Полная версия

Главная arrow Информатика arrow Архитектурные модели экономических систем

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Современные подходы к формированию организационных структур

Как отмечалось в предыдущей главе, однородные модули многомерной организационной структуры объединяются в базовые платформы, соответствующие трем различным аспектам организации — технологии (входу), продукции (выходу) и рынку (внешней среде). В зависимости от характера конкуренции в тот или иной период времени целостная организация делится на части, между которыми устанавливаются взаимоотношения полномочий, ответственности, влияния и вознаграждения. Как правило, один из аспектов организации (продукция, технология или рынок) определяется главным, а два оставшиеся подстраиваются под него. Например, когда способность производить была определяющим фактором конкуренции, то первоочередной заботой была технология, а продукция и рынок играли второстепенную роль. Маркетинговая эра перенесла акцент с производства на рынок и, следовательно, подчинила производство искусству продаж. А акцентирование внимания на целевой продукции, например развитие космического туризма, делают вариативными и технологию космических запусков, и потребительский рынок таких услуг.

К сожалению, до настоящего времени подавляющее большинство организационных дизайнеров считают одномерный способ структурной организации бизнес-системы единственно приемлемым. Для него характерны жесткая конструктивно обусловленная последовательность операций, многоаспектная сегментация пользовательского рынка и иерархическая координация функций. Следовательно, преобладающая культура управления по-прежнему высоко ценит командование и контроль, а любые новшества в организационной структуре считает бесполезными или даже недопустимыми.

Новый многомерный подход к построению организационной структуры предполагает, что все три аспекта — технология (вход), продукция (выход) и рынок (внешняя среда) — дополняют друг друга [14, 18]. Если научиться управлять их взаимодействием, то в значительной степени исчезнет необходимость в бесконечной реорганизации бизнес-системы, когда изменения конкурентной среды заставляют организацию последовательно переносить акценты с одного аспекта на другой. Сопровождающие ее значительные издержки, чрезмерная напряженность и постоянная нервозность порождают сильное стремление к стабильности и сопротивление переменам. Многомерная модульная структура посредством последовательного переключения внимания с микроуправления частями на макроуправление их взаимодействиями позволяет достичь необходимой гибкости организации и тем самым обеспечивает ее самообучение и адаптацию к меняющимся условиям.

Значительная свобода модулей и их высокая дифференциация призваны обеспечить жизнеспособность организации в динамичной внешней среде. Представленная таким образом организационная структура способна расширяться и сокращаться путем добавления, замещения или удаления модулей различного назначения. Тем самым организация способна оперативно перестраивать свою структуру, уточнять свои функции, выбирать технологию производства и обеспечивать различные результаты в неизменной или меняющей среде.

На рис. 2.9 приведена многомерная модульная оргструктура университета, состоящая из трех базовых платформ. Коротко остановимся на особенностях каждой из них.

Многомерная модульная оргструктура

Рис. 2.9. Многомерная модульная оргструктура

Выходная платформа несет ответственность за достижение миссии (предназначения) организации. Состоит из набора многоцелевых полуавтономных самообеспечивающихся модулей (факультетов), в чьи обязанности входит обеспечение учебного процесса по подготовке специалистов определенных направлений. Их самостоятельность простирается так далеко, пока от этого не начинает страдать целостность, работоспособность и организационное единство университета. Выходные модули многомерной оргструктуры могут иметь иерархическое построение. Декомпозиция может выполняться до тех пор, пока на модули низшего уровня может быть возложена ответственность за производство осязаемого, измеримого результата. Например, в рамках факультета повышения квалификации в качестве самостоятельных модулей самого низкого уровня можно выделить отдельные программы переподготовки специалистов.

Лучше всего, если результат выходного модуля оценивается отдельно от прочих, равных по статусу модулей. У каждого модуля должно быть достаточно власти распоряжаться своими ресурсами — знаниями, деньгами, людьми — чтобы полностью отвечать за конечные результаты. Более того, всегда необходимо позаботиться о материальном стимулировании своих сотрудников и обеспечении внутреннего развития модуля за счет получаемой прибыли.

Выходной модуль обычно задумывается как подразделение, организующее производство продукции, реализацию проекта, формирование среды или развитие процесса. В рыночных условиях эффективный продуктовый модуль должен отличать мощный предпринимательский дух. Он несет полную ответственность за разработку, дизайн, маркетинг и прибыльность конечной продукции, а нередко принимает участие в выборе производственного оборудования и определении каналов ее дистрибуции. В идеале выходная платформа должна состоять из реально самостоятельных хозяйственных подразделений и обладать самой полной информацией о потребностях окружающей среды и своих внутренних возможностях по их удовлетворению. И наконец, модули выходной платформы должны иметь возможность и полномочия перестраивать входные (технологические) модули.

Входную платформу образуют модули особого назначения, призванные обеспечивать выполнение специализированных функций и предоставление услуг совместного пользования. К числу последних в нашем случае можно причислить научно-методический отдел, библиотеку, общеуниверситетские кафедры и другие подразделения, в услугах которых в той или иной степени нуждается подавляющее большинство университетских структур. Вообще-то к модулям выходной платформы приписывают тех, кто способен обеспечить экономию за счет увеличения масштаба производства, либо тех, кто углубляет специализацию или развивают ключевые профилирующие технологии, либо тех, кто требует единого централизованного управления, поскольку их децентрализация способна нанести серьезный вред нормальной работе организации.

Входные модули обычно обеспечиваются оборотным капиталом. Они должны покрывать свои эксплуатационные расходы и приносить прибыль на инвестиции, устанавливая рыночные цены на свои услуги. Если невозможность или ошибка прогнозирования спроса порождает необходимость дополнительной поддержки входного модуля, то нормой должно стать финансирование спроса, а не предложения. На первых порах переходного периода текущий бюджет входного модуля можно формировать с помощью контракта на полную закупку всех его услуг.

При проектировании входной платформы организации необходимо всячески избавляться от искушения объединить непосредственные функции какого-либо модуля с функцией контроля. Нередко под предлогом насущной потребности в согласованности и единообразии поставщику услуг вменяются определенные функции мониторинга и проверки. И это вполне естественно. Но редко какой поставщик общесистемных услуг может удержаться от искушения проконтролировать всю ситуацию. Ни одна из совместно используемых функций не должна присваивать себе право контроля. Как показывает практика, это ни к чему хорошему никогда не приводит. Такое совмещение подрывает и эффективность служебных функций, и законность контроля.

Функции коллективного пользования должны предоставлять клиентам необходимые услуги (например, доступ к общеуниверситетской базе знаний, библиотеке или электронному контенту) и устанавливать правила регулирования этих услуг. Обеспечивать мониторинг и проверку претворения в жизнь стратегических планов организации призван отдельный модуль входной платформы — система планирования и контроля. Этот модуль отвечает также за разработку общей стратегии и коллективного представления о желаемом будущем организации. В конечном итоге именно он несет ответственность за жизнеспособность, технологическое совершенствование и развитие человеческих ресурсов организации как единого целого.

Рыночная платформа призвана обеспечить доступ к группам потребителей, обладающих достаточной покупательной способностью и явно выраженной потребностью в определенной продукции или услуге. Другими словами, это площадка взаимодействия с клиентами. В зависимости от характеристик потребительской базы она может состоять из множества разнообразных и дорогостоящих каналов сбыта.

Рыночная платформа выполняет две основные функции: дистрибуцию продукции и связь с общественностью. Благодаря дистрибуции и сопровождающей ее рекламе внешний мир узнает об организации и выпускаемой ею продукции. В свою очередь, связь с общественностью обеспечивает зондирование внешней среды и изучение ожиданий клиентов. И ту и другую функции можно организовать по географическому или по продуктовому принципу. Однако если дистрибуция продукции организована по географическому принципу, то связь с общественностью желательно строить по рыночным сегментам, и наоборот, если дистрибуция организована по продуктовому принципу, то связь с общественностью надо строить по географическому принципу.

Входная, выходная и рыночные платформы образуют динамичное и согласованное целое. Определение взаимоотношений между ними является самой сложной задачей в концепции многомерной модульной оргструктуры. Дело в том, что взаимодействие целеустремленных участников может принимать множество различных форм. Они одновременно могут сотрудничать в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать по поводу третьего. Кроме того, члены организации обучаются, развиваются и меняются со временем. В результате образуется интерактивная сеть подвижных участников с множеством связей, которая непрерывно воссоздает саму себя.

Для построения гармоничных взаимоотношений между элементами, частями и базовыми платформами организации в рамках многокультурной и многомерной концепции ее организационной структуры рекомендуется сформировать внутренний рынок. Это означает, что между входными, выходными и рыночными модулями организации выстраиваются такие же отношения, как между поставщиками, производителями и дистрибьюторами во внешнем мире. С точки зрения построения организационной структуры это означает, что к привычному типу отношений «начальник-подчиненный» добавляется еще один тип «поставщик-клиент», который существенно обогащает инструментарий организационного дизайна.

В то время как отношения «начальник-подчиненный» определяют номинальную иерархию власти и касаются найма, увольнения и продвижения по службе, отношения «поставщик-клиент» добавляют новый источник влияния, который помогает рационализировать спрос. Ведь если услуги оплачивает не непосредственный получатель, а организация в целом, то покладистый поставщик услуг может стать источником (и причиной) ненасытного спроса. С другой стороны, сварливый и несговорчивый поставщик может стать причиной избыточного дублирования необходимых услуг в линейных модулях. И то и другое ведет к росту затрат и увеличивает стоимость выпускаемой продукции или предоставляемых услуг.

Для создания механизма внутриорганизационного рынка все совместно используемые функции должны получить статус центров эффективности. В отличие от центров накладных расходов, которые долгое время оставались единственной формой финансирования общесистемных функций, центры эффективности даже не надеются на то, что у них будет фиксированный бюджет, способный покрыть все издержки по оказанию общесистемных услуг в текущем периоде. Для этого у каждого из них имеется оборотный капитал и гибкий текущий бюджет. В такой модели издержки пропорциональны объему оказанных услуг и полученному доходу.

В условиях внутреннего рынка модули оргструктуры должны иметь право выбора в отношении продажи/покупки необходимых услуг внутри организации либо за ее пределами. В противном случае внутренние покупатели или продавцы получат монопольное преимущество. На первых порах вышестоящее начальство, чтобы избежать преждевременного открытия организации для внешних поставщиков, может оплачивать дополнительно понесенные издержки или покрывать упущенную прибыль.

Таким образом, каждое подразделение мультиразумной экономической системы с многонаправленной организационной структурой становится центром эффективности, полноценным и полезным звеном в четкой и ясной цепи создания стоимости. Хотя у каждого подразделения один начальник, оно может иметь множество клиентов и поставщиков. Работа каждого подразделения оценивается не только по собственным результатам, но и по его содействию успеху внутриорганизационных поставщиков. Все подразделения располагают оборотным капиталом и работают на основе гибкого бюджета, который находится в прямой зависимости от производительности системы.

Целостный подход к проектированию организационной структуры требует четкого понимания производственных и организационных процессов. Производственный процесс определяет способ создания продукции, а организационный процесс обеспечивает инфраструктуру для целенаправленной и планомерной производственной деятельности. В конце концов именно эффективность отмеченных процессов приводит к успеху или краху организации.

За производственными процессами стоит технология. Она в явной форме описывает принципиальную возможность производства продукции. В условиях конкретной организации технология трансформируется в конкретные производственные схемы, режимы, графики и регламенты. Поскольку процессы выпуска продукции постоянно пересматриваются и перестраиваются, всегда существует угроза несовместимости новых поколений производственных схем и существующей организационной структуры. Необходимо постоянно «подправлять» последнюю под новые схемы производства, дистрибуции и реализации продукции. Собственно это постоянное изменение организационной структуры и составляет сущность организационного процесса. В отличие от производственного процесса его особенности в первую очередь зависят от господствующей в организации культурной парадигмы.

И производственный, и организационный процессы состоят из цепочки операций. Например, производственный процесс университета включает операции по проведению приемной кампании, формированию студенческих групп, составлению учебных планов, формированию расписаний занятий, проведению текущего контроля, приему зачетов и экзаменов, подготовке и защите выпускной работы и выдаче документа об образовании. В связи с тем что эти операции обычно осуществляются разными подразделениями, четкое согласование и эффективное взаимодействие между ними — обязательное условие проектирования системной организационной структуры. Последняя, кроме собственно модели организации, должна включать параметры процессов, а также способов их измерения и диагностики.

Таким образом, первоначальное формирование и последующую трансформацию организационной структуры следует рассматривать как органический подпроцесс процесса интерактивного моделирования, представляющего собой претворение в жизнь идеальной модели будущего. Это модель следующего поколения, призванная заменить существующий порядок вещей. Она должна обладать достаточным запасом маневренности, чтобы обучаться и адаптироваться к возможным изменениям внутренних и внешних условий.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>