АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Планирование — одна из функций управления, он состоит в конкретизации выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу всех управленческих решений. В бюджете дается детальное пояснение, как будет происходить управление бизнесом для обеспечения прибыльности организации, а также возврата инвестиций. Постоянные изменения экономической среды, в которой действует организация, предполагают уточнение и пересмотр бюджета, особенно, это касается показателей годового бюджета.

Бюджет — основа плановой и исполнительной деятельности организации. Это — наиболее важный источник накопления стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение организации, поскольку в нем описывается путь достижения прибыльности.

Финансовый бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления не только для руководителей организаций, но и ее менеджеров. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность, следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении. Особенность отечественных экономических условий не позволяет подойти формально к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Необходимо корректировать методологические основы формирования бюджета, учитывать особенности условий функционирования российских предприятий.

Наличие системы планирования и бюджетирования финансовой деятельности является нормой для любой компании в развитых странах мира; эта система в последние годы становится нормой также и в России — для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию между собой и с иностранными корпорациями.

Планирование финансов можно определить как организацию планирования финансовых потоков в целях наиболее эффективного использования капитала и получения прибыли. Непосредственно организация управления финансами зависит от размеров компании и решаемых ею задач. Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

  • • транслирует определенные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
  • • обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
  • • определяет жизнеспособность проекта организации в условиях конкуренции;
  • • служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

К основным задачам финансового планирования относятся:

  • • обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
  • • определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
  • • выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
  • • установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
  • • соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
  • • контроль финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности организации.

Финансовое планирование осуществляется по этапам.

Первый этап предусматривает анализ финансовых показателей деятельности за предыдущий период. Источниками информации служат основные финансовые документы (бухгалтерские балансы, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств), содержащие данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности организации.

На втором этапе составляются основные прогнозные документы: прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые являются перспективными финансовыми планами и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов путем составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе осуществляется оперативное планирование движения финансов.

На заключительном этапе процесса финансового планирования происходит практическое осуществление планов и контроль их выполнения.

Бюджетирование — управленческая технология, которая позволяет организации достигать поставленные ею цели, используя собственные средства и инструментарий. Специфика приемов бюджетирования зависит от объекта финансового планирования и системы финансовых и нефинансовых целей. Бюджетирование способствует реализации текущего и оперативного финансового планирования, обеспечивает их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии целям организации.

Основной бюджет (master budget) организации является скоординированным по всем подразделениям и функциям план работы, в нем объединяются блоки отдельных бюджетов для принятия управление ческих решений в области финансового планирования и контроля их выполнения. Он представляет собой результат обсуждений и решений о будущем организации, обеспечивает оперативное и финансовое управление, обоснованное результатами аналитических расчетов (рис. 21.1).

В процессе формирования бюджета организации производятся необходимые расчеты, позволяющие в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств для реализации решений и источники их поступления (собственные, кредитные, инвесторов и т.п.). Важно понимать, что эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости организации благодаря возможности предвидеть результаты управленческих действий. Большое значение в реализации бюджета имеют базовые установки для каждого направления деятельности, расчеты вариантов решений и возможные ответные действия, способные повлиять на изменения во внешней и внутренней среде.

Схема бюджетирования

Рис. 21.1. Схема бюджетирования

Учитывая, что функции бюджета изменяются в зависимости от этапов его формирования и реализации, в нем следует выделить различные финансовые планы: продаж, расходов и других финансовых операций в планируемом периоде. Бюджет выполняет функцию измерителя, что позволяет сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать деятельность организации в будущем. К функциям бюджетирования относятся: аналитическая, финансового планирования, учета и контроля, координации и другие (табл. 21.1).

Внедрение системы бюджетирования в организации происходит в пять этапов (табл. 21.2).

Основная цель бюджетирования заключается в разработке определенной финансовой структуры организации. В финансовой структуре выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) и центры финансового учета (ЦФУ).

Функции бюджетирования

Функции

Характеристика

Аналитическая

Анализ финансовых потоков организации, показывающем дефицит (излишек) актива; коррекция стратегии; постановка дополнительных целей; анализе операционных альтернатив

Планирование

(движения)

финансов

Планирование входящих и исходящих финансовых потоков, оптимальности размеров потоков

Учет движения финансовых средств

Контроль правильности документального оформления, целесообразности операций с наличными и безналичными денежными средствами, полное и своевременное отражение их в учете; обеспечение своевременности, полноты и достоверности расчетов по всем видам платежей и поступлений, взыскание дебиторской и погашения кредиторской задолженностей; выявление возможностей более рационального использования и вложения свободных денежных средств, принятие управленческих решений по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях

Контроль движения финансовых средств

Управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты деятельности; сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах; выявление отклонений от плановых значений, и анализ их причин; сравнение поставленных задач с результатами; выявление слабые и сильные стороны; проверка времени обращения денежных средств (финансовый цикл)

Мотивация

Принятие обоснованного плана; ясная постановка целей; наказание за срыв заданий; поощрение за выполнение и перевыполнение

Координация

Координация функциональных блоков оперативного планирования

Коммуникация

Согласование с планами подразделений компании; поиск компромиссов; закрепление ответственности за исполнителями

Таблица 21.2

Этапы и цели внедрения системы бюджетирования

Этапы

Цели

Формирование структуры финансов

Разработка модели структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджета и контролировать источники возникновения доходов и расходов

Создание структуры бюджетов

Определение общей схемы формирования сводного бюджета организации

Разработка методик и процедур управленческого учета

Формирование учетно-финансовой политики организации — правил ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

Разработка регламента планирования

Определение процедур планирования; мониторинг и анализ причин невыполнения бюджетов; текущая корректировка бюджетов

Этапы

Цели

Внедрение системы бюджетирования

Составление операционного и финансового бюджетов на планируемый период; проведение сценарного анализа; корректировка системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации

К ЦФО относятся структурные подразделения, реально влияющие на общий результат деятельности организации, например, структурные подразделения, способные самостоятельно работать на рынке, нести полную ответственность за затраты, доходы и денежные потоки, возникающие в результате их деятельности. Наиболее распространенные центры ответственности: затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центры финансового учета являются объектом финансовой структуры организации, они отвечают за конкретные финансовые показатели. Например, центр:

  • прибыли (обладает полномочиям принимать решения, влияющие на прибыль посредством снижения затрат и увеличения доходов);
  • доходов (руководитель центра, в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продажи);
  • затрат (не имеет прямого отношения к получению выручки или извлечению дохода, как правило, это службы материально-технического снабжения и т.д.);
  • издержек (выделяются в целях учета издержек, осуществляет подлежащие определению затраты);
  • инвестиций (обычно несколько — связаны с новыми бизнес-проектами, получением прибыли в будущем);
  • финансовой ответственности (отвечает за финансовые результаты, влияет на параметры, за которые отчитывается), как правило, — дочерние фирмы, филиалы компаний.

Формирование бюджетов складывается из составления ряда бюджетов организации, создание сквозной системы бюджетов, включающей основные, операционные и вспомогательные группы бюджетов. Формирование основного бюджета осуществляется в определенной последовательности (рис. 21.2).

Основные бюджеты организации, являясь неотъемлемой частью бизнес-планов, включают основные документы финансовой отчетности. Они разрабатываются для организации в целом и конкретного подразделения. В этих бюджетах формируются обобщающие экономические показатели для управления потоками ресурсов и оценки финансового состояния организации. Основные бюджеты корреспондируют между собой и имеют взаимосвязанные показатели. Сводный бюджет включает три группы основных бюджетов: операционных

(где формируются натуральные и стоимостные плановые показатели), вспомогательных (для точного определения различных показателей и нормативов планирования в операционных и основных бюджетах) и специальных (для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, а также учета особенностей местного (регионального) налогообложения).

Блок-схема формирования основного бюджета

Рис. 21.2. Блок-схема формирования основного бюджета

Принципы построения этих групп бюджетов аналогичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетности в составе бизнес-плана организации. К основным (финансовым) относят следующие бюджеты:

  • • движения денежных средств («План движения денежных средств», «Финансовый план», «Платежный календарь»);
  • • отчет (бюджетный) о прибылях и убытках (показывает различие между прибылью и денежным потоком);
  • • баланс (бюджетный).

Бюджет денежных средств рассматривается в качестве одного из основных функциональных бюджетов, главной целью которого является обеспечение постоянной платежеспособности хозяйствующего субъекта, а также избежание кассовых разрывов и кризиса неплатежей. При составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках учитывается тот факт, что признание прибыли обычно строится на принципе начислений, ее отражении в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить, что не всегда совпадает с реальным поступлением и выплатой денежных средств. При этом некоторые статьи отчета о прибылях и убытках являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам.

В состав основных бюджетов также включают инвестиционный бюджет, или бюджет капитальных вложений. Составление инвестиционного бюджета является элементом финансового планирования деятельности, при этом, учитывая его косвенное отражение в трех основных бюджетах организации, инвестиционный бюджет, или бюджет капитальных вложений можно отнести к вспомогательным бюджетам организации.

Операционные бюджеты занимают особое место в системе бюджетирования. С операционных бюджетов начинается собственно сам процесс бюджетирования; в их состав входят бюджеты: продаж, производства, производственных запасов и целая группа затратных бюджетов.

Затратный бюджет — бюджет прямых затрат на материалы, оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов.

В экономической литературе выделяют такие понятия, как горизонтальное и вертикальное бюджетирование. Горизонтальное бюджетирование ориентировано на составление бюджета организации, который позволяет согласовывать бюджеты различных структурных единиц (подразделений, отделов) без вмешательства высшего руководства. Вертикальное бюджетирование подразумевает составление структурными единицами компании первоначального бюджета и утверждение его высшим руководством с возможным внесением корректировок в статьи бюджета[1]. На практике применяются следующие основные методы бюджетирования: «сверху вниз»; «снизу вверх» и «снизу вверх/сверху вниз».

Метод «сверху вниз» позволяет полностью учитывать стратегические цели компании, сократить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. При этом высшее руководство, осуществляя бюджетирование, ограничено привлекает менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня иерархии. Недостатком метода «сверху вниз» является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена в достижении целей организации.

Метод «снизу вверх» применяется в больших организациях, где руководители отделов составляют бюджеты участков и отделов, которые обобщаются в сводные бюджеты цеха и организации в целом. При этом средние и высшие руководители согласуют и координируют различные показатели бюджета. Следует учитывать недостаток подхода «снизу вверх»: плановые показатели по расходам обычно завышаются, а по доходам — обычно занижаются с целью получения вознаграждения при выполнении бюджета.

Наиболее эффективным можно считать метод «снизу вверх/сверху вниз», при котором высшее руководство дает общие директивы относительно целей организации, а руководители нижнего и среднего звена составляют бюджет, направленный на достижение целей организации.

В основе построения системы бюджетирования заложены следующие принципы: согласованность, ответственность и гибкость. Система бюджетного планирования деятельности организации включает формирование бюджетов, разработку их структуры, а также ответственность за их формирование и исполнение (табл. 21.3).

Таблица 21.3

Принципы построения системы бюджетирования

Принципы

Содержание

Согласования

Балансирование всех факторов производства для решения поставленных организацией задач; формирование бюджета «снизу верх»; согласование бюджетных планов структурных подразделений и всей организации в целом, а также их корректировку

Ответственности

Передача ответственности вместе с делегируемыми полномочиями; ответственность непосредственно увязывается со степенью влияния на затраты, выручку или другие показатели

Гибкости

Включение в систему не только статичных, но и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж; при оценке ЦФО максимально полно исключается влияние смежных ЦФО на работу анализируемого подразделения

Бюджетирование осуществляет система мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена:

  • • планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всей организации;
  • • управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
  • • порядок отчетности ЦФО, позволяющий оперативно с определенным временным интервалом анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

ЦФО формируются: по направлениям бизнеса, продуктам и их группам, клиентам, а также центрам — прибыли, затрат и инвестиций.

Результаты деятельности оцениваются по центрам: затрат — на основе сметы и отчета о фактических затратах, прибыли — на основе отчетов по объему реализации и издержках и соответствующих планов, инвестиций — на основании показателей эффективности использования активов.

Бюджетирование является эффективной технологией управления бизнесом, позволяет выработать четкое понимание возможностей анализа вариантов достижения целей и выявить затратные и убыточные направления бизнеса.

Бюджет организации разрабатывается на определенный период времени, который называется бюджетным периодом.

Продолжительности бюджетного периода — важный фактор эффективности бюджетного планирования предприятия. Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно — календарный год). Годовой бюджетный период позволяет выравнивать сезонные колебания конъюнктуры. Некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Каждый бюджет в рамках периода разбивается на подпериоды. Бюджетный процесс не ограничивается составлением сводного бюджета. Он представляет собой замкнутый контур финансового управления и включает три последовательных этапа (рис. 21.3).

Этапы бюджетирования

Рис. 21.3. Этапы бюджетирования

Бюджетный цикл определяет период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

На первом этапе составляется предварительный проект бюджета; проводится анализ финансовых результатов и обоснование состава затрат, включаемых в себестоимость продукции; оценивается производственная программа (качественные и количественные параметры, ценовая и кредитная политика); определяется новый производственный потенциал коммерческой организации с учетом рационального использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий. К разработке проекта привлекается персонал планово-экономических служб и структурных подразделений (основного производства, коммерческая дирекция (отдел продаж), отдел материально-технического снабжения и др.). Например, для малого бизнеса сводный бюджет разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На втором этапе утверждается окончательный вариант проекта бюджета, который включается в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации. Например, решение об утверждении сводного бюджета на средних и крупных предприятиях могут принимать члены правления организации; президент; совет директоров; общее собрание акционеров.

На третьем этап проводится анализ исполнения бюджета по итогам года, анализ финансового состояния, по результатам которого корректируется тактика и стратегия экономического развития организации.

В целях повышения эффективности системы бюджетирования необходимо:

  • • располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, квалифицированными работниками управленческих служб;
  • • разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, использовать информацию о деятельности организации, достаточную для реальной и объективной оценке финансового состояния, движения товарно-материальных и финансовых потоков, основных хозяйственные операции;
  • • разработка системы управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета, которая составляет основу учетного блока бюджетного процесса;
  • • регистрировать и обрабатывать большой массивов информации с использованием программно-технических средств, что существенно повышает уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы, позволяя сократить число ошибок. Для принятия корректирующих решений необходим контроль (рис. 21.4). Контроль предусматривает выбор объекта контроля, установление

процедур учета и определения результатов, определение отклонений и их анализ. Различают четыре подхода к реализации системы контроля бюджета организации. Для выявления отклонений проводится анализ отклонений:

  • • простой, ориентированный на корректировку последующих планов;
  • • ориентированный на последующие управленческие решения;
  • • в условиях неопределенности;
  • • стратегический подход к анализу отклонений.
Концепция бюджетного контроля

Рис. 21.4. Концепция бюджетного контроля

Простой анализ отклонений заключается в контроле исполнения плана посредством сопоставления плановых значений и их фактических показателей (рис. 21.5).

Схема простого анализа отклонений

Рис. 21.5. Схема простого анализа отклонений

Если отклонение значительное, план на предстоящий период корректируется. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предусматривает пошаговые действия: шаг 1 — установление факторов, влияющих на величину итогового показателя; шаг 2 — определение суммарного отклонения итогового показателя от бюджетного; шаг 3 — определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора; шаг 4 — установление приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя; шаг 5 — составления рекомендаций для принятия управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений позволяет выявить благоприятные отклонения, повышающие операционную прибыль, и неблагоприятные — понижающие операционную прибыль и вызывающие перерасход ресурсов. Анализ отклонений в прибыли показывает, за счет каких факторов это происходит —затрат или продаж (рис. 21.6).

В. Анализ отклонений от намеченной прибыли

Рис. 21.В. Анализ отклонений от намеченной прибыли

Анализ отклонений в условиях неопределенности учитывает заданные интервалы контролируемых показателей, при этом также применяется сценарное моделирование. Все параметры бизнеса (цены, объемы и т.д.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности.

Стратегический подход к анализу отклонений нацелен на проверку того, не вызовут ли отклонения отступления от выбранной стратегии. Это потребует корректирующих действий по результатам анализа (бюджета, стратегии).

Рассмотрим подходы к составлению статического (жесткого) и гибкого бюджета. Статический (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности. При этом доходы и расходы планируются, исходя из одного уровня реализации: фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми — вне зависимости от достигнутого объема реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, считаются статическими (жесткими), так как доходы и затраты прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из запланированного уровня продаж (табл. 21.4).

Анализ фактических отклонений от бюджетных затрат предусматривает 4 уровня: нулевой уровень — сравнение фактических показателей с бюджетными показателями затрат и выявление отклонений (положительных и отрицательных); первый уровень — выявление причин отклонений (изменение в объеме продаж; изменение общей суммы затрат); второй уровень — расчет отклонений по цене реализации, показывающих отличие фактической цены от стандартной (устанавливается организацией, как правило, используется рыночная цена); третий уровень — расчет отклонений объема использованных ресурсов.

Таблица 21.4

Статический (жесткий) бюджет производственной компании, тыс. руб.

Показатели

Жесткий бюджет

Фактическое исполнение от бюджета

Отклонение от жесткого бюджета

Объем реализации, шт.

10 000

8000

-2000

Выручка от продаж

5000

3600

-1400

Производственные затраты

3800

2700

-1100

Маржинальный доход

1200

900

-300

Общехозяйственные доходы

1000

1000

Коммерческие расходы

50

50

Прибыль от продаж

150

-150

-300

Из данных, приведенных в табл. 21.4, видно, что фактические производственные затраты по сравнению с планом уменьшились на 1100 тыс. руб., или на 28,9%. При этом фактический выпуск в натуральном выражении сократился на 20%, или на 2000 изделий, при этом фактическая выручка от продаж также сократилась на 28%, или на 1400 тыс. руб., что вызвало снижение прибыли на 300 тыс. руб.

Вместе с тем сопоставление со статичным бюджетом не является объективным. Целесообразно использовать гибкий бюджет, с помощью которого более четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Гибкий бюджет составляется для определения возможных альтернативных объемов реализации. Для каждого возможного уровня реализации определяются соответствующие объемы затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации; он позволяет сравнивать достигнутые результаты с запланированными показателями. При составлении гибкого бюджета затраты разделяются на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они не только планируются, но и рассчитываются (ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж). Составление гибкого бюджета предусматривает пересчет данных статичного бюджета на фактический объем продаж и производства (табл. 21.5).

Отклонение фактических затрат от планируемых могут быть вызваны изменениями объема продаж и управленческих расходов (рис. 21.7).

Технология гибкого бюджета

Таблица 21.5

Основные статьи бюджета

Статический бюджет

Гибкий бюджет

Доходы

Объем продаж в натуральном измерении

Плановый показатель

Фактический показатель

Цена продаж

Плановый показатель

Плановый показатель

Затраты

Переменные

Нормативные затраты на плановый объем выпуска

Нормативные затраты на фактический объем выпуска

Постоянные

Плановый показатель

Плановый показатель

Отклонение фактических затрат от плановых

Рис. 21.7. Отклонение фактических затрат от плановых

Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:

где Зпер — переменные затраты на единицу продукции; Опрод — объем продаж; Зпост — бюджетные постоянные затраты.

Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете вычисляется как:

где СТ б — величина статьи переменных затрат в гибком бюджете; СТсб — величина статьи переменных затрат в статичном бюджете; К — коэффициент зависимости затрат от выручки; ВРф — фактический объем выручки; ВРп — плановый объем выручки.

Общая методика составления гибкого бюджета включает определение коэффициента зависимости затрат от выручки методом статистического анализа. За основу целесообразно принять метод наименьших квадратов. Расчет Кзв осуществляется по следующей формуле[2]

где п — число месяцев, за которые рассматриваются статистические данные (обычно больше 6); ВР — размер выручки за рассматриваемые периоды; ЗТ — величина рассчитываемых переменных затрат за рассматриваемые периоды.

Таблица 21.6

Гибкий бюджет производственной компании, тыс. руб.

Показатели

Жесткий

бюджет

Фактический

бюджет

Гибкий

бюджет

Отклонение фактического бюджета от гибкого

Объем реализации, шт.

10 000

8000

8000

Выручка от продаж

5000

3600

4000

-400

Производственные

затраты

3800

2700

3040

-340

Маржинальный доход

1200

900

960

-60

Общехозяйственные

расходы

1000

1000

1000

Коммерческие расходы

50

50

50

Прибыль от продаж

150

-150

-90

-60

Цена изделия

450

500

50

Производственные затраты на ед. изделия

337,5

380

-42,5

Анализ отклонений от гибкого бюджета (табл. 21.6) показывает:

  • влияние изменения цены изделия составляет: (450 — 500) х 8000 = = -400 тыс. руб.;
  • влияние изменения ставки производственных затрат на единицу изделия составляет: (337,5 — 380) х 8000 = —340 тыс. руб.

Таким образом, используя гибкий бюджет, можно увидеть, что

исполнение бюджета также не соответствует контрольным показателям, так как показывает уменьшение прибыли: -400 — (—340) = = —60 тыс. руб., но при статическом расчете прибыль оказывается меньше на 300 тыс. руб. (NB: простой анализ отклонений составляет —300 тыс. руб.).

Таким образом, для организаций всех отраслей экономики разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы организации. Бюджетирование благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль их осуществления способствует уменьшению нерационального использования средств организации. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат, в первую очередь, базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Учитывая, что бюджетные данные включают затраты на прогнозируемый объем реализации, а фактически затраты относятся к фактическому объему, то для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации. Прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами ответственности за отклонения, рекомендуется скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации). Гибкий бюджет позволяет произвести расчет размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений[3] и определить отклонения бюджетных данных от фактических затрат, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым объемом.

ПРАКТИКУМ

22. СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАНИЯ

АНАЛИЗ ТЕХНИКО-ОРГАНИЗАЦИОННОГО УРОВНЯ И ДРУГИХ УСЛОВИЙ ПРОИЗВОДСТВА

АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ОБЪЕМОМ ПРОИЗВОДСТВА И ПРОДАЖ

АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ

Анализ трудовых ресурсов и расходов на оплату труда

Анализ состояния и использования материальных ресурсов

Анализ и управление затратами и себестоимостью продукции

Анализ взаимосвязи затрат, объема производства (продаж) и прибыли (CVP-анализ)

Анализ в системе маркетинга

Экономический анализ в разработке и мониторинге бизнес-планов

Анализ в системе финансового планирования и бюджетирования

23. ТЕСТЫ

Тест 4. Анализ состояния и использования материальных ресурсов

Тест 5. Анализ и управление затратами и себестоимостью продукции

Тест 6. Анализ взаимосвязи затрат, объема производства (продаж) и прибыли (CVP-анализ)

Тест 7. Анализ в системе маркетинга

Тест 8. Экономический анализ в разработке и мониторинге бизнес-планов

Тест 9. Анализ в системе финансового планирования и бюджетирования

  • [1] Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования // Консультант,2005. - № 3.
  • [2] Каверина О.Д. Управленческий учет: Системы. Методы. Процедуры. — М.:Финансы и статистика, 2003.
  • [3] Диапазон возможных значений — совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >