Полная версия

Главная arrow Информатика arrow Архитектурные модели экономических систем

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Централизация и децентрализация управления

Системы, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В децентрализованных системах полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Понятно, что централизация — самое сильное средство координации деятельности организации. Однако существуют по крайней мере три причины, обуславливающие необходимость децентрализации принятия решений:

  • 1) не все решения может объять один центр или разум одного человека;
  • 2) децентрализация принятия решений позволяет организации оперативно реагировать на изменения внешней среды;
  • 3) децентрализация обеспечивает мотивацию сотрудников, предоставляя им право принятия решений.

Различают вертикальную и горизонтальную децентрализацию. Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называют вертикальной децентрализацией. Если принятие решений передается за рамки административной вертикали к аналитикам, вспомогательному персоналу или операторам, то такое рассредоточение власти называют горизонтальной децентрализацией.

В случае вертикальной децентрализации необходимо найти ответ на следующие вопросы:

  • • какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий;
  • • насколько далеко распространяется делегирование полномочий;
  • • как следует контролировать и координировать использование данных полномочий.

Как правило, право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая для этого информация [18].

Горизонтальная децентрализация предполагает передачу части властных полномочий от линейных менеджеров к аппаратным менеджерам, включающим аналитиков, вспомогательный персонал и операторов. Передавая власть за рамки вертикальной структуры, мы инициируем так называемую косвенную (неформальную) власть — контроль над сбором информации, выработкой рекомендаций линейным менеджерам и исполнением их решений — которая может так повлиять на принятие и авторизацию (санкционированию) решений, что лицо, принимающее решение, окажется марионеткой в чужих руках.

Когда для координации используются системы стандартизации, часть властных полномочий должна перейти от линейных менеджеров к аналитикам технократических подразделений. И чем строже стандартизация, тем могущественнее аналитики. Уступают власть аналитикам сотрудники, процесс труда которых стандартизируется. В первую очередь к ним относятся операторы и менеджеры, работа которых становится институционализированной. Этот тип ограничений горизонтальной децентрализации фактически способствует децентрализации организации по вертикали, уменьшая власть линейных менеджеров нижнего уровня по сравнению с полномочиями вышестоящих линейных менеджеров. Другими словами, организации, которые в деле координации полагаются на технократическую стандартизацию, довольно децентрализованы и по вертикали, и по горизонтали.

Координационные механизмы образуют континуум, на полюсах которого прямой контроль, характерный для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласование, присущее наибольшей горизонтальной децентрализации; а промежуточное положение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и квалификации (рис. 2.6).

Координационные механизмы горизонтальной децентрализации

Рис. 2.6. Координационные механизмы горизонтальной децентрализации

Поскольку стандартизация рабочих процессов следует за прямым контролем, то можно предположить, что использующие ее организации являются относительно централизованными. В то же время, если труд профессиональных операторов координируется с помощью стандартизации квалификации, можно заключить, что использующие ее организации относительно децентрализованы по горизонтали.

Когда для координации используются специальные знания и навыки, организация вынуждена передавать власть тем, кто ими владеет — профессионалам. Последние могут работать в технократических подразделениях, вспомогательных подразделениях, операционном ядре или административных подразделениях. Однако независимо от того, в каком подразделении трудятся профессионалы, они определяют погоду в своих организациях. Так, врачи главенствуют в больницах, преподаватели — в вузах, а актеры — в театрах.

Выделяют три типа профессиональной власти:

  • • неформальная профессиональная власть, наложенная на традиционную структуру профессиональных полномочий (в этом случае знающие профессионалы имеют возможность манипулировать людьми, принимающими решения);
  • • профессиональная власть, соединяющаяся с официальными полномочиями (линейные менеджеры объединяются с аппаратными специалистами в специальные целевые группы для решения конкретной задачи, в которых доля участия человека в принятии решения соответствует тому знанию, которое он может привнести в этот процесс);
  • • профессиональная власть операторов (власть смещается в операционное ядро и принадлежит профессионалам-операторам).

Становится очевидной очень любопытная и очень важная взаимосвязь: чем профессиональнее организация, тем более децентрализована ее структура (причем в обоих направлениях). Это позволяет прояснить связь бюрократии и централизации и выделить два типа бюрократических структур — централизованную и децентрализованную (содержание и сущность бюрократии приведены в приложении 1).

В централизованной бюрократии операционная деятельность является специализированной, но неквалифицированной. Она относительно централизована как по вертикали, так и по горизонтали, потому что вся власть над принятием решений находится в руках старших менеджеров и небольшого числа аналитиков, вырабатывающих рабочие стандарты для остальных сотрудников.

В децентрализованной бюрократии операционное ядро состоит из профессионалов. Стандарты навязываются организации извне профессиональными объединениями, которые обучают операторов, а впоследствии управляют их поведением через установление определенных правил. Но поскольку труд профессионалов требует значительной автономии, этот тип бюрократии является относительно децентрализованным в обоих направлениях, а власть концентрируется у операторов на нижнем уровне. Другими словами, чем больше власти делегируется носителю знаний, а не должности, тем больше структура децентрализуется и по горизонтали, и по вертикали.

Децентрализация может считаться полной, когда власть базируется не на занимаемой должности или знании, а на принадлежности к организации. Если каждый на равных участвует в принятии решений, то мы имеем дело с демократической организацией.

Попытки демократизировать централизованные организации, наделяя рабочих правом избирать директоров, всячески привлекая их к участию в принятии решений, коллективно устанавливая правила, ограничивающие власть менеджеров, или создавая свободные коммуникативные каналы — так или иначе ведут назад к централизации. В неволонтерских организациях в лучшем случае возможно установление меритократии[1], а не демократии, и только тогда, когда перед ними ставятся задачи, требующие профессиональной подготовки.

Отмеченные здесь моменты необходимо самым тщательным образом учитывать при формировании архитектуры организации. Дисгармония между характером труда и конфигурацией организационной структуры может обусловить выработку неэффективных управленческих решений, ведущих к закату и гибели организации.

  • [1] Меритократия (от англ, merit — достоинство, заслуга) — система, при которойположение человека в обществе определяется его способностями.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>