Полная версия

Главная arrow Менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

РЕОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Особенно конструктивно и действенно проявляется эффективность применения административного подхода в модернизации распределения и исполнения обязанностей персоналом и подразделениями организации. Он не просто позволяет, но и делает совершенно необходимым делегирование основных процедур функционального перераспределения состава и содержания обязанностей и связей между сотрудниками и подразделениями организации. С этой целью разрабатывается и осуществляется целевая программа административной модернизации, на примере которой в данном параграфе представляется анализ материалов и результатов практического применения административного подхода к распределению и исполнению обязанностей персоналом и подразделениями организации.

Цель первого этапа программы — регистрация фактически выполняемых каждым работником и подразделением организации обязанностей. На основе организационно-методической подготовки персонала и информационно-технического обеспечения программы каждым сотрудником организации проводится регистрация фактически выполняемых функциональных обязанностей. Персонифицированное по сотрудникам и подразделениям организации размещение получаемой информации на общедоступном сервере делает этот процесс оперативно сопровождаемым, перманентно накопительным и интерактивно корректируемым.

Инструментом детерминирования выделяемых обязанностей являются адаптированные методические руководства, разделившие их на работы, функции и задания, самостоятельно оцениваемые исполнителем по показателям затрат и коммуникаций, как это было продемонстрировано в предыдущем параграфе. При этом состав и содержание обязанностей перманентно выверяются, уточняются и согласовываются с каждым исполнителем специально создаваемой для этого рабочей группой модернизации (РГМ). В ее состав включаются не только руководители и специалисты организации, но и профессиональные консультанты, обеспечивающие научно-практи ческоеобоснование, методическое сопровождение проведения программы и экспертную оценку получаемых результатов.

В итоге проведенной работы по реализации первого этапа целевой программы общее число однозначно идентифицированных и коммуникационно согласованных обязанностей, как правило, сокращается на 12—18%. При этом на основании базовой методики, представленной в предыдущем параграфе:

  • • к работам относится выполнение сотрудником обязанностей, приводящих к непосредственному получению результата, который можно оценить, использовать, передать другому или переделать;
  • • к функциям относится периодическое осуществление сотрудником самостоятельных действий или оказание профессиональных услуг персоналу или контрагентам компании, обеспечивающим ее работу;
  • • к заданиям относится временно вменяемое непосредственным руководителем «в связи с производственной необходимостью» исполнение сотрудником обязанностей, соответствующих профессионально квалификационному уровню его подготовки и приобретенного опыта работы.

В ряде конкретных ситуаций отнесение того или иного вида обязанностей к выделенным группам осуществляется на прецедентной основе.

Регистрация, дифференцирование и оценка фактически выполняемых каждым сотрудником и подразделением организации обязанностей позволили определить их рейтинг по типовому и сводному реестрам (ТРР и СРР). Параллельно с адаптацией и принятием СРР, РГМ совместно с менеджментом организации определяют базовый рейтинг каждой из позиционированных в нем должностных обязанностей (БРО), исходя из их места и роли в общем процессе постановки и достижения цели. При этом предусматривается применение дифференцированного механизма корректировки БРО в соответствии с изменениями условий и факторов его определения и применения.

Сравнение результатов использования децентрализованного (ДРО) и централизованного (ЦРО) подходов к определению рейтинга должностных обязанностей разделило реестр на три характерные группы:

  • 1) представляет 50% позиций, где ДРО > ЦРО в 2—3 раза;
  • 2) представляет 20% позиций, где ДРО = ЦРО;
  • 3) представляет 30% позиций, где ДРО < ЦРО в 1,5—2 раза, что в конечном счете и определило необходимость разработки и применения соответствующего механизма.

При этом, по оценке РГМ (ЭОГ), сотрудников, считавших отнесение позиций первой группы к собственным обязанностям а главное, затрат времени на их осуществление (КС1) обоснованным, оказывается в 3 раза больше необходимого. Соответственно, сотрудников, считавших отнесение позиций третьей группы к собственным обязанностям (КСЗ) и затрат времени на их осуществление обоснованным, оказалось в 2 раза меньше необходимого. И только во второй группе сложилось достаточно устойчивое равновесие (КС2), объяснявшееся узкой специализацией исполнителей, объединяемых ею обязанностей.

Превышение численности желающих выполнять обязанности первой группы, дефицит признающих свое участие в третьей группе, полученные в реестре рассогласования показателей ДРО и ЦРО, с одной стороны, и рыночный принцип взаимодействия спроса и предложения, с другой, обусловили алгоритм действия механизма перераспределения (МП). Суть его была очевидна и заключалась в соответствующей коррекции величины базового рейтинга (БР) востребованных и манкируемых менеджментом компании обязанностей. Он становился расчетным аргументом определения рейтинга должности (РД) и рейтинга конкретного работника (РКР), на основе которого осуществлялись организация (ОрТ) и оплата труда (ОпТ). В целом алгоритм этой процедуры можно представить следующим образом (рис. 5.2.2.1).

Алгоритм определения рейтинга

Рис. 5.2.2.1. Алгоритм определения рейтинга

Естественно, что приведенная формализация обозначает только самую общую последовательность осуществления определяющих действий по оценке и перераспределению должностных обязанностей. Она представляет основную, но далеко не единственную составляющую комплексной процедуры модернизации ОСУ на основе функционально-органического подхода, логическое построение которой можно условно отразить следующим образом (рис. 5.2.2.2).

Представленная на рис. 5.2.2.2 процедура реализуется двумя модификациями механизма СО, основывающимися на экстенсивной и интенсивной моделях реорганизации соответственно. Действие обеих моделей обеспечивает формирование оптимального реестра администрирования(ОРА) обязанностей и должностей организации на основе адаптации имеющегося ТРР и реорганизации составляемого СРР. Но реально адаптированные механизмы их формирования и применения основываются на принципиально различных подходах.

Экстенсивная модель применения механизма модернизации распределения функциональных обязанностей предполагает поддержание постоянной величины суммарного рейтинга всех работ, функций, заданий, с соответствующим сохранением стоимости

Модернизация административной процедуры распределения функциональных обязанностей в организации его единицы

Рис. 5.2.2.2. Модернизация административной процедуры распределения функциональных обязанностей в организации его единицы. При этом увеличение рейтинга одних позиций (должностей или обязанностей) по своей сумме может осуществляться только на величину снижения суммарного рейтинга других, изменяемых в оценке позиций. Это обеспечивает постоянство стоимости единицы рейтинга и, соответственно, оценки и оплаты выполнения, относящихся в основном ко второй группе (КС2) специализированных обязанностей.

Интенсивная модель применения механизма модернизации распределения функциональных обязанностей предполагает независимое изменение рейтинга любых обязанностей и должностей, что приводит к неизбежному изменению стоимости единицы, а значит, оценки и оплаты практически всех обязанностей и должностей.

Представляющаяся на первый взгляд исключительно сложной и непредсказуемой зависимость всех позиций от изменений даже одной из них на самом деле становится исключительно действенным административным инструментом менеджмента организации. Дело в том, что, реализуемая таким образом интенсивная модель не позволяет корректировать оценку обязанности или должности выборочно, а на практике, как правило, субъективно (персонифицировано). Эта особенность, выделяемая в качестве недостатка большинством волюнтаристски ориентированных менеджеров, на самом деле играет важнейшую оптимизирующую роль в распределении функциональных обязанностей.

Дело в том, что изменение рейтинга даже одной обязанности, а тем более должности, самым непосредственным образом, как это было показано в приведенных выше алгоритме и процедуре, перераспределяет их исполнение. Естественно, что за таким перераспределением должна неизбежно следовать соответствующая коррекция рейтингов ряда должностей, а возможно, и обязанностей. Именно такая безусловная зависимость становится исключительно эффективным инструментом администрирования процесса оптимизации, субъективная оценка которого, что общеизвестно, крайне затруднена.

Собственно постановка интенсивной модели действия механизма модернизации распределения функциональных обязанностей и позволяет избежать субъективизма в оценке персоналий путем приоритетной переориентации применения рейтингового инструментария на содержание обязанностей. В этих условиях на обращенный к руководителю вопрос о размере оплаты у него всегда есть обоснованный и убедительный ответ: «Она зависит прежде всего от объема и качества фактически выполняемых работ, функций, заданий». Административный подход позволяет здесь заранее закрепить и декларировать всем известный и понятный алгоритм оценки и оплаты фактически выполненных должностных обязанностей.

Размер оплаты труда каждого конкретного сотрудника в условиях применения интенсивной модели распределения функциональных обязанностей становится не только прямой, но непосредственно рассчитываемой любым желающим функцией. При этом в руках квалифицированного менеджера находится инструмент определения рейтинга обязанностей и должностей, в применении которого он ориентируется не только на текущий момент, но и на конкретно обозначенную перспективу. Именно этим обеспечивается своевременное освоение персоналом организации инновационных составляющих профессионально-квалификационного уровня, необходимых ей для выполнения прогнозируемых новых обязанностей и должностей в будущем. Этот агрегат становится необходимой и конструктивной основой системы последовательного повышения потенциала организации и совершенствования ее системы управления в целом.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>