Контрольные инструменты стратегического управленческого учета

Планирование (бюджетирование) как средство контроля деятельности предприятия и его подразделений

Современные условия хозяйствования испытывают на финансовую прочность большинство участников производственных отношений. Это означает, что хозяйствующий субъект помимо соответствующей материально-технической базы должен иметь систему внутреннего управления. Она базируется на предварительных экономически обоснованных расчетах и призвана обеспечить подготовку эффективных производственных решений в части экономии ресурсов, изыскании внутренних неиспользованных резервов, повышении конечных финансовых результатов.

Ключевую роль в системе управления играют экономические подходы в области управления финансами. Одной из наиболее важных задач в этой сфере на предприятиях является планирование. Практика показывает, что ее решение вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий стало почти неразрешимой проблемой. Чем это можно объяснить? Одной из причин является отсутствие в хозяйствующих субъектах стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел.

Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации и оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления. Другой причиной является то, что руководители не видят конкретных результатов всей этой идеи, им нужна отдача от проекта в короткие сроки, а вместо этого предлагается структурная перестройка экономических служб, вложение финансовых средств и без этого скудных, а также переквалификация кадров. На это не каждый руководитель идет с большой легкостью. В большинстве случаев руководство надеется на свой опыт практической работы, деловые связи и интуицию. И этот стереотип достаточно сложно сломать, пока не будет наглядности в практической пользе. Тем не менее потребность в использовании системы бюджетного планирования назрела объективно и является необходимым условием успешного бизнеса.

Планирование наряду с учетом, анализом и контролем, по мнению Е.Е. Есаковой, является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем [37].

Так, Н.Д. Врублевский, подчеркивая взаимосвязь стратегического планирования и бюджетирования, отмечает: «Бюджетирование - это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование, но, несомненно, базирующееся на нем» [26. С.123].

Объектом повышенного внимания у организаций в настоящее время является организация бюджетирования (или сметного планирования). Под бюджетированием понимается разработка бюджета в виде формы, в которой одновременно отражаются плановые и фактические данные денежных поступлений и расходов с «привязкой» к ней соответствующих сведений, отражающих плановые и фактические показатели о доходах и расходах. Иными словами, бюджетирование можно представить как процесс составления и воплощения в жизнь данного документа в практической деятельности компании.

Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование [135.С.5]. Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность.

Практически все элементы этой системы известны российской практике, однако в комплексе они используются недостаточно. На большинстве предприятий применяются лишь элементы системы бюджетирования. Суть их сводится к следующему: на предприятии принимается бюджет на предстоящий отчетный период, т.е. утверждаются предельные суммы расходов по отдельным статьям, свыше которых финансирование либо прекращается, либо разрешается только с одобрения руководства. Процесс бюджетирования в большинстве случаев ограничивается расчетом предельных сумм расходов и контролем над их расходованием в рамках установленных лимитов.

Отсутствие системности снижает в целом эффективность финансового планирования организаций. Выход на уровень, отвечающий мировым стандартам в области финансового планирования, предполагает переход от традиционных форм составления бюджета к внедрению систем построения оптимальных финансовых планов, использованию стратегического управления.

Предпосылки составления бюджетов на предприятии

Рис. 2.5.1.1. Предпосылки составления бюджетов на предприятии

Механизм формирования бюджетов для отечественной экономической практики не нов. Он обычно выражался посредством составления и использования различного рода смет. Причины, побуждающие предприятия составлять бюджеты в современных условиях, многочисленны (рис. 2.5.1.1). К их числу, в первую очередь, можно отнести: планирование, прогнозирование, организационный контроль, мотивацию, полномочия высшего руководства и разрешение конфликтов.

Бюджетный процесс в целом

Рис. 2.5.1.2. Бюджетный процесс в целом

На каждом из уровней внутри предприятия руководители сталкиваются с необходимостью планирования ресурсов, находящихся под их контролем. Высшее руководство, выполняя главную задачу принятия стратегических решений, обеспечивает достижение фирмой долгосрочных целей. Это предусматривает:

  • - планирование долгосрочных совокупных денежных ресурсов предприятия;
  • - планирование размещения физических ресурсов в соответствии с новыми рыночными возможностями;
  • - планирование повышения благосостояния различных групп, имеющих интересы внутри предприятия.

Конечно, руководители верхнего уровня также будут стараться, насколько это возможно, максимизировать свои интересы. Несмотря на имеющиеся различия между уровнями управления в достижении цели, всех их можно свести к простому принципу, что руководители, а в особенности руководители верхнего уровня, действуют таким образом, чтобы получить максимальную долю результатов принятия решений.

Плановая деятельность на более низких уровнях руководства определяется степенью свободы действий руководителей по типам решений, которые они могут принимать. Однако успешное составление бюджета в значительной мере зависит от степени вмешательства руководителей всех уровней в процесс планирования. Желательной характеристикой бюджетной системы является высокая степень согласованности, охватывающая все уровни предприятия. Если в процессе планирования будут задействованы не все уровни управления, то те, кто не участвовал в процессе подготовки, будут рассматривать формальные бюджеты просто как распоряжения высшего руководства. В долгосрочной перспективе «спущенные сверху» бюджеты менее эффективны, чем бюджеты, составленные в результате обсуждения и согласования. Полная схема бюджетного процесса имеет следующий вид (рис. 2.5.1.2).

Плановые аспекты процесса бюджетирования связаны с распространением контроля руководителей на максимально возможное количество переменных параметров процесса принятия решений. Однако целый ряд параметров оказывается вне контроля руководства на момент составления бюджета. По нашему мнению, здесь возможны две причины:

  • - переменные параметры могут определяться конкретной группой или организацией, находящейся вне контроля данного предприятия. К таким параметрам можно отнести: государственную политику определения процентной ставки, будущий спрос на данный продукт предприятия (хотя этот параметр можно ограниченно контролировать путем маркетинговой деятельности организации), уровень инфляции, требования повышения заработной платы в масштабах страны, которые влияют на рабочую силу предприятия, влияние новой технологии и т.д.
  • - предполагается, что соответствующие переменные не вырастут в обозримый период времени.

В первом случае руководство при составлении бюджетов должно составить свой прогноз или опереться на чужие прогнозы. Например, министерство финансов дает периодические прогнозы инфляции и процентных ставок, которые включаются в процесс составления национального бюджета. Если руководство имеет определенный контроль над рассматриваемыми переменными, то процесс прогнозирования сливается с процессом планирования. Другими словами, прогнозы, которые составляются руководством, становятся «самовыполняемыми», и это наиболее заметно, когда возникают лишь кратковременные отличия между бюджетным процессом и диапазоном рассматриваемых переменных.

Бюджеты предприятий - очень важный инструмент управленческого контроля. После согласования и начала реализации планов возникает необходимость в сравнении их с фактическими результатами. Отличия (или отклонения) между фактическими и бюджетными показателями позволяют руководителям:

  • - выявить области, где производительность оказалась выше или ниже ожидаемой, и принять решение (если это нужно) о подходящем корректирующем действии;
  • - поощрять тех, кто показал более высокие результаты, чем ожидалось, и принимать меры к тем, кто не смог достичь ожидаемого уровня;
  • - принимать решения о необходимых модификациях в будущих планах и целях в соответствии с текущими фактическими результатами.

Важным методом контроля является так называемый метод «руководства путем исключения». Он предусматривает выявление отличий между фактическими и бюджетными показателями (анализ отклонений), и там, где эти отличия выходят за установленную границу, руководство пытается выявить причины и предпринять корректирующие действия. Решающими факторами любой системы контроля являются скорость и надежность сбора и оценки фактических результатов, а также применение корректирующих действий.

Успешное функционирование системы бюджетирования на предприятиях зависит от успешно налаженной инфраструктуры бюджетного процесса (рис. 2.5.1.3). Инфраструктура бюджетного процесса включает 4 блока: аналитический, учетный, организационный, программнотехнический.

Инфраструктура бюджетного процесса

Рис. 2.5.1.3. Инфраструктура бюджетного процесса

Аналитический блок бюджетного процесса предусматривает наличие на предприятии методической и методологической базы составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а также работников, умеющих применять эту методологию на практике.

Учетный блок бюджетного процесса включает функционирование на предприятии системы управленческого учета, представляющей информацию о реальном финансовом состоянии и отмечающей факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

Организационный блок бюджетного процесса тесно связан с действующей схемой организационного управления предприятием. Бюджетный процесс осуществляется через действующую на предприятии организационную структуру и систему управления. Организационная структура включает в себя центры ответственности, которым доводятся бюджетные показатели и которые ответственны за его исполнение, а также службы аппарата управления, ответственные за разработку, контроль и анализ бюджета предприятия в целом.

Порядок взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, зафиксированный во внутренних актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса, представляет собой систему управления бюджетированием.

Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся, точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

Вместе с тем, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Программно-технический блок бюджетного процесса включает совокупность программного обеспечения, применяемого подразделениями (структурами) предприятия, включенными в бюджетный процесс.

Все они тесно связаны между собой, а при отсутствии хотя бы одного из них система попросту не сможет работать.

Длительность бюджетного периода предопределяет отраслевая и индивидуальная специфика компании, а также особенности макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно при этом главным принципом выступает приоритет стратегического планирования над оперативным управлением, т. е. текущая деятельность организации определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

По результатам проведенного анализа отечественной и западной литературы, посвященной вопросам бюджетирования, нами определены преимущества его применения в управлении предприятием по сравнению с другими финансовыми инструментами (табл. 2.5.1.1).

Бюджет предприятия как финансовый план базируется на показателях прогноза развития на предстоящий период и должен быть составной частью долгосрочных планов развития организации. Бюджет в зависимости от поставленных задач может строиться по принципу плана денежных поступлений и расходов (аналог отчету о движении денежных средств) или плана доходов и расходов предприятия (аналог отчета о прибылях и убытках).

Таблица 2.5.1.1

Преимущества системы бюджетирования

п/п

Характеристика

1

Планирование, как стратегическое, так и оперативное, помогает контролировать производственную ситуацию в текущем режиме. При отсутствии прогнозных (планируемых) показателей органы управления реагируют лишь на конечный результат, вместо того чтобы контролировать процесс его формирования.

2

Бюджет является средством управленческого контроля служит основой оценки деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствии бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты непроизводительной работы. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3

Детально проработанный бюджет и контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования (основанные на расчете нижней границы цены), анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, модернизации производства и целесообразности приобретения дорогостоящего оборудования.

4

Составленные бюджеты позволяют повысить эффективность распределения и использования материальных, трудовых и иных ресурсов предприятия. Кроме того, бюджеты позволяют заранее определить потребность организации в сырье, материалах, рабочей силе и основных фондах и т.д.

5

Бюджет является основой для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями. Составление менеджерами отчетов об исполнении бюджета позволяет оценить результативность центров ответственности, повысить объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6

Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений промышленного предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.

Ключевая цель бюджетирования - обеспечение производственнокоммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие основные задачи:

  • - разработать систему бюджетов - операционных и финансовых;
  • - рассчитать соответствующие показатели бюджетов;
  • - установить необходимый объем денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
  • - рассчитать величину прогнозируемых доходов, расходов и капитала предприятия.

Процедура бюджетирования (оперативного планирования), то есть перечень используемых планов (бюджетов) и последовательность их составления представлена на рис. 2. 5.1.4.

Последовательность составления бюджетов

Рис. 2.5.1.4. Последовательность составления бюджетов

Правильно выстроенная система бюджетирования в организации позволяет прогнозировать будущие проблемы и определять оптимальный путь достижения стратегических целей. По результатам проверки процесса приближения к стратегическим целям следует увязать бюджетные статьи с факторами, влияющими на достижение цели. «Для решения данной задачи, по мнению В.Т. Чая и Н.И. Чупахиной, можно использовать сбалансированную систему показателей или систему ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) [129.С.11].

Таким образом, формирование современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия позволит создать систему анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий. Система бюджетов предусматривает строгий контроль за поступлением и расходованием средств, создает реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >