Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика производства

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ЦЕПЯМИ В ПРОИЗВОДСТВЕ

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Деятельность службы логистики на промышленном предприятии нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внутренняя логистика), так и вне его (внешняя среда — внешняя логистика). Общее управленческое воздействие складывается из следующих составляющих.

  • • управление производственно-хозяйственной деятельностью — звеньями микрологистической цепи: материально-техническим снабжением (закупками), транспортно-складским хозяйством, распределением материальных ресурсов внутри предприятия и их движением в технологических процессах производства, сбытовой деятельностью (продажами);
  • • управление персоналом службы логистики, ее отделами и группами — обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, проведение соответствующей кадровой политики, обучение, подготовка и переподготовка сотрудников отделов и групп службы логистики, информированность персонала;
  • • управление связями вне предприятия или организации — внешними связями (с поставщиками и потребителями), которые могут распространяться в конкретном экономическом районе или субъекте федерации, на внутреннем рынке страны и представлять собой производственно-хозяйственные связи в международном масштабе — интернациональная специализация и кооперирование;
  • • разработка системы измерения осуществляемых работ (логистических процедур и операций), установление перечня стандартов для звеньев микрологистической цепи (внутренние стандарты) и стандартов при обслуживании потребителей, а также показателей количественного и качественного измерения эффективности функционирования службы логистики на предприятии;
  • • рационализация управленческих воздействий на производственно-хозяйственную деятельность службы логистики, на персонал ее отделов и групп (исследование и развитие микроклимата в службе логистики), на внешние связи — взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов и потребителями готовой промежуточной или конечной готовой продукции.

Управленческое воздействие службы логистики состоит из двух самостоятельных и в то же время взаимосвязанных блоков: первый блок состоит из ряда задач, решаемых службой логистики; второй блок представляет собой обеспечение нормального функционирования службы логистики — обеспечивающие системы. Первый блок в виде задач службы логистики представлен на рис. 5.1. При этом комплекс задач, решаемых службой логистики, направлен на взаимодействие с функциями управления предприятием: планирование — составление плана как начальный этап процесса управления; организация — обеспечение выполнение плана производством; руководство — совокупность действий, направленных на эффективные действия подчиненных; мотивация — регулирование побудительных стимулов сотрудников в содействии достижения намеченных целей предприятия; контроль — соизмерение фактических результатов работы с запланированными.

Служба логистики в системе управления предприятием

Рис. 5.1. Служба логистики в системе управления предприятием

Рассмотрим последовательно задачи, решаемые службой логистики на предприятии или в организации.

Функции. Перечень устанавливаемых логистических функций зависит от количества звеньев микрологистической цепи промышленного предприятия. Практически на всех предприятиях или организациях присутствуют функции закупок и продаж (продукции или услуг). В зависимости от принадлежности промышленного предприятия к той или иной отрасли производства, устанавливаются складские и транспортные функции, распределительные и производственные функции. Важным моментом в определении функций по подсистемам логистики является распределение обязанностей между звеньями микрологистической цепи и внутри звеньев. В результате составляются, так называемые, должностные инструкции для каждого сотрудника службы логистики, содержание работ в которых тесно увязано между собой в соответствии с последовательностью выполнения логистических процедур и операций.

Технология. Под технологией в широком смысле понимается совокупность приемов, способов и последовательность выполнения сотрудниками (рабочими) трудовых операций при производстве продукции, обработке документации и проведении других процедур и операций. Изначально логистические технологические процедуры и операции зависят от технологии производства, принятой на конкретном предприятии. В производственном процессе основным фактором, оказывающим давление на логистические технологии, является масштаб производства — единичное или мелкосерийное, крупносерийное или массовое производство, характеризующееся непрерывным технологическим процессом на всех его стадиях. В свою очередь, технологии, принятые в логистике, оказывают определенное влияние на технологию производства (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Типы взаимозависимости технологий «производство-логистика»

Тип

Содержание

Кооперированная

взаимозависимость

Каждое производственное подразделение предприятия и каждый отдел (группа) службы логистики взаимозависимы (даже при условии, что они непосредственно не взаимодействуют друг с другом), так как эффективность работы каждого из них влияет на показатели деятельности предприятия в целом

Последовательная

взаимозависимость

Каждое предыдущее подразделение предприятия в технологическом процессе (заключительная операция) связано с последующим подразделением (начальная операция), и параллельно, в той же последовательности осуществляется движение материальных ресурсов (заготовок, деталей, узлов, агрегатов) в технологическом процессе, принятом в логистике

Обоюдная взаимозависимость

Одновременное использование кооперированной и последовательной взаимозависимости производственными подразделениями предприятия и отделами (группами) службы логистики, при котором результат работы одной структурной единицы является начальной стадией для осуществления технологических операций ряда структурных единиц и наоборот

Одновременно в самой службе логистики технология проведения логистических работ подразделяется на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная технология представляет собой разработку технологических процедур и операций движения продукта по звеньям микрологистической цепи — «закупки — склад — производство — склад — продажи». Вертикальная технология заключается в разработке технологических процедур и операций внутри логистической подсистемы — в каждом отдельном звене микрологистической цепи.

В сферу нормирования входит несколько видов работ — анализ трудовых движений, анализ затрат нормативов времени выполнения определенных работ.

Анализ трудовых движений — это обследование рабочего места с целью выявления и исключения всех лишних движений и нахождения наиболее рационального способа выполнения каждой работы. При этом каждая работа разделяется на следующие компоненты: процесс — содержит все этапы и процедуры выполнения работы в целом: процедура — является частью процесса и осуществляется последовательно друг за другом; операция — представляет собой далее нерасчленимую часть процедуры. Одним из важных средств изучения и анализа трудовых движений является схема последовательности проведения логистических операций — карта процессов (например, маршрутная карта, технологическая карта, карта элементарных движений). В схему операций заносятся рабочие движения, затем они анализируются, и выбирается оптимальный вариант или предлагается новый, более рациональный вариант (абсолютно новый или сочетающий в себе некоторые существующие).

Анализ затрат нормативов времени и разработка обоснованных нормативов времени выполнения определенных работ заключается в проведении хронометража затрат времени на осуществление конкретной операции. Как правило, при осуществлении хронометража производится не менее 10 замеров по каждой операции. Сотрудник (рабочий), выполняющий операцию со средней скоростью, оценивается в 1,00 балла (соответственно, со скоростью на 20% меньшей — в 0,80 балла, а со скоростью на 10% выше средней — в 1,10 балла).

При разработке обоснованных нормативов времени из полученных результатов исключаются результаты, резко отличающиеся в большую или меньшую сторону, а на основании оставшихся значений замеров находится среднее арифметическое значение, что и будет являться обоснованным нормативом. Далее нормативы времени на операции группируются, и определяется норматив времени выполнения конкретной процедуры, а соответствующая группировка нормативов процедур представляет собой норматив времени выполнения всей работы в конкретном звене микрологистической цепи.

Одной из важных составляющих норм затрат живого труда является норма выработки, которая выражается количеством единиц продукции или работы, изготовленной или выполненной в единицу времени — час, рабочую смену, неделю, месяц. Физическая норма выработки позволяет с достаточной степенью точности определить недостатки в организации труда и оценить потери производительности труда в звеньях микрологистической цепи. В свою очередь, на величину нормы выработки влияют условия труда, характеризующиеся рядом факторов (рис. 5.2).

Факторы, влияющие на величину нормы выработки

Рис. 5.2. Факторы, влияющие на величину нормы выработки

Нормы выработки, используемые в логистических процедурах и операциях, применяются к достаточно широкому диапазону объектов, например в комплексе операций погрузки, разгрузки, транспортировки, складирования, в комплексе процедур переработки продукции на складе (комплектование заказов, формирование транспортных партий) и других работах, связанных с процессом товародвижения.

В общем виде планирование представляет собой процесс подготовки решений о действиях сотрудников (рабочих) и руководства предприятии или организации в будущих ближайших периодах времени и состоит прежде всего в установлении цели (целей) предприятия или организации. При этом в планировании выделяются два вида целей: 1) повседневные цели — обычные обязанности, формулируемые для работы структурных подразделений и конкретных сотрудников субъекта хозяйствования; 2) новаторские, творческие цели, направленные на решение вполне определенных проблем и задач, стоящих перед субъектом хозяйствования и его структурными подразделениями в пределах от одного года до трех-пяти лет.

В службе логистики можно выделить следующие новационные цели: создание комплексной базы логистических услуг в области закупок продукции; развитие долгосрочных производственно-хозяйственных связей с поставщиками материальных ресурсов и потребителями готовой продукции; ближайший прогноз развития источников снабжения (сырьевой базы и поставщиков); осуществление мониторинга ценовой политики в материально-техническом снабжении; оптимизация показателей эффективности функционирования складов; проведение мониторинга движения финансовых средств в складских операциях; разработка информационных систем по управлению перевозками продукции.

Задачей прогнозирования в экономическом аспекте является научное обоснование вероятности будущего состояния экономической системы, различных направлений производственно-хозяйственной деятельности и составление прогноза показателей, характеризующих это состояние. Начальной фазой прогнозирования и базой разработки стратегии развития предприятия, стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности, стратегии поведения функциональных подразделений субъектов хозяйствования является разработка повседневных целей, а затем и новационных целей (планирование на ближайшие периоды). Эти цели представляют собой промежуточные ориентиры, обеспечивающие достижение перспективной цели (целей)). Поэтому процесс прогнозирования состоит из трех последовательных фаз (рис. 5.3).

Процесс прогнозирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Рис. 5.3. Процесс прогнозирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Возможно несовпадение общей стратегической цели развития предприятия с целями отдельных структурных подразделений субъекта хозяйствования, когда цели служб предприятия или отдельных функциональных сотрудников носят конфликтный характер исходя из различия в критериях оценки эффективности реализации цели или других факторов — времени, количества, качества.

Существует несколько решений проблемы конфликтности цели (целей): выбирается одна переменная для всех показателей эффективности реализации целей; оценивается относительная полезность целей, например с позиции расхода определенного ресурса (материального, трудового, финансового); определяется приоритет одной цели с ограничением других целей, которые, таким образом, становятся второстепенными или производными. Ключевым моментом при установлении целей субъекта хозяйствования и его структурных подразделений является результирующая нескольких решений, которая одновременно сочетает стремление к достижению цели, получение желаемого результата и возможность достижения цели.

Интерпретируя классические подходы, принятые в стратегическом менеджменте в виде вариантов разработки функциональной и оперативной стратегии для структурных подразделений субъектов хозяйствования, в отношении службы логистики применимы следующие возможные стратегии, реализующие перспективные цели:

  • • стратегия лидерства по издержкам — решение задач, направленных на максимальное снижение затрат при осуществлении логистических процедур и операций во всех звеньях микрологистической цепи (при сохранении качества обслуживания), что приводит к снижению общих затрат по производству продукции или оказанию услуг и увеличению потенциальных потребителей;
  • • стратегия широкой дифференциации, которая направлена на придание производимых предприятием товарам стратегических черт, отличающих их от продукции, производимой предприятиями- конкурентами — оригинальная упаковка, расширенные сведения о товаре, дополнительные сервисные услуги при реализации продукции, ее обслуживании и эксплуатации, что приводит к увеличению количества продаж;
  • • сфокусированная стратегия, ориентированная на ряд узких сегментов существующих и потенциальных потребителей, основанная на стратегии лидерства по издержкам и стратегии широкой дифференциации, — ставит своей целью обеспечение представителей выбранных сегментов продукцией или услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам, пожеланиям и требованиям (рациональная расфасовка, различные виды упаковки, удобство обращения с продуктом).

Организация — это подготовка всех составляющих для выполнения текущего и будущего планов, в том числе наличия сотрудников необходимой численности и квалификации, наличия требуемой организации рабочих мест (инструментария, помещений, материалов) с определением конкретных задач, выполняемых на каждом из них, разработанной организационной структурой, разграничивающей и одновременно объединяющей различные функциональные сферы деятельности. Для реализации этих задач прежде всего устанавливаются организационные принципы, на основании которых формируется каждое структурное подразделение, в том числе служба логистики предприятия.

Учет как составная часть управления экономическими процессами и объектами, заключается в фиксации их состояния и параметров, сборе и накоплении сведений об экономических объектах и процессах. Применительно к логистическим функциям, процедурам и операциям учету подлежит закупочная деятельность — количество доставляемых на предприятие грузов; транспортное хозяйство — время нахождения в пути транспортных средств как вне предприятия, так и при осуществлении внутризаводских перевозок; складское хозяйство — оперативный (приемка и отпуск материальных ресурсов производственным подразделениям предприятия) и аналитический (динамика складского оборота по номенклатурным группам материальных ресурсов) учет; управление запасами материальных ресурсов — учет величины объемов текущих, страховых, подготовительных запасов и запасов в незавершенном производстве; производство — учет производимого количества промежуточной и конечной готовой продукции по технологическим стадиям; сбытовая деятельность — учет количества продукции (по наименованиям) на складе готовой продукции предприятия.

Контроль включает в себя сопоставление фактических нормативов (результатов) работ с плановыми (заданными). Контролю, как правило, подлежит выполнение всех плановых показателей, а значит, практически всех функций, включающих логистические процедуры и операции: задачи отделов (групп) службы логистики; программы — планируемые и выполняемые нормативы по качеству и количеству труда; правила работы отделов (групп) службы логистики; процедуры и операции, обязательные для исполнения отделами (группами) службы логистики; методы, определяющие способы решения задач; сметы расходов на закупочную и сбытовую деятельность, транспортноскладскую систему. При этом контроль функциональной деятельности службы логистики на предприятии должен быть целесообразным, рациональным, осознанным, своевременным, оперативным и постоянным.

Мониторинг — это отслеживание логистических процедур и операций на ключевых точках сопряжения логистических функций с позиции правильности выполнения процессов во всех звеньях мик- рологистической цепи: в закупочной деятельности — время прохождения документации (договоры, материальные спецификации, технические и специальные требования и условия поставки); в транспортном хозяйстве — сроки доставки материально-технических ресурсов на заводские снабженческие склады предприятия; в складском хозяйстве — условия хранения материально-технических ресурсов (температурный режим, освещенность, режим влажности, требования к складированию); в управлении запасами — выявление дефицитных позиций, сверхнормативных запасов и неиспользуемых номенклатурных групп или отдельных наименований материальных ресурсов; в производственном процессе — соблюдение поставок материалов, заготовок и промежуточной продукции во времени в соответствие с циклом изготовления деталей, сборки узлов, агрегатов и готовой продукции; в сбытовой деятельности — сроки комплектования заказов, формирования транспортных партий, отгрузки готовой продукции потребителям.

Задачи учета, контроля и мониторинга можно рассматривать как составляющие одного блока — контроллинга, но при этом объекты учета этих составляющих на предприятиях различны (рис. 5.4).

Общая схема контроллинга службы логистики на предприятии или в организации

Рис. 5.4. Общая схема контроллинга службы логистики на предприятии или в организации

Регулирование. При условии, когда контроллинг функционирования службы логистики в целом или отдельных ее структурных подразделений показывает отличие текущих результатов от предусмотренных плановых, следует предпринять регулирующие действия по возврату процесса (процессов) в установленный плановый режим. При этом время, необходимое на корректирующие действия, напрямую зависит от причин, вызвавших отклонения от предусмотренных планом логистических функций, процедур и операций. Необходимость корректирующих действий, главным образом, вызвана следующими причинами:

  • • издержки планирования: неверно рассчитанная скорость движения транспортных средств и выбранный маршрут их движения; ошибочно рассчитанное время, отведенное на упаковку готовой продукции, на комплектование заказов и формирование транспортных партий продукции, предназначенной потребителям; несоответствие фактических сроков отгрузки продукции поставщикам и сроков, указанных в договорных обязательствах; нерациональное фактическое использование складских площадей и объемов по сравнению с запланированными; неточно рассчитанное время проведения профилактических работ по обслуживанию подъемно-транспортного и складского оборудования в плановом периоде; нерационально выбранный тип транспортного средства по грузоподъемности; ошибочно установленное время обработки заказа;
  • • издержки организации, которые выражаются в недостатках организации логистических процедур и операций: нерациональное использование времени, отведенного на погрузочно-разгрузочные работы; нарушение времени выполнения процедур и операций при сопряжении логистических функций (недоработки в содержании и последовательности выполнения операций в должностных инструкциях); изменение последовательности выполнения логистических процедур и операций при неравномерной подаче складской тары, подъемно-транспортного и складского оборудования; нарушение сроков поступления необходимой информации в функциональные структурные подразделения службы логистики; недостатки в организации коммуникаций, вследствие которых отсутствует возможность вовремя предотвратить нарушение логистических функций процедур и операций;
  • • изменения условий в течение планового периода, связанные прежде всего с изменением конъюнктуры рынка — падением или увеличением спроса на предлагаемую продукцию или услуги. Изменение условий влечет за собой корректировку плана производства и проведение корректирующих действий во всех функциональных подразделениях службы логистики: изменяются объемы закупок материально-технических ресурсов, величина грузопотоков, объемы запасов и отгруженной продукции; реорганизуются существующие и ставятся новые задания сотрудникам отделов (групп) службы логистики.

Мотивация — это побудительные стимулы сотрудников (рабочих), которые позволяют им стремиться к достижению целей, поставленных на предприятии или в организации, в службе логистики. Следует отметить, что модель Маслоу предусматривает приоритет потребностей индивида по возрастанию их значимости: физиологические потребности — безопасность — принадлежность к социальной группе — уважение — самоутверждение. В соответствии с этой моделью определяются основные факторы, способствующие удовлетворенности трудом сотрудников отделов (групп) службы логистики: трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс труда, степень ответственности, служебный рост, профессиональный рост, заработная плата, гарантия сохранения работы. Кроме этого существует ряд косвенных факторов, влияющих на удовлетворенность трудом и, соответственно, его мотивирующие: социальный статус, условия труда, отношение к сотруднику непосредственного руководителя, личные склонности, межличностные отношения в трудовом коллективе.

Используемые в логистике стандарты можно разделить на общепринятые международные (ИНКОТЕРМС, ISO) и стандарты, разрабатываемые на конкретном промышленном предприятии, которые регламентируют внутренние логистические функции в соответствии с разработанным планом и установленной организацией производственно-хозяйственной деятельности.

По международным правилам толкования торговых терминов (ИНКОТЕРМС) структурно условия поставки продукции сгруппированы в четыре категории: категория «Е» (EXW) — продавец только предоставляет товар покупателю на собственной территории продавца; категория «Е» (ЕСА, FAC, FOB) — продавец обязан поставить товар перевозчику, назначенному покупателем; категория «С» (CFR, CIF, СРТ, CIP) — продавец должен заключить контракт на перевозку, но не принимает на себя риск потери или повреждения товара или дополнительные затраты вследствие событий, имеющих место после отгрузки и отправки; категория «D» (DAF, DES, DEQ, DDO, DDP) — продавец должен нести все расходы и риски, необходимые для доставки товара в страну назначения.

Во всех категориях структуры условий поставки существует определенные обязательства продавца и покупателя, которые трактуются различно в зависимости от конкретных условий поставки. Однако они имеют единый перечень этих обязательств (табл. 5.2).

Международные стандарты ISO, разработанные Международной организацией стандартизации, разделяются на ряд серий. В качестве примера приведем две серии, используемые в функциональной логистической деятельности.

Перечень обязательств продавца и покупателя

Обязанности продавца

Обязанности покупателя

Предоставление товара в соответствие с договором

Уплата цены

Лицензии, свидетельства и другие формальности

Лицензии, свидетельства и другие формальности

Договоры перевозки и страхования

Договоры перевозки и страхования

Поставка

Принятие поставки

Переход рисков

Переход рисков

Распределение расходов

Распределение расходов

Извещение покупателя

Извещение продавца

Доказательства поставки, транспортные документы

Доказательства поставки, транспортные документы

Проверка — упаковка — маркировка

Осмотр товара

Международный стандарт качества — серия ISO 9000 — общее

руководство и стандарты по обеспечению качества, руководящие

указания по выбору и применению:

  • ISO 9001 — система качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании;
  • ISO 9002 — система качества, модель для обеспечения качества при производстве и монтаже;
  • ISO 9003 — система качества, модель для обеспечения качества при окончательных контроле и испытаниях;
  • ISO 9004 — общее руководство качеством и элементы системы качества, руководящие указания.

Международный стандарт по охране окружающей среды — серия

ISO 14000 — охрана окружающей среды:

  • ISO 14001 — система управления вопросами охраны окружающей среды — спецификация и руководство по эксплуатации;
  • ISO 14004 — система управления вопросами охраны окружающей среды — общие положения по принципам, системам и методологии;
  • ISO 14020 — управление вопросами охраны окружающей среды — присвоение категорий изделиям в соответствии с правилами охраны окружающей среды;
  • ISO 14024 — присвоение категорий изделиям — программы для практиков, руководящие принципы, процедуры сертификации по многочисленным критериям;
  • ISO 14041 — управление вопросами охраны окружающей среды — оценка периода безопасности эксплуатации изделий, анализ запаса.

На промышленных предприятиях разрабатываются корпоративные логистические стандарты, предназначенные для отделов (групп) службы логистики, регламентирующие показатели производственнохозяйственной деятельности, в том числе по ряду процедур и операций. В качестве примера можно привести ряд таких стандартов: обслуживание потребителей на уровне 89% доступности (готовности) продукта для любого вида и ассортимента товаров и готовности его к отгрузке в течение пяти дней со дня принятия заказа; постоянное поддержание расходов, необходимых для нормальной деятельности службы логистики на уровне 3,5% от общего объема реализации продукции в течение года; поддержание всех видов транспортных расходов (доставка, обслуживание, ремонт) на уровне 2,5% от общего объема продаж продукции в течение года; ущерб предприятия от повреждения продукции при ее погрузке, разгрузке, транспортировке, складировании и хранении устанавливается на уровне, не превышающем 0,05% общего объема продаж; поддержание высокой точности различных вариантов комплектации продукции и в реальном масштабе времени исполнения на уровне порядка 95%.

В экономике анализ применяется с целью выявления сущности, закономерностей, тенденций экономических и социальных процессов, производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятий и организаций. Анализ служит исходной отправной точкой планирования и прогнозирования, управления субъектами хозяйствования. Экономический анализ призван обосновывать решения и действия в области хозяйственной деятельности и способствовать выбору оптимальных вариантов действий.

Анализ логистической деятельности широк и разнообразен и охватывает практически все функциональные области служб логистики субъекта хозяйствования: план закупок материально-технических ресурсов; состояние запасов (производственных, страховых, подготовительных) материально-технических ресурсов; план оптовой реализации готовой продукции; использование основных фондов (складского и подъемно-транспортного оборудования): общий объем реализации готовой продукции; расходы, доходы и прибыль. В общем виде основные направления анализа логистического процесса на предприятии или в организации представлены на рис. 5.5.

Поставщики: расположение источников снабжения; надежность источников снабжения; качество работы источников снабжения; стоимость и эффективность транспортировки сырья и материалов; информационная система поставщика с точки зрения совместимости с системой обработки заказов, принятой на предприятии.

Потребители: расположение существующих и потенциальных потребителей; товары, заказываемые каждым потребителем; сезонность заказов; условия поставки (транспорт, оплата); уровень обслу-

Анализ логистического процесса на предприятии

Рис. 5.5. Анализ логистического процесса на предприятии

живания потребителей; специальное (сервисное) обслуживание по требованиям потребителей; объем и рентабельность продаж по каждому потребителю.

Выпускаемый продукт: годовой объем продаж; сезонные колебания спроса; упаковка (размер, масса, специальные требования); информация о транспортировке и хранении; расположение склада материальных ресурсов; используемые транспортные средства; объемы продаж по регионам; рентабельность продукта.

Производственная мощность: расположение и мощность предприятия; расположение и мощности складов готовой продукции; расположение служб обработки заказов; гибкость разработки производственного графика выпуска продукции.

Каналы распределения, надежность каналов распределения; гибкость каналов распределения; согласование интересов участников каналов распределения; возможность сокращения некоторых каналов распределения.

Конкуренты: методы получения заказов конкурентами; точность и скорость обработки заказов конкурентами; скорость и слаженность работы грузовых перевозчиков, с которыми сотрудничают конкуренты; процент заказов, которые не выполняют конкуренты в связи с потерями и повреждением товаров; мнение потребителей о сильных и слабых сторонах обслуживания потребителей конкурентами и данным предприятием.

Окружающая среда: используемые упаковочные материалы; возможность утилизации упаковочных материалов и товаров; наличие потенциальных рынков переработки упаковочных материалов и товаров.

Для эффективного решения задач служба логистики должна иметь необходимую и достаточную базу, которая включает в себя методическое, ресурсное, информационное, материальное, кадровое и финансовое обеспечение.

Методическое обеспечение состоит из целого ряда методических рекомендаций, методик и положений, регламентирующих деятельность всего спектра функциональных направлений логистики, включая отдельные процедуры и операции. Ресурсное обеспечение представляет собой парк транспортных средств (при наличии собственного транспорта), парк складского оборудования и подъемных устройств (при наличии собственного склада) и другое оборудование, используемое в процессе товародвижения. Информационное обеспечение состоит из коммуникаций (общих или корпоративных), связывающих все структурные подразделения службы логистики между собой и с другими подразделениями предприятия, а также обеспечивающих связь с внешней средой — поставщиками и потребителями.

Материальное обеспечение включает материально-техническое снабжение ресурсами, необходимыми для нормальной работы службы логистики. Кадровое обеспечение — наличие в службе логистики квалифицированных кадров. Финансовое обеспечение заключается в составлении бюджета, который является не только финансовым планом, но и базой контроля расходов, на основании которой оценивается, в том числе эффективность деятельности службы логистики. Бюджет должен представлять собой несколько видов смет расходов и доходов по различным направлениям: смета доходов от реализации продукции (услуг); смета затрат на приобретение необходимых материальных ресурсов; смета текущих расходов (заработная плата, аренда, коммунальное хозяйство); смета капиталовложений (при наличии таковых); кассовый план (определяет время и количество финансовых средств, необходимых для осуществления различных новационных проектов).

На основании данных учета и анализа деятельности службы логистики субъекта хозяйствования осуществляется оценка функционирования как службы логистики, так и ее структурных подразделений. Существует ряд условий определения количественных параметров, по которым определяются результаты логистических решений (рис. 5.6).

Оценка эффективности логистической деятельности

Рис. 5.6. Оценка эффективности логистической деятельности

При оценке эффективности деятельности службы логистики субъекта хозяйствования используется целый ряд показателей: процент доставки продукции потребителям в намеченный срок; фактаческие и нормативные затраты на гарантийное обслуживание продукции длительного пользования; фактическое и нормативное время удовлетворения претензии потребителей к продукции (в том числе возврата продукции); продолжительность цикла заказа (фактическое и нормативное время) — от его получения до отгрузки или доставки готовой продукции потребителю; процент поставки готовой продукции по комплектности; величина объемов сверхнормативных запасов материальных ресурсов в натуральном и стоимостном выражении; финансовые показатели расходов и доходов, относящихся к службе логистики, в общей структуре финансового состояния субъекта хозяйствования (плановые и фактические данные).

Эффективная деятельность службы логистики должна строиться, основываясь на результатах работы каждого звена микрологистической цепи. Оценка деятельности службы логистики осуществляется, как правило, в виде обратной связи: возникающие проблемы — задание управленческим звеньям — принятие решений службой логистики — реализация решений — оценка результатов. В свою очередь, при оценке используются различные методы — общая схема оценки эффективности деятельности службы логистики с использованием трех методов представлена на рис. 5.7.

Общая схема эффективности деятельности службы логистики

Рис. 5.7. Общая схема эффективности деятельности службы логистики

на предприятии

Каждый из трех методов имеет самостоятельное значение, а собственно оценка проводится при сопоставлении и совместном рассмотрении результатов каждого из них. Оценка деятельности службы логистики (по функциям, процедурам и операциям) по методу продуктивности носит количественный характер и выражается, как правило, в физических единицах измерения.

Метод затрат основан на установлении стоимостных показателей по каждой отдельной функции логистики. Эти показатели рассчитываются, например, на единицу веса поставляемой или отгружаемой продукции, на поставку в целом или на весь заказ. В итоге проводится сравнение плановых и фактических (количественных и стоимостных) показателей по определенным периодам времени.

Метод сервиса используется для оценки эффективности деятельности службы логистики с применением таких качественных показателей, как соблюдение сроков оказания потребителям сервисных услуг; выполнение услуг в установленной последовательности, регламентируемой разработанным графиком реализации технологических процессов оказания услуг. Параллельно используются и количественные показатели: убытки предприятия или организации от повреждения продукции в результате проведения погрузочно-разгрузочных работ, при транспортировке, осуществления складских операций; штрафные санкции за несвоевременную поставку продукции потребителям.

Одновременно при оценке эффективности логистической деятельности могут быть использованы следующие факторы:

  • • регулярное управление — способность сотрудников службы логистики ежедневно управлять логистическими процедурами и операциями, одновременно достигая оперативных целей, поставленных предприятием и отделами (группами) службы логистики в отношении производительности, финансирования проектов и других целей;
  • • решение проблем — способность сотрудников службы логистики диагностировать возникающие проблемы и находить оптимальные решения при одновременном улучшении сервиса;
  • • осуществление проектов — способность сотрудников службы логистики осуществлять новационные планируемые проекты, а также оперативно корректировать действия по реализуемым проектам.

Одним из направлений оценки эффективности службы логистики субъекта хозяйствования является оценка уровня обслуживания потребителей, составляющие которой представлены на рис. 5.8.

Рассматривая вопросы оценки эффективности служб логистики, организованных на предприятиях, следует отметить, что имеется ряд ресурсов, способствующих повышению качества логистических

Составляющие оценки уровня обслуживания

Рис. 5.8. Составляющие оценки уровня обслуживания

функций. Данные ресурсы разделяются на четыре направления: кадровая политика; слаженность в работе; используемые коммуникации; структура управления.

Кадровая политика состоит в определении необходимого количества квалифицированного персонала, высоком уровне мотивации, в том числе оплаты труда по результатам работы, гарантированной возможности служебного роста.

Слаженность в работе заключается в согласованном сотрудничестве между подразделениями предприятия и стандартизации частично совпадающих требований к выполнению различных логистических процедур и операций.

Используемые коммуникации представляют собой современные информационные системы, совместные системы баз данных «поставщик-потребитель», эффектные системы контроля качества продукции, единая система оценки поставщиков.

Структура управления заключается в координации работ подразделений службы логистики, оптимальном количестве уровней управления, эффективном подразделении маркетинга.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>