Полная версия

Главная arrow Информатика arrow Архитектурные модели экономических систем

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Стоимостные показатели информационных технологий

Развитие информационных технологий и рост их значения для обеспечения хозяйственной деятельности объективно приводят к увеличению расходов на ИТ. В настоящее время уровень затрат на информационные технологии организации нередко превышает уровень инвестиций во все другие процессы поддержания ее жизнедеятельности вместе взятые. В этой связи обеспечение приемлемой стоимости ведения уставной деятельности на базе информационных технологий становится одной из основных задач поддержания требуемого уровня конкурентоспособности организации.

Анализ зарубежного опыта оценки эффективности инвестиций в ИТ показывает, что одним из наиболее широко распространенных показателей является оценка совокупной стоимости владения ИТ (Total Cost of OwnershipTCO) [16, 49]. Данный показатель позволяет оценить совокупные (прямые и косвенные) затраты организации на эксплуатацию своих информационных систем. В отличие от ИТ-бюджетов, которые включают только прямые затраты на разработку и приобретение информационных технологий, затраты, связанные с сопровождением и поддержкой информационных систем, ТСО включает и косвенные затраты, т.е. издержки, связанные с устранением недостатков в работе последних. К их числу относят:

  • • потери времени сотрудников на самообучение;
  • • потери времени сотрудников на попытки решить проблемы с информационными системами самостоятельно, в обход службы технической поддержки;
  • • потери времени сотрудников на помощь коллегам в решении вопросов поддержки информационных систем;
  • • потери организации от сбоев в работе ИТ-систем, когда последние становятся недоступными для конечных пользователей.

Важный аспект заключается в том, что косвенные затраты являются отражением того, насколько эффективно осуществляется управление информационными системами. Чем более эффективно осуществляется управление ИТ-инфраструктурой и информационными системами, тем меньше косвенные затраты, и наоборот, чем менее эффективно управление — тем больше затраты, связанные с простоями систем, потерей производительного времени конечными пользователями и другими нежелательными событиями. Поэтому неразумная экономия на прямых затратах может привести к лишним расходам на информационные технологии для организации в целом. Анализ показывает, что слишком агрессивное сокращение прямых расходов на ИТ приводит к потерям четырех рублей косвенных затрат на каждый рубль экономии прямых затрат.

В настоящее время вычисление ТСО стало частью плановой работы ИТ-служб большинства организаций. В эту работу обычно входят следующие процедуры:

  • • обзор существующих ИТ-активов организации, процессов управления информационными системами и действий конечных пользователей ИТ;
  • • формирование модели совокупных затрат на ИТ организации и определение их эффективности;
  • • определение целей развития информационных систем, призванных обеспечить требуемую эффективность функционирования;
  • • оценка затрат и экономического эффекта мероприятий по достижению целей развития информационных систем.

Типичное распределение затрат ТСО для распределенных вычислений (на рабочих местах используются ПК с операционной системой Windows ХР и офисными приложениями Microsoft) показано на рис. 3.4.

Типичное распределение ТСО по категориям затрат

Рис. 3.4. Типичное распределение ТСО по категориям затрат

Важно обратить внимание на тот факт, что от эффективности управления ИТ-инфраструктурой значение ТСО в различных организациях может существенно (на 10—50%) отличаться, а при переходе на новые версии программного обеспечения это отличие может составить разы. Сей факт лишний раз доказывает, что сами информационные технологии являются только одной составляющей и предпосылкой улучшения деятельности организации, а получение реальных преимуществ зависит от способности организации эффективно их использовать.

Следует заметить, что роль ТСО может меняться в зависимости от позиционирования миссии информационных систем в организации. Наибольший вес факторы, связанные с ТСО, будут иметь в том случае, когда информационная система рассматривается просто как необходимая, но не критическая составляющая поддержки деятельности организации, как, например, бухгалтерия или хозяйственная служба. В этом плане развитие архитектуры информационных систем направлено прежде всего на сокращение ТСО. В частности, одним из следствий наличия архитектуры является стандартизация и сокращение типов используемых программно-аппаратных средств. Соответственно, величина ТСО будет снижена за счет таких факторов, как уменьшение административных расходов, увеличение скидок, связанных с объемами закупок, улучшение использования оборудования и программного обеспечения за счет концентрации квалифицированных кадров и повышения общей недежности систем.

В то же время на определенных этапах жизненного цикла организации величина ТСО может весьма сильно превышать средние показатели по отрасли. В частности, переход от хаотической к стандартной архитектуре, вероятно, потребует достаточно длительного периода «мирного сосуществования» старых и новых систем, сопровождающегося увеличенными прямыми расходами и рисками.

В управлении ИТ очень важной задачей является формальное обоснование любого проекта в понятных финансистам терминах. Самым простым и традиционным показателем может служить величина возврата от инвестиций (Return On Investment — ROI). Однако, как уже отмечалось, далеко не все инвестиции в ИТ могут быть достаточно просто сопряжены с конкретными доходами. Более того, в ROI не учитываются неопределенности и риски. Соответственно многие полезные ИТ-проекты могут не получить необходимого финансирования.

Поэтому более правильным является учет стратегического влияния результатов таких проектов на дальнейшее развитие информационных систем и функционала организации в целом. Такое влияние может быть отражено двумя показателями: рентабельности активов (Return On Active — ROA) и ценность возможностей для бизнеса (Total Value of OpportunityTVO) [16, 46, 47]. Так как многие инвестиции в ИТ являются долгосрочными, то использование такого показателя, как ROA, позволяет более корректно учитывать увеличение капитализации организации. Показатель 7У(9, хотя и не является чисто финансовым, позволяет связать реализацию проектов с расширениями возможностей организации.

Поскольку показатель TVO (в отличие от ROI и ROA) пока не очень популярен, коротко остановимся на методике его исчисления. С этой точки зрения TVO является основанной на использовании набора метрик методикой оценки преимуществ, получаемых организацией от реализации некоторого ИТ-проекта. Успех применения этой методики предполагает тесное взаимодействие руководителей функциональных подразделений с руководителями ИТ-службы.

Практическое применение методики не представляет труда и состоит из семи последовательных этапов:

  • 1) четкая формулировка названия, целей проекта и идентификация типа инвестиций;
  • 2) оценка преимуществ по модели эффективности бизнеса (Business Performance Framework — BPF)';
  • 3) идентификация функциональных возможностей (capabilities), реализуемых внедряемыми новыми технологиями;
  • 4) оценка влияния возможностей технологий на метрики, определенные в модели эффективности бизнеса BPF;
  • 5) оценка финансовой составляющей проекта, определяемой с учетом совокупной стоимости владения (ТСО), включая скрытые и косвенные затраты;
  • 6) оценка возможностей организации с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от реализации проекта в ощутимые выгоды;
  • 7) оценка косвенных выгод и неопределенностей, связанных с влиянием реализуемых решений на другие проекты в будущем.

На первом этапе приводится лаконичное описание проекта (не более одного абзаца), которое должно содержать общие цели проектной инициативы и основную роль информационных технологий в их достижении. По существу это ответ на вопрос: «Что мы делаем и почему мы это делаем?». Например, «внедряем средства коллективной работы, в результате чего должен быть повышен уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников, уменьшены затраты и ускорен процесс принятия решений».

При этом потенциальный проект должен быть отнесен к одному из четырех типов ИТ-инвестиций, из которых два связаны с инфраструктурой, а два — с прикладными решениями (рис. 3.5). [1]

Классификация методов оценки инвестиций в ИТ-проекты в зависимости от времени их возврата

Рис. 3.5. Классификация методов оценки инвестиций в ИТ-проекты в зависимости от времени их возврата

На втором этапе выбираются метрики для оценки отдачи от ИТ-проекта с точки зрения получения конкурентных преимуществ. Преимущества могут быть перечислены в рамках некоторой модели взаимосвязанных показателей, которая должна покрывать основные характеристики предметной области организации (адекватность требованиям внешней среды, эффективность взаимодействия и удовлетворенность клиентов и т.п.) и позволять строить причинно- следственные связи. Работы на этом этапе больше творческие, чем инженерные, поскольку любая организация специфична, что диктует необходимость творческой адаптации показателей (метрик) рамочных моделей эффективности бизнеса BPF к специфике конкретной организации.

На следующем этапе уточняются те функциональные возможности (capabilities), которые несут в себе новые технологии, используемые в рамках внедряемого проекта. Именно потребности в наращивании функционала являются причиной того, что организация инвестирует в технологии. Функциональные возможности технологий делятся на четыре класса:

  • 1) базовые — к ним относят ИТ-сервисы, которые организация обязана иметь: гибкость, расширяемость, масштабируемость, надежность, доступность, требуемая производительность, возможность наращивания производительности, совместимость с имеющейся инфраструктурой, безопасность и удобство обслуживания;
  • 2) операционная поддержка и снижение ТСО — эти возможности непосредственно связаны с деятельностью ИТ-подразделений: стандартизация платформ, стандартизация приложений, консолидация систем, уменьшение стоимости ИТ-процессов, ускорение ИТ-про- цессов, стандартизация и интеграция ИТ-процессов, эффективность работы ИТ-персонала;
  • 3) прямые улучшения — к ним относятся преимущества, которые напрямую получают функциональные подразделения организации: сокращение производственного цикла, уменьшение стоимости бизнес-процессов, повышение эффективности работы подразделения и/или отдельных сотрудников, требуемые изменения в структуре бизнес-процессов; обеспечение соблюдения требований законодательства и стандартов в предметной области деятельности организации;
  • 4) управление знаниями и информацией — связанные с ними преимущества достигаются за счет более эффективного использования информации и знаний: улучшения доступа к информационным ресурсам, повышения точности информации, улучшения своевременности предоставления информации, улучшения навигации и синтеза информации, профилирования и персонализации информации, интеллектуализации процессов принятия решений и выработки рекомендаций.

Опираясь на эти сведения, на следующем этапе оценивается влияние новых функциональных возможностей организации на значения показателей, описанных в модели эффективности бизнеса BPF.

Далее, на пятом этапе, проводится оценка общей стоимости владения (ТСО), связанной с технологическими и функциональными компонентами рассматриваемого проекта. Это включает одноразовые (инвестиционные) и постоянные (текущие) затраты, связанные с технологиями, персоналом и операционной поддержкой в пределах горизонта проекта. Параллельно учитывается ожидаемая экономия и уменьшение издержек от внедрения проекта.

Шестой этап методики TVO связан с попыткой дать оценку того, насколько предлагаемый ИТ-проект соответствует внутренним способностям организации конвертировать получаемые возможности в некоторую ценность для ее деятельности. Для этого проводится анализ соответствия проекта возможностям и стратегии организации в разрезе пяти областей {pillars):

  • 1) стратегическое соответствие, т.е. соответствие стратегии инвестиций в ИТ с точки зрения реализации целей и задач организации;
  • 2) влияние на бизнес-процессы, т.е. влияние на требующиеся для организации изменения в бизнес-процессах;
  • 3) архитектуры, т.е. соответствия проекта требованиям интеграции, масштабности, гибкости баз данных, операционных систем, приложений и сетей, которые организация имеет или хотела бы иметь в будущем;
  • 4) прямая отдача, которая ассоциируется с традиционно понимаемыми преимуществами от реализации проекта, например уменьшение времени выполнения транзакции или удешевление процесса вывода на рынок новой продукции;
  • 5) риски, т.е. оценка рисков неудачи или недостижения цели проекта.

В заключение определяется банальная средневзвешенная экспертная оценка проекта по отмеченным пяти аспектам.

Последний, седьмой, этап связан с учетом степени неопределенности, которую несет в себе будущее по отношению к рассматриваемому проекту. Для этого используются количественные оценки рисков, а также оценка величины преимуществ (опций), которые приобретает организация в результате реализации проекта. При этом риски оцениваются в трех категориях:

  • 1) бизнес-риски, связанные с изменением бизнес-среды, что может скорректировать получаемые от проекта преимущества;
  • 2) технологические риски, связанные с изменениями в технологиях, логистике, поддержке и ценах;
  • 3) управленческие риски, оценивающие изменения в корпоративной культуре, производственных процессах и организационном управлении, которые могут повлиять на проект.

Специфика оценки будущей отдачи от проекта заключается в том, что многие проекты, особенно в области инфраструктуры, не приносят отдачу сразу, в четко обозначенный момент времени и в какой-то одной области. Например, обновление сетевой инфраструктуры может обеспечить в будущем создание прикладных систем, которые позволят реализовать самообслуживание клиентов через web-cam и создание внутренних интернет-приложений. Для оценки таких опций используется модель Блэка—Шоулза оценки стоимости реальных опционов [66].

В итоге совокупная оценка проекта определяется не только финансовыми показателями ROI, ROA, ТСО и TVO, но и набором модельных показателей и рисковых оценок, имеющих непосредственную связь с деятельностью организации. Важным моментом такого подхода является наличие императива перерасчета или даже постоянного мониторинга фактических значений показателей модели перед началом, по ходу и по окончании реализации проекта.

  • [1] Содержание и ключевые моменты модели эффективности бизнеса приведеныв приложении 9.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>