Полная версия

Главная arrow Информатика arrow Архитектурные модели экономических систем

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Одним из ключевых доменов архитектуры организации (если не самым основным) является домен «организационная структура». Учитывая исключительную важность этого домена в судьбе любой организации, попытаемся как можно глубже разобраться в его сущности, теоретическом содержании и практическом применении.

Организационную структуру организации можно определить как простую совокупность ее подразделений, увязанных в единое целое отношениями подчиненности и ответственности. Ее предназначение заключается в обеспечении результативности и эффективности функционирования организации в настоящее время и в обозримой перспективе. На практике это предназначение реализуется с помощью конкретных координационных механизмов, которые наряду с компонентным составом организации являются предметом рассмотрения в настоящей главе.

Семантика элементов оргструктуры

Высокая изменчивость экономической среды обуславливает соответствующие изменения во внешнем облике и внутреннем содержании непосредственных участников экономической жизни — органов государственной власти, органов местного самоуправления, предприятий, компаний, домохозяйств и других хозяйствующих субъектов. Для того чтобы выживать и быть эффективными, необходимо постоянно адаптироваться к новым условиям, а еще лучше — влиять на них и определять направления будущих изменений. Возникает вопрос: «Как в условиях высокой динамики внешней среды сохранить целостность экономического субъекта и обеспечить его эффективное и результативное функционирование в обозримой перспективе?».

Известно, что за целостность любой экономической системы в первую очередь отвечает ее структура. Она увязывает элементы и составные части системы в единое целое, используя для этого целый спектр властных, профессиональных, социальных и духовных зависимостей. В индустриальную эпоху именно структура, как жесткая внутренняя конструкция, определяла устойчивость организации в бурной рыночной стихии. Отсюда и еще одно весьма распространенное название организации как непосредственной участницы экономической жизни — фирма (firm), что в переводе с английского означает жесткий, прочный, устойчивый.

На современном этапе высокая жесткость и чрезмерная неподатливость изменениям организационной структуры может сослужить плохую службу любой организации. Неспособность адаптироваться к изменяющимся внешним условиям может положить начало ухудшению ее рыночного позиционирования, сокращению влияния, постепенному закату и прекращению существования. Таким образом, сегодня организационная структура должна обладать гибкостью, уметь быстро перестраиваться и обеспечивать целостность и эффективность организации в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структура любой системы определяется числом и разнообразием связей между ее элементами. Чем их больше и чем разнообразнее они взаимодействуют между собой — тем сложнее и устойчивее система.

Следовательно, для успешного функционирования организации в ближайшей и отдаленной перспективе она должна обладать развитой организационной структурой. Причем это требование в одинаковой мере относится к ее управляемой и управляющей подсистемам.

Чтобы синтезировать правильную организационную структуру, необходимо расписать процесс выполнения перечня функций (функционала) организации по ее структурным подразделениям и сотрудникам, т.е. трансформировать функционал в обязанности отдельных подразделений и должностных позиций. Поскольку функционал организации наилучшим образом прописан в стратегическом плане, то в основу разделения обязанностей между ними следует поставить стратегию развития организации. Таким образом, стратегия организации первична, а ее структура вторична. Но это, казалось бы, очевидное правило выполнимо только для вновь проектируемых организаций. В подавляющем большинстве случаев все наоборот — структура организации определяет ее стратегию. И чем дольше существует организация, тем строже воспроизводится эта закономерность.

Дело в том, что процесс изменения организационной структуры чрезвычайно сложный, болезненный и рискованный для тех, кто его затеял, поскольку неизбежно затрагивает интересы власть предержащих. При этом те, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть — в лучшем случае станут их вялыми сторонниками.

Стратегию в отличие от структуры изменить несложно. Оценив сложившуюся обстановку, менеджмент организации принимает стратегическое решение. Последнее может носить директивный или коллегиальный характер в зависимости от принятого порядка выработки решений. Но если это решение не предполагает изменения структуры власти, оно никогда не будет выполнено. Существующая структура является столь мощной и непреодолимой силой, что сводит на нет все стратегические решения. Форма (структура) диктует содержание (функцию). И если не подвергать эту форму периодическому анализу и пересмотру, она омертвеет.

Чтобы избежать подобной ситуации, чрезвычайно важно продумать все составляющие деятельности организации в самом начале ее синтеза/реструктурирования и должным образом включить их в базовую модель организационной структуры. Это означает, что любая реструктуризация начинается с анализа текущих и предстоящих функций организации и синтеза на этой основе новой организационной структуры, которая в наибольшей степени будет соответствовать миссии организации и задачам ее стратегического развития. В дальнейшем остается наметить наименее болезненный путь перевода структуры из одного состояния в другое и составить детальный план-график движения по этому пути.

В основе любой организованной человеческой деятельности лежат два фундаментальных, но противоположных требования: 1) разделение труда на отдельные задачи и 2) координация работ по выполнению этих задач в единый организованный процесс. Для надлежащего удовлетворения отмеченных требований проектируется соответствующая организационная структура, представляющая собой совокупность специализированных подразделений (под выполнение каждой задачи) и широкий спектр взаимосвязей между ними. Последние представляют собой не что иное, как координационные механизмы, призванные обеспечить выполнение второго фундаментального требования. Одни из них формируются специально на стадии проектирования организационной структуры, другие — складываются стихийно в процессе функционирования организации.

Классическая теория организационного дизайна различает пять разновидностей координационных механизмов [21,40]:

  • • взаимное согласование;
  • • прямой контроль;
  • • стандартизация рабочих процессов;
  • • стандартизация выпуска;
  • • стандартизация квалификации.

Коротко остановимся на каждом из них.

Взаимное согласование обеспечивает координацию действий посредством неформальных коммуникаций. Контроль над процессом труда и координацию действий осуществляют сами сотрудники в процессе непосредственного выполнения работы. Взаимное согласование используется в небольших организациях и на начальных этапах реализации любого нового проекта.

Прямой контроль предполагает определение заданий линейным исполнителям, наблюдение за их действиями и ответственность за конечный результат. Потребность в этой разновидности координационного механизма появляется по мере роста организации. Его суть сводится к тому, что один менеджер отвечает за работу нескольких линейных исполнителей. Использование такой разновидности координационного механизма характерно для организаций механистического типа.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точную спецификацию или программирование содержания труда. Она достигается на стадии разработки технологического процесса еще до начала самого процесса труда. Например, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода не нужно беспокоиться о согласовании действий, поскольку об этом уже давно позаботился технолог. Он четко расписал кто, что и в каком порядке должен делать.

Стандартизация выпуска предполагает изначальную спецификацию конечных результатов труда. Причем это могут быть параметры изделий, объемы производства или качество предоставляемых услуг. Например, комплектующие на одно изделие могут изготавливаться на разных предприятиях и должны удовлетворять ранее согласованным стандартам и допускам. В это же время для каждого производственного подразделения некоторой организации задаются планы выпуска, прибыли и роста, выполнение которых они должны обеспечить любыми доступными средствами в строго установленные сроки. Аналогичные требования, задания и планы по объемам и качеству предоставляемых услуг могут вменяться или спускаться любому органу государственной власти.

Стандартизация квалификации предполагает наличие определенной суммы навыков и знаний у работников. Обычно они приобретают их еще до начала трудовой деятельности в профильных учебных заведениях по принятым программам подготовки специалистов. Стандартизация квалификации косвенно способствует достижению стандартизации рабочих процессов или результатов труда. Именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность анестезиолога и хирурга, декана и заведующего кафедрой, главы администрации и ответственного чиновника.

Выбор и комбинирование механизмов координации — вечная тема менеджмента. Люди, работающие в небольших группах, как правило, быстро приспосабливаются друг к другу и координируют совместную деятельность взаимными согласованиями. Однако с увеличением группы возникает необходимость в лидере, который руководит работой всех остальных членов группы, используя механизм прямого контроля. При дальнейшем росте организации и усложнении труда появляется устойчивая тенденция к стандартизации.

Решая простые и однообразные задачи, как, например, в производстве конвейерного типа или торговле товарами массового выпуска, организации достаточно стандартизировать сам труд. Выполнение более сложных задач, например обеспечения успешного функционирования и развития многопрофильной организации, заставляет обратиться к стандартизации выпуска, т.е. спецификации результатов труда, оставляя за ее подразделением определение способов достижения этого стандарта. Когда труд настолько сложен, что стандартизировать его конечные результаты становится невозможно, например провести системный анализ деятельности организации, тогда прибегают к стандартизации квалификации работников. А в самых сложных случаях опытные руководители добиваются выполнения задания с помощью неформальных коммуникаций, т.е. возвращаются к механизму взаимного согласования.

В зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу определенного механизма координации. Однако это далеко не означает, что она должна полагаться на один-единственный координационный механизм. На практике, как правило, комбинируется несколько механизмов. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Тем не менее задачи сочетания и пропорций использования тех или иных координационных механизмов до настоящего момента являются больше творческими, чем инженерными. Представителям экономической науки еще предстоит найти алгоритмы их решения.

В процессе синтеза/реструктуризации организационной структуры элементы должны быть подобраны таким образом, чтобы обеспечить внутреннюю слаженность организационных механизмов. Классическая теория организационного дизайна утверждает, что организационная структура включает пять основных блоков (рис. 2.5): операционное ядро, стратегический апекс, административный персонал, технократический персонал и вспомогательный персонал [18,40]. Коротко остановимся на функциональном предназначении элементов каждого блока.

Модель состава организационной структуры

Рис. 2.5. Модель состава организационной структуры

Операционное ядро составляют операторы (линейные исполнители), выполняющие основную работу. Другими словами, операторы обеспечивают выполнение функций, непосредственно связанных с основной деятельностью организации, — производством продукции или оказанием услуг.

В их число входит:

  • • обеспечение исходной базы производства (приобретение и доставка сырья и комплектующих материалов);
  • • производство готовой продукции (услуг);
  • • распределение (продажа) готовой продукции;
  • • обеспечение нормальных исходных условий для успешной работы организации (техническое обслуживание оборудования, управление запасами, конструкторская подготовка производства и т.п.).

С точки зрения организационной структуры и рабочие на автомобилестроительном заводе, и преподаватели в университете, и врачи в больнице, и актеры в театре и т.д. являются типовыми операторами в своих организациях.

Стратегический апекс следует ассоциировать с человеком или группой, обеспечивающими стратегическое управление организацией. Сюда входят высшее руководство, их секретари, ассистенты и помощники. Стратегический апекс обязан обеспечить эффективное выполнение организацией своей миссии и обслуживание потребностей тех, кто ее контролирует или обладает властью над ней. Стратегический апекс имеет 3 круга обязанностей.

  • 1. Прямой контроль, включающий:
    • • распределение ресурсов;
    • • санкционирование принципиальных решений;
    • • разрешение конфликтов;
    • • структурирование организации;
    • • подбор кадров;
    • • мониторинг работы сотрудников;
    • • мотивация сотрудников (поощрения и наказания);
    • • прямые распоряжения.
  • 2. Управление пограничными условиями, предусматривающее:
    • • информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации;
    • • контакты с высокопоставленными лицами;
    • • переговоры с заинтересованными субъектами;
    • • осуществление протокольных функций.
  • 3. Разработка стратегии организации, включающая:
    • • формулирование целей или ценностных ориентиров;
    • • определение критериев их достижения;
    • • формирование программы стратегического развития.

Поскольку стратегия представляет собой связующее звено между

организацией и внешней средой, постольку формирование стратегии заключается в интерпретации внешних условий и выработке линии организационных решений (собственно стратегии), отвечающих миссии организации, усиливающих ее позиции на рынке и обеспечивающих безопасное функционирование. Координация действий топ-менеджеров, как правило, достигается методами взаимного согласования.

Административный персонал — иерархия промежуточных полномочий между стратегическим апексом и операционным ядром. Сюда входят непосредственные руководители над операторами и начальники над руководителями. Другими словами, административный персонал — это менеджеры, наделенные формальными полномочиями, соединяющие стратегический апекс и операционное ядро и воплощающие координационный механизм прямого контроля. Величина такого соединения зависит от размеров организации и того, в какой мере она полагается на прямой контроль. Поскольку прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором, постольку одной из основных характеристик административного персонала выступает норма управляемости. Последняя представляет собой предельное число сотрудников, подчиненных одному менеджеру.

Менеджер административного подразделения — посредник в потоке принятия решений. Наверх он передает информацию об отклонениях в работе подразделения, предложения об изменениях, проекты решений, требующие санкции, а вниз — транслирует ресурсы, подлежащие распределению в подразделении, проекты и планы, подлежащие реализации, и другую информацию директивного порядка. Он также управляет пограничными условиями своего подразделения и участвует в разработке его стратегии.

Технократический персонал составляют аналитики, отвечающие за стандартизацию деятельности организации. С появлением аналитиков прямой контроль заменяется стандартизацией, что ассоциируется с институционализацией управленческого труда. Другими словами, институционализация труда заключается в стандартизации деятельности организации и ее адаптации к условиям внешней среды. Стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле. Трем известным механизмам координации деятельности — стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска и стандартизации квалификации — соответствуют три типа аналитиков — техники-нормировщики, стандартизирующие рабочие процессы, аналитики по планированию и контролю, стандартизирующие результаты, и аналитики-кадровики, стандартизирующие квалификацию.

На нижних уровнях аналитики стандартизируют рабочий поток, включая составление графиков работы и инструкций операторам, разработку и внедрение системы контроля качества. На верхних уровнях они стандартизируют интеллектуальную деятельность организации, включая обучение менеджеров среднего звена, формирование методик и алгоритмов решения информационных задач, разработку системы стратегического планирования и финансового контроля. Разумеется, такая стандартизация эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность труда других сотрудников организации.

Вспомогательный персонал занят обслуживанием основной деятельности организации. Он призван обеспечить нормальное функционирование ее структурных подразделений. В состав этой структурной компоненты, как правило, входят научные подразделения, маркетинговая служба, служба связей с общественностью, поликлиника, столовая и другие подразделения, поддерживающие жизнедеятельность организации. Вспомогательный персонал косвенно способствует реализации функционала организации.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии. Их местоположение зависит от получателей услуги. Например, правовой отдел и служба связей с общественностью располагаются ближе к вершине, научно-исследовательские отделы и бухгалтерия размещаются на среднем уровне, а на самом нижнем уровне блока «вспомогательный персонал» расположены подразделения, непосредственно обеспечивающие деятельность операционного ядра, — охрана, столовая, почта, служба управленческого учета. Каждая единица использует удобный для нее механизм координации, например правовой отдел — стандартизацию квалификации, научная лаборатория — взаимное согласование, столовая — стандартизацию рабочих процессов.

Спектр вспомогательных функций все время расширяется за счет углубления и специализации. Однако поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, то большей частью они полагаются на профессиональные кадры, а следовательно, используют координационный механизм стандартизации квалификации.

Как видно из рис. 2.5, небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу административной вертикалью с большим операционным ядром. Эти ключевые части организации обычно связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Блоки «технократический персонал» и «вспомогательный персонал» отделены от главной вертикали власти и оказывают на нее лишь косвенное влияние. Сотрудники подразделений, входящих в отмеченные блоки, вырабатывают рекомендации для линейных менеджеров и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своей компетенции.

Приведенный базовый состав структурообразующих блоков организации в каждом конкретном случае будет иметь свое оригинальное наполнение, которое определит и величину каждого из них, и их взаимодействие, и распределение властных полномочий, и другие параметры организационного дизайна. Чтобы создать конкретную конфигурацию организационной структуры, потребуется особым образом сгруппировать отмеченные блоки с внешними ситуационными факторами (отраслевой принадлежностью организации, стадией ее жизненного цикла, используемой технологической системой и т.п.) и учесть пожелания заказчика или высшего органа (если такой существует).

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>