано играть все более значимую роль в разработке общей стратегии организации.

Концептуально стратегия позиционирования маркетинга включает такие самостоятельные компоненты, как:

  • • философия рыночного участия как стратегическое намерение, или видение того, чего хочет добиться организация в обозримом будущем;
  • • ценности организации, которые формируют атмосферу делового общения, культуру организации и социальную ответственность бизнеса;
  • • отличительные умения организации, объясняющие смысл ее существования на рынке;
  • • определение рынка относительно ее целевых клиентов, которые организация стремится обслужить, и функций или потребностей этих клиентов, которые планируется обслуживать;
  • • стратегия и тактика позиционирования, или положение, которое фирма намерена занять или занимает на рынке. Это результат увязки определения рынка с отличительными навыками и умениями организации.

Наглядно данные компоненты представлены на рис. 3.6. Создание эффективной маркетинговой стратегии начинается с подробной и творческой оценки как потенциальных возможностей компании, ее сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, так и возможностей и угроз, которые создает ее окружение. На основании такого анализа происходит выбор базовой стратегии позиционирования компании, определяющей маркетинговые цели и укрупненные ориентиры для их достижения.

Обоснование миссии и выбор рыночных целей как относительно клиентов, так и конкурентов осуществляется с учетом потенциальных возможностей относительно конкурентов. Установление целей и определение отличительного преимущества, вместе взятые, составляют конкурентное позиционирование организации и ее предложений.

З.В. Компоненты стратегии позиционирования

Рис. З.В. Компоненты стратегии позиционирования

Внедрение стратегии позиционирования характеризуется созданием адекватной организационной структуры, которая может быть решающим фактором для успеха стратегии, а также установлением параметров комплекса маркетинга — цены, продуктового предложения, рекламно-пропагандистской деятельности и распределения, которые создают условия успешного позиционирования товаров и услуг на рынке.

Как только организация определит свою цель, можно приступать к выстраиванию маркетинговой стратегии, которая поможет достичь этой цели.

Процесс реализации стратегии позиционирования включает следующие основные стадии: создание базовой стратегии маркетинга с учетом главной цели позиционирования компании; разработка стратегии; тактика внедрения стратегии; оценка результатов позиционирования, что проиллюстрировано на рис. 3.7.

Система поэтапной реализации стратегии позиционирования включает обоснование цели позиционирования, комплекс реализации маркетинговых программ в рамках стратегии маркетинга, набор целевых параметров позиционирования, формы и методы рыночного участия, аппарат контроля и итоговую оценку эффективности позиционирования, обеспечивающей обратную связь. Отправной точкой функционирования системы позиционирования является принятие базовой стратегии маркетинга, которая определяет философию рыночного участия компании. Отличительным системным признаком такого алгоритма реализации позиционирования является коррекция управленческих решений при получении руководством информации о полученном результате или важных изменениях в рыночной среде.

Разработка стратегии позиционирования

Рис. 3.7. Разработка стратегии позиционирования

В процессе обоснования цели позиционирования топ-менеджмент должен сформулировать для себя вопрос: что мы хотим от рыночного участия: увеличить рыночную долю, осуществить экспансию проникновения в новые сегменты сбыта, усилить корпоративное влияние, расширить диапазон популярности торговой марки? При этом нужно помнить, что стратегия позиционирования главным образом нацелена на достижение синергетического эффекта как суммарного результата основных направлений маркетинга.

Как только организация определит свою цель позиционирования, можно приступать к реализации с учетом конкурентных преимуществ и тактики внедрения стратегии.

Создание базовой стратегии требует подробного анализа как доступных ресурсов, так и рынков, где организация собирается работать. Сводный перечень сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз рынка в рамках SWOT-анализа выступает в качестве исходной оценки корпоративного позиционирования с выделением ключевых факторов успеха в конкретном сегменте сбыта.

На этапе разработки стратегии позиционирования раскрывается, в каком именно сегменте сбыта будет обеспечено достижение поставленных целей позиционирования.

После обоснования цели позиционирования наступает процесс создания конкурентного преимущества для работы на этом рынке. Ключевым навыком у менеджера для этого должно быть умение определять параметры конкурентного преимущества, несущие основной потенциал для защиты позиционирования. При этом топ-менеджер должен учитывать реальный ресурсный потенциал компании, отвечающий главной цели позиционирования с учетом преимуществ конкурентов, уникальности идеи корпоративного позиционирования в рамках оптимальности совокупности транзакций.

Необходимо помнить, что процесс поиска эффективной стратегии позиционирования нужно проводить с учетом конкурентного стратегического взаимодействия для своевременной коррекции принятой стратегии.

В основе создания конкурентного преимущества на практике используется дифференциация с выделением генерации идей рыночного участия и коммерциализацией нового продукта (услуги). В процессе обоснования дифференциации важно учитывать «ограничительные» факторы ценообразования, жизненный цикл товара, вид маркетинговой коммуникации, передовые формы и методы логистики.

Заключительными этапами стратегии позиционирования являются тактика внедрения, контроль и оценка.

В основе тактики реализации стратегии позиционирования важно предусмотреть возможные направления реструктуризации компании с возможными изменениями структуры организации, обусловленные возможными управленческими решениями. При ограниченности корпоративных ресурсов особую значимость для внедрения стратегии позиционирования приобретают различные формы сотрудничества между организациями, начиная от аутсорсинга и заканчивая горизонтальной или вертикальной интеграцией.

Известно, что для любой компании достаточно сложно определить стратегии позиционирования в целевом сегменте сбыта. Проблемность выбора заключена в многообразии направлений рыночного участия и в первую очередь — это ценовая, товарная политика, каналы дистрибьюции, раскрутка бренда, направления дифференциации и диверсификации.

Стратегия позиционирования представляет общий всесторонний план достижения цели маркетинга с использованием многообразных форм и методов оценки коммерческих результатов компании.

В основе позиционирования лежат глубокий анализ и комплексная оценка показателей деятельности, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами властных структур.

При разработке стратегий позиционирования чрезвычайно важно выполнить исследования влияния факторов внутренней и внешней рыночной среды на результаты работы.

Стратегии позиционирования выделяют три аспекта позиционирования: аналитический, функциональный и инструментальный (операционный), что приведено на рис. 3.8.

Стратегии позиционирования

Рис. 3.8. Стратегии позиционирования

Изначально, в целях выполнения прогнозной оценки направлений позиционирования, осуществляют системный анализ влияния факторов внутренней и внешней рыночной среды на результаты работы.

Сложность разработки стратегий позиционирования обусловлена прежде всего тем, что коммерческой структуре трудно выделить основных участников целевого сегмента с похожими характеристиками, реализующих свои товары-аналоги тем же целевым группам покупателей. Это осложняется еще и тем, что целевой сегмент может представлять большой масштаб крупного региона или мегаполиса страны.

При оценке участников целевого сегмента необходимо учитывать: • масштаб деятельности с выделением не только объемов коммерческих предложений по всему товарному ассортименту, но и площадь сегмента, число географических зон охвата, размеры портфеля заказов и численность покупателей в целевом сегменте;

  • концепцию партнерства, включающую институты поставщиков, посредников, инвесторов, представителей общественности. Необходимо оценить каналы распределения, показатели эффективности дизайна канала с учетом совокупных затрат, выгодных маршрутов доставки грузов, передовых форм и методов логистики, инфраструктурной обеспеченности системы товародвижения. При этом в высшей степени важно получить информацию о мотивационных программах, стимулирующих партнерское взаимодействие и в первую очередь с поставщиками — профессиональные клубы, подарочные карты, социальные пакеты, корпоративные «вечеринки» и т.п.;
  • основные показатели коммерческой деятельности: объемы оптовой и розничной торговли с выделением доли региональных продаж; уровень запасов, показатель оборачиваемости оборотных средств; товарный ассортимент — его полнота, глубина, коэффициент обновления; показатели финансовой устойчивости (ликвидность, структура инвестиционного портфеля с выделением прямых и портфельных инвестиций; интенсивность отдачи основного капитала и его оборачиваемость, масштабы кредитования и др.); стоимость основных средств и доля их в активах и др.;
  • систему сервисного обслуживания клиентов: эффективные рекламные кампании, презентации и акции продвижения с использованием инструментов паблик рилейшнз — СМИ, массмедиа, благотворительные акции; гибкие финансовые рычаги, стимулирующие продажи; организация предпродажного, продажного и послепродажного сервиса; стандарты качества и система учета показателя уровня обслуживания клиентов. Данная система включает оценку корпоративных ценностей по схеме:

«Сервис—Ценности—Корпоративная культура—Этика». Реализация этой схемы напрямую зависит от профессионального уровня менеджмента в организации. Всем хорошо известно, что общественность очень пристально следит за поведением организации. Все мы являемся свидетелями бесконечных скандалов и выяснений отношений населения с застройщиками и представителями властных структур в различных районах и мегаполисах страны. Объектами общественных выяснений являются не только строительные организации, но и фирмы, нарушающие стандарты охраны окружающей среды, безопасности производства и потребления готовой продукции.

Современная реальность такова, что любая коммерческая структура не может успешно позиционироваться без продуманных стандартов качества обслуживания клиентов, предусматривающих культуру психологического взаимодействия наряду с этическими нормами поведения.

Фирма, принявшая решение на ориентацию на лидера конкуренции, должна успешно реализовать аналитический, стратегический и оперативный аспекты позиционирования.

Аналитический аспект управления позиционированием интегрирует в себе оценку рыночной среды, анализ основных показателей и систему контроллинга как органический симбиоз планирования, учета и контроля за результатами рыночного участия.

Рыночная среда — совокупность сил и факторов микро- и макросреды, оказывающих влияние на результаты корпоративной деятельности фирмы.

Рыночная среда интегрирует в себе силы и факторы микросреды, непосредственно связанные с деятельностью фирмы, и факторы макросреды — глобальные факторы, действующие в масштабах национальных и мировых рынков сбыта. Поэтому каждая компания вынуждена научиться учитывать совокупные факторы макросреды, микросреды, овладеть мастерством их прогнозирования и, по возможности, регулирования.

Микросреда как совокупность внутренних и внешних факторов контролируется компанией.

Внутренние факторы микросреды рыночного участия интегрируют в себе показатели, созданные самой компанией и находящиеся под ее полным контролем. К факторам внутренней среды в первую очередь следует отнести: модель менеджмента, материальные и нематериальные активы компании, ресурсный потенциал, кадры и т.п.

Вторая группа внешних факторов, как правило, мало зависит от поведения и усилий фирмы, но благодаря оптимизации управленческих решений может быть ею контролируема. Вторая группа включает внешние силы и факторы, непосредственно связанные с деятельностью компании, а именно: поставщики, посредники, клиенты, инвесторы, банки, конкуренты, властные структуры и другие контактные аудитории, которые влияют на общественное мнение. Таким образом, внутренняя среда компании является зеркальным отражением ее материального и интеллектуального потенциала. Внешняя среда — это рыночные условия, формирующие потребительский спрос, действия конкурентов, посредников и влияющие на итоги корпоративной деятельности компании. Схема среды рыночного участия фирмы приведена на рис. 3.2.

Своевременный контроль учета факторов среды рыночного участия в первую очередь зависит от эффективности выбранной модели менеджмента, включающей формирование миссии фирмы, организационную структуру управления, стили руководства, иерархию межличностных отношений, квалификацию кадров, их заинтересованность в результатах труда.

В условиях глобализации и открытости национальной экономики стратегии позиционирования должны предусматривать и влияние геоэкономических и геополитических факторов, которые имеют решающее значение в процессе организации внешнеэкономической деятельности.

Разработке и выбору стратегии позиционирования предшествует /,07’-анализ как системный документ, отражающий сильные, слабые стороны, возможности и угрозы для компании со стороны других участников рынка.

Именно этот анализ позволяет определить положение фирмы на рынке относительно конкурента.

Стратегическая матрица SWOT-анализа (рис. 3.9) представляет собой пространственную модель оценки фирмой внутренних факторов (с выделением сильных и слабых сторон компании) и внешних (возможности и угрозы) с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков рыночного участия.

Для эффективного выполнения ^^ОГ-анализа необходимо использовать достоверную информацию в полном объеме и своевременно вносить коррективы в планово-управленческие решения, если прогнозная оценка оказалась ошибочной.

Показатель «Стратегическое положение» в модели матрицы SWOT- анализа определяется как многомерная средняя различных факторов функционирования компании, и в первую очередь таких, как инвестиционный, рыночный и хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным «1», то это означает, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше «1» — соответственно низким.

В качестве внутренних показателей сильных сторон (strengths) компании на первый план выступают показатели цены, качество товара, поток инвестиций, бренд, инновации, широта ассортимента, эффективная дистрибьюция с передовыми формами и методами логистики, маркетинг, мерчендайзинг, дифференциация, диверсификация, сервис, престижность, экологичность.

Матрица SI/ЮТ-анализа

Рис. 3.9. Матрица SI/ЮТ-анализа

К факторам, отражающим слабые стороны (weaknesses), следует отнести те из них, которые не только тормозят успешное позиционирование, но в конечном счете могут привести к банкротству: низкое качество менеджмента; слабая адаптация к рыночным переменам; высокая задолженность перед кредиторами; низкий коэффициент оборачиваемости запасов, который ведет к омертвлению материальных ресурсов; слабая инвестиционная политика, отсутствие корпоративных ценностей и т.п.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих долю и емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, доступный уровень конкуренции.

Оценка внешних факторов может способствовать успешному позиционированию при экспансии компании в новые сегменты сбыта с позиции привлекательности рынка.

При осуществлении проникновения в новые рынки сбыта необходимо учитывать возможности (opportunities) для успешного позиционирования с учетом позиции увеличения рыночной доли, темпов роста спроса, оптимизации затрат, усиления корпоративного влияния в новом сегменте сбыта и т.п.

Безусловно, анализ будет неполным, если своевременно не оценить угрозы {threats) со стороны конкурентов, которые снижают привлекательность рынка в результате снижения спроса, нежелательных изменений в законодательстве, роста инфляции и усиления конкуренции.

Выбор стратегии позиционирования обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой (рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг) и ее силами, а с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы, как сравнительной характеристикой основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате множества угроз от:

  • появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточ - но велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до товарных ниш. При этом очень важна реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка бренда;
  • появления товаров-конкурентов, которые постоянно стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;
  • неудовлетворенности потребителей, требующей гибкого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жизненного цикла товара. Существенным дополнением к профилактике этой угрозы является своевременное выявление неудовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей;
  • использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль отводится рекламным компаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного мнения;
  • действий поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных.

Выбранная стратегия позиционирования на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При оценке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рис. 3.10.

В матрице М. Портера важнейшими переменами являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов, и, соответственно, получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Матрица конкуренции Майкла Портера

Рис. 3.10. Матрица конкуренции Майкла Портера

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.

В современных условиях развития коммерции большую популярность в корпорациях приобретают инновационная дифференциация, способствующая созданию наиболее современных и привлекательных товаров в сфере качества, инноваций в дизайне и стиле. На российском рынке постоянно появляются эксклюзивные сотовые телефонные аппараты фирмы NOKIA, которые имеют высокое качество связи, огромный ассортимент эксклюзивных услуг и привлекательный дизайн.

Другая переменная величина — сфера конкуренции — предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании «Филипс» (Philips), «Дэу» (Daewoo), «Бош» (Bosch), которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но увлекаясь экономией издержек, есть риск в конечном счете потерять доверие покупателей. Так, например, в 1990-х гг. отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из-за низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества.

Сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.

Сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества.

Дифференциация возможна в той компании, где созданы корпоративные ценности. В структуре цепочки ценностей особое место отводится сфере компетенции, которая формирует навыки и технологии компании в целях максимального удовлетворения запросов клиентов. Именно сфера компетенции дает возможности успешного позиционирования за счет копирования передового опыта в отрасли, гибкой интеграции и творческой разработки новых товаров и услуг.

Цепочка ценностей компании формирует рыночную устойчивость благодаря культуре организации, профессионализму, популярности фирмы в глазах общественности с учетом гибкого использования инструментов системы бенчмаркинга. В основе этой системы используется метод сравнительного анализа организации работ компании-лидера в целевом сегменте сбыта. Для успешного позиционирования любая коммерческая структура стремится в полной мере использовать инструменты бенчмаркинга и принципы организации этой конструктивной системы.

«Бенчмаркинг» — слово английского происхождения, оно не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте в части лучшего достижения, которое можно использовать в качестве стандарта или ориентира. В Японии термин «бенчмаркинг» по значению схож с японским словом «da ntotsu», что означает «усилие, беспокойство, заботу лучшего стать еще лучше». Впервые термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Бенчмаркинг является одним из старейших инструментов самосовершенствования, так как инновации часто распространялись путем копирования более удачных из них, просто с изменениями, облегчающими их коммерческое использование. Так, несколько веков назад европейцы скопировали множество идей и приспособлений, появившихся сначала в странах Азии (порох, магнитный компас, бумажные деньги и т.д.).

Современный этап развития выражает глобальный бенчмаркинг, нацеленный на организацию международных обменов с учетом научно-технических достижений, культуры, науки и национальной специфики организации бизнеса.

Главной особенностью бенчмаркинга является придание особого значения сотрудничеству в рамках концепции партнерства, результатом которого могут быть различные модели интеграции с лидирующим конкурентом. В основе этого лежит идея, что на современном уровне развития бизнеса сотрудничество в высшей степени важно для замены жесткой конкуренции высокоэффективным партнерством с выгодными условиями рыночного взаимодействия.

Целью бенчмаркинга является создание на долговременной основе эффективных коммуникаций с основными партнерами, покупателями, инвесторами.

Система бенчмаркинга открывает магистраль для обмена опытом рыночного участия, специалистами в целях повышения взаимовыгодного сотрудничества, содружества между партнерами-кон- курентами, создания атмосферы взаимной ответственности и доверия.

Система бенчмаркинга представляет целостную совокупность многообразных процессов управления конкурентоспособностью фирмы относительно результатов работы основного лидера в стратегической зоне рыночного хозяйствования для успешного позиционирования.

Для успешной реализации системы бенчмаркинга необходимо использовать такие принципы:

  • 1. Нацеленность на перспективу социально-экономического развития компании, предполагающую ориентацию на формулировку генеральной стратегической цели с использованием системы бенчмаркинга. Достижение генеральной цели позволит выполнить намеченную миссию компании в результате успешного позиционирования в целевом сегменте сбыта.
  • 2. Достоверность. Бенчмаркинг должен осуществляться на основе фактических данных с учетом специфики маркетинговой среды, точных результатов 5М)Г-анализа с исключением интуитивных прогнозов, домыслов.
  • 3. Измерения. В основе использования системы бенчмаркинга всегда присутствует комплексный анализ количественных и качественных показателей маркетинга у лидеров конкуренции для успешного внедрения их на корпоративном уровне.
  • 4. Партнерство. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными среди участников рыночного оборота в целях увеличения рыночной доли, получения намеченных доходов стимулирования участия в рамках концепции сотрудничества.
  • 5. Преемственность необходима для сохранения и использования накопленных позитивных управленческих традиций базовой организации и улучшение результатов работы за счет внедрения наилучшего практического опыта ценовой, товарной и коммуникационной политики компании-конкурента.
  • 6. Обратная связь предусматривает возможность корректировки управленческого решения в области бенчмаркинга за счет организации своевременного аудита, действенного контроля в области реального мониторинга качества маркетинга и логистики.

Использование системы бенчмаркинга в организации успешного позиционирования на рынке может быть выполнено по следующим этапам, проиллюстрированным на рис. 3.11.

Этапы организации бенчмаркинга для успешного позиционирования

Рис. 3.11. Этапы организации бенчмаркинга для успешного позиционирования

Маркетинговый аудит и контроллинг за внедрением бенчмаркинга можно осуществлять по следующим направлениям: отслеживание выполнения запланированных показателей маркетинговой деятельности с фактическими; оценка промежуточных этапов, увязка их с выделенным бюджетом и срокам выполнения; организация сервисного обслуживания клиентов и внедрение стандартов качества, безопасности труда, охраны окружающей среды. Результаты этих направлений должны увеличить не только доходы компании, но и создать достойный имидж.

Система бенчмаркинга открывает магистраль для обмена опытом рыночного участия специалистами в целях повышения взаимовыгодного сотрудничества, содружества между партнерами-конкурен- тами, создания атмосферы взаимной ответственности и доверия.

В условиях макроэкономической стабилизации, интеграции России в мировое пространство, позитивных тенденций развития нашей экономики с учетом укрепления рубля, роста доходов населения, увеличения притока инвестиций использование бенчмаркинга способствует рациональному внедрению зарубежного передового опыта и повышению авторитета России на международной арене.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >