Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Брендинг: Управление брендом

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

СОВРЕМЕННАЯ ПРАКТИКА ЗОНТИЧНОГО, РЕКОМЕНДАТЕЛЬНОГО И МУЛЬТИБРЕНДИРОВАНИЯ: РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ АКТИВОВ

Главное преимущество зонтичного брендинга заключается в том, что благодаря покрытию различных сегментов рынка компания способна своевременно реагировать на действия конкурентов. Но прежде, чем принять решение о создании бренда-зонтика, следует ответить на ряд вопросов: содействует ли родительский бренд новой марке, обеспечивая ее необходимыми ассоциациями, повышающими ценность предложения благодаря ассоциациям с компанией. Укрепится ли родительский бренд, благодаря ассоциации с новым предложением (рис. 3.17)?[1]

Достоинства и недостатки зонтичного и мультибренда

Рис. 3.17. Достоинства и недостатки зонтичного и мультибренда

В России марка «Моя семья» выступает только в качестве бренда-зонтика, покрывающего различные продуктовые категории и даже выпуск одноименной газеты.

При стратегии зонтичного брендинга нередко приходится защищать основную марку, а учитывая, что «кормящие» бренды постоянно подвергаются атакам конкурентов, нередко выводится специальный бренд, предлагающий новые ценностные ориентиры.

Он оказывает стратегическую помощь сильному бренду, не будучи при этом достаточно прибыльным сам по себе (например энергетик Bullet от RedBull) (рис. 3.18).

В то время как сильный бренд продолжает приносить прибыль, бренд второго уровня — «бренд-воин» — ввязывается в борьбу с конкурентными марками, чтобы погасить их атакующий порыв. Тем самым он не просто отвлекает внимание нападающего от «кормящего» бренда, но позволяет основной марке сохранить первоначальное позиционирование.

Зонтичный (монобренд) характеризуется возможностями относительно легкого переноса имиджа, но слабым учетом интересов ЦА

Рис. 3.18. Зонтичный (монобренд) характеризуется возможностями относительно легкого переноса имиджа, но слабым учетом интересов ЦА

История продвижения отечественных зонтичных брендов с применением практики рекомендательного брендинга также знает немало примеров, когда компании попадали в нестандартные ситуации, фокусируясь на стратегии зонтичного проникновения на рынки. 19 ноября 2005 г. из Республики Коми пришло сообщение о вторичном обнаружении в пачке сока «Любимый сад» ртути. Эта брендированная СБЕ являлась «дойной коровой», дающей 43% всех соковых продаж, производимых компанией «Вимм- Билль-Данн».

В октябре 2004 г. подобный случай произошел с этим же соком, а годом раньше, в 2003 г., тяжелый металл был найден в соке «Моя семья» (доля этого сока составляет до 80% продаж всех соков компании «Нидан»). Зарубежный опыт свидетельствует (например, «шприцевый скандал» 1992 г. в США, связанный с обнаружением разового шприца в банке из-под PepsiCola), что появление подобной информации в начале сезона продаж — а на ноябрь в России приходится рост продаж соков на 30% — сказывается на объем продаж в целом.

В подобных случаях Роспотребнадзор обычно приостанавливает продажи всей партии сока (15—18 тонн) на месячный срок для проведения необходимых проверок, что влечет за собой падение спроса на всю соковую продукцию производителя и даже на всю товарную категорию.

Аналитики рынка единодушны в том, что ни в процессе производства, ни при транспортировке сок нигде не соприкасается с атмосферным воздухом, находясь в «герметично закрытых емкостях и тубах». Вместе с тем произошедшее, как отмечали аналитики, могло быть местью за разрыв контракта — в 2004 г. «Вимм-Билль-Данн» прервал отношения с одним из местных дистрибуторов[2]. Подобные случаи негативно сказываются не только на головном бренде, но и продажах во всей товарной категории: падение может достигать до 5%.

Компания Henkel производит моющие и чистящие средства, бытовые клеи и герметики, материалы для строительства, промышленные клеи и средства обработки поверхностей и другую продукцию — в особых случаях на упаковке применяет рекомендательный брендинг (рис. 3.19). Компания как и другие мегабренды, например, Unilever, P&G, тактически применяет рекомендательный брендинг для поддержки марки, испытывающей давление со стороны конкурентовв конкретной рыночной ситуации.

Мега-бренд — компания Procter&Gamble, начинавшаяся как небольшой семейный бизнес по производству мыла и свечей в городе Цинциннати штата Огайо, представлена 300 товарами в более чем 140 странах мира по пяти основным категориям. Бренди- рованные товары образуют несколько стратегических зон бизнеса: уход за домом, косметические средства, детские товары и товары для семейного пользования, товары по уходу за здоровьем, продукты питания и напитки. В настоящее P&G, стратегически дистанцирует свои бренды от материнской марки, но при необходимости поддерживает свои суббренды, выступая с ними в тандеме (рис. 3.20), например в период выведения на рынок стирального порошка — Tix.

Henkel как классический образец мультибрендовой империи

Рис. 3.19. Henkel как классический образец мультибрендовой империи

Среди основных недостатков зонтичного брендинга выделяется чрезмерная зависимость суббрендов от марки-зонтика: при его разрушении существенный ущерб наносится и их репутации. Ущерб может наноситься и продуктам, производимым разными и независимыми друг от друга производителями — потребитель может испытывать неудовлетворение от коммуникации или продукта, принадлежащего другой товарной группе, но выпускаемой под единым «зонтиком».

Рекомендательный брендинг применен к стиральному порошку Tix — на упаковке помещен логотип головной компании Р& G

Рис. 3.20. Рекомендательный брендинг применен к стиральному порошку Tix — на упаковке помещен логотип головной компании Р& G

Для определения степени расширения идентичности бренда необходимо проделать следующие шаги: определить ключевые ассоциации, связанные с брендом (например, категория продукта, атрибуты продукта, выгоды потребления, ситуации потребления и пр.) — жесткая привязка к функциональным характеристикам и продукту будет сдерживать возможности расширения бренда; определить силу доминирования бренда; определить легкость запоминания новых ассоциаций потребителем.

Рекомендуется рассмотреть 3 варианта: степень доминирования малая — бренд слаб для добавления новых ассоциаций, необходимо вначале создать сильный бренд. Степень доминирования средняя — можно рассматривать возможность расширения. Степень доминирования высокая — возможности прямого расширения очень ограничены, сложно вводить новые ассоциации из-за высокого сопротивления потребителей, фокус на возможностях усиления бренда и защите позиции.

В рискованном «растягивании» и перенесении на них репутации зонтичного бренда замечены марки Budweiser Dry, Crystal Pepsi, сухое молоко Cadbury, Levi’s Та Hored Classics, BiC Parfume, охладители вин Harley Davidson и другие. По мнению Ж.Н. Капферера, Д. Аакера, если «растягиванию» можно предпочесть создание нового бренда, то эта стратегия будет дешевле и даст больше возможностей для синергии брендов.

Вместе с тем обратимся к печальному опыту по внесению коррективов в рецептуру напитка[3] и собственно название: ренейминг New Coke вместо Coca-Cola вызвал негодование потребителей, лишившихся знакомого с детства напитка. В компании ежедневно раздавалось около 10 тысяч возмущенных телефонных звонков с требованием вернуть любимый напиток. Компания не только вернула прежнюю рецептуру, но долгое время указывала на этикетках название Coca-Cola Classic с целью восстановить пошатнувшуюся репутацию. Было принято решение вернуться к оригинальной бутылке напитка. Эта вторая после 1903 г. попытка вмешаться в рецептуру напитка закончилась полным провалом.

Компания Heineken, являясь одной из крупнейших мировых пивоваренных компаний, успешно реализует стратегию рыночной экспансии, отказавшись от растяжки бренда. Грамотно сбалансированный брендовый портфель позволил компании Heineken стабильно развиваться: основной бренд занимает второе место по продажам на мировом рынке пива после марки Budweiser.

Законы брендинга свидетельствуют, что необходимо все свои ресурсы сосредотачивать на одном бренде и на одном рынке, не теряя при этом фокусировки. В то же время от правильно расширенного бренда можно получить даже больше пользы, чем от создания нового. В 1989 г. американские ученые доказали, что за шесть лет существования из 100 новых брендов выживает только 30, при том, что среди 100 распространенных брендов выживает 50. Американский специалист по брендингу М. Салливан в 1992 г. даже вывела формулу, согласно которой вероятность выживания брендового расширения равна коэффициенту 0,93, тогда как нового бренда — 0,75.

Поданным исследователя брендинга К. Келлера, большинство новых товаров — это модификации старых: в 1990 г. 63% рыночных новинок были линейными модификациями, а еще 18% — диверсификациями. Модификации могут охватывать и более узкие рыночные сегменты, обеспечивая быстрый прирост продаж и нейтрализуя конкурентов. По-прежнему сохраняется лояльность бренду, а компания получает возможность более полно использовать свои производственные мощности.

По причине того, что в некоторых ситуациях негативный опыт сравнительно легко может быть перенесен и на главный бренд, предприятия нередко категорически отказываются от стратегии «растяжки» бренда. Мультибрендовая стратегия как раз и предполагает удаление всех марок компании от головного бренда. Причины могут быть как финансового, так и имиджевого характера.

Например, если компания-эксперт в области бытовой химии производит продукты питания, то она должна быть готова к атакам конкурентов. Об этом неоднократно высказывались классики маркетинга Эл Райс и Джек Траут, описывая «войны этикеток» между чипсами Borden’s Wise и Pringle’s (P&G). Победное шествие Pringle’s, завоевавших 18% рынка, было остановлено демонстрацией по телеканалам этикеток конкурентов.

На чипсах Wise указывалось, что в состав продукта входят картофель, растительное масло, соль. Этикетка Pringle’s содержала информацию: обезвоженный картофель, моно- и диглицериды, аскорбиновая кислота, бутиловый гидроксианизол. Как известно, ту битву химики не выиграли —продажи снизились до отметки 10% вместо намеченного рубежа в 25%'. [4]

Р& G все же договорилась о продаже своего подразделения по производству картофельных чипсов Pringle’s компании Kellogg за $2,7 млрд наличными, расторгнув раннюю договоренность о продаже стратегической бизнес единицы/СБЕ Pringle’s другой американской компании —

(? продает свое

Рис. 3.21. (? продает свое

подразделения по производству картофельных чипсов Pringle’s, в которое было инвестировано $15 млн компании Kellogg

Diamond Foods (рис. 3.21).

Pringle’s имеет производства в США, Европе и Азии, ее оборот в 2011 г. составил $1,5 млрд в 140 странах мира. После обнародования информации о сделке акции Kellogg в начале торговой сессии в Нью-Йорке выросли на 3,9%, акции P&G подорожали на 0,4%.

Как видим, при осуществлении данного подхода стоит задуматься: существует ли необходимость в создании отдельного бренда и создает ли он нужные ассоциации, представляет ли он отличное от других предложение и будет ли бизнес поддерживать новый бренд[5].

Имидж, как и репутация, — прерогатива руководства компании, затрагивающая область стратегического планирования, вопросов менеджмента и маркетинга как дифференцированной функции менеджмента. Действительно, зачастую компания оценивается по совокупности имеющейся о ней информации. Доля голоса компании — Share of Voice {англ, показатель, используемый для оценки рекламной активности компании на фоне конкурентов) используется для обоснования коммуникационной политики. Различная контекстуальная привязка таких понятий как имидж, образ, репутация могут и должны работать на бренд.

При мультибрендовом подходе корпорации предпочитают выводить новые марки, дистанцируясь от «головного» имени, а марки управляются конкретными бренд-менеджерами. Прямая связь между главным именем и выводимыми в регионах марками может полностью отсутствовать: марка Philips в Латинской Америке известна под маркой Walita.

Корпорация Mars визуально не привязывает свои марки к имени: Bounty (Баунти), Cesar (Сизар), Chappi (Чаппи), Dove (Дав), Galaxy (Галакси), Ора(fruits (Опалфрутс), Skittles (Скитлз), Snickers (Сникерз), Seramis (Серамиз), Starburst (Статрберст), Topic (Топик), Tracker (Трэкер), Tunes (Тьюнз), Twix (Твикс), 3 Musketeers (Три Ма- скетиерз), Whiskas (ВискаЗ), Aquarian (Акуариэн), Biscrok (Бискрок), Brekkies (Брэккиз), Catsan (Кэтсан), M&M’s (Эм энд эмс), Maltesers (Мальтизерз), Mars (Марс), Milky Way (Милки Вэй), Exelpet (Экс- елпет), Kit-E-Kam (Китэкат), Markies (Маркиз), Pal (Пал), Pedigree (Педигри), Rodeo (Родео), Schmacko (Шмако), Sheba (Шиба), Tandem (Тандем), Trill (Трилл), Dolmio (Долмио), Masterfoods (Ма- стерфудс), Suzi-Wan (Сузи Вон), Unclebens (Анкл Бенц), Flavia (Флавия), КНх (Клике), Multicard (Мультикард), Sodeco (СодекО).

Существует группа причин, которые вынуждают заниматься поиском оптимизации структуры брендовых портфелей: вследствие снижения темпов роста зрелых рынков и, как следствие, снижение прибыльности отраслей; обострившаяся ценовая конкуренция и размытость позиционирование отдельных марок привели к тому, что для потребителя основным критерием покупки становится цена. Нередко компании направляют на развитие слабых брендов больше ресурсов предприятия, способствуя тем самым усилению каннибализма брендов внутри собственного портфеля. Подобная ситуация заставляет корпорации вносить существенные коррективы в маркетинговую политику (рис. 3.22, 3.23).

Case studies

Как-то в 2006 г. англо-голландский концерн Unilever— крупнейший мировой производитель продуктов питания, косметических товаров и бытовой химии, обнаружил слабую ассоциацию ряда ведущих брендов с основным именем компании. Причины слабой ассоциативности бренда имели исторические корни: образованная в 1930 году в результате слияния британской мыловаренной компании и голландского производителя масложировой продукции Unilever Group только в 2005 г. организовала единую штаб- квартиру.

Компания в рамках стратегии по сокращению портфелей своих брендов и продаже непрофильных активов Unilever Cosmetics International, продала за $800 млн свое парфюмерное подразделение — американскую компанию Cotylnc. Unilever Cosmetics International принадлежат лицензии на такие известные бренды, как Calvin Klein, Cerruti, Lagerfeld.

После объявленной в 2000 г. стратегии избавления от непрофильного бизнеса, Unilever избавился от подразделения по производству косметических товаров под брендом Elizabeth Arden, бренда Brut (линия мужских

Архитектура компании Coca-Cola базируется на зонтичном, рекомендательном и мультибрендировании

Рис. 3.22. Архитектура компании Coca-Cola базируется на зонтичном, рекомендательном и мультибрендировании

Архитектура компании PepsiCo не менее сложна, чем у компании-конкурента

Рис. 3.23. Архитектура компании PepsiCo не менее сложна, чем у компании-конкурента: присутствуют все типы брендирования дезодорантов) и подразделения по производству товаров для ухода за полостью рта, сократив количество своих брендов с 1600 до 400. Концерн концентрируется на таких ключевых областях деятельности как развитии пищевых брендов, марок чистящих средств и средств по уходу за телом.

Unilever решила консолидировать бизнес благодаря высокой степени лояльности потребителей к отдельным маркам

Рис. 3.24. Unilever решила консолидировать бизнес благодаря высокой степени лояльности потребителей к отдельным маркам: обновленный бренд Unilever стал более заметен потребителям на упаковке

На российский рынок Unilever вышла в 1992 г., начав деятельность с импорта своей продукции: мыла Lux, стирального порошка ОМО, зубной пасты Signal, дезодорантов Impulse и чая Lipton. Среди активов компании — парфюмерно-косметическое предприятие «Северное сияние», чаеразвесочная фабрика в Санкт-Петербурге, Московский маргариновый завод, завод по производству приправ и продуктов быстрого приготовления в Туле (рис. 3.24).

Стратегические бизнес-еди- ницы/СБЕ компании достаточно независимы в выборе стратегии продвижения, маркетинга, построения системы дистрибуции, реализации BTL-программ.

В России концерн демонстрирует автономность, адаптируя бренды к российским реалиям: особую известность приобрели бренды, требующие постоянного мониторинга — Hellmann's, Domestos, шампуни Timotei, Sunsilk, чаи Brooke Bond, Lipton, «Беседа», маргарин Rama, соусы Calve, супы Knorr, дезодоранты Rexona и Axe, мыло Dove. При этом концепция продвижения бренда Brook Bond, быстро занявшего 4% российского рынка чая, была значительно видоизменена относительно международной концепции.

Российскому потребителю оказались гораздо ближе такие составляющие бренда как традиции английского чаепития и английское качество. Поэтому для локального рынка разработана линейка чая — Lipton taste of London (вкус Лондона). Вскоре средний рост продаж Lipton в целом составил 15-16%.

К 2005 г. продажи Unilever в России выросли на 23% за счет большого роста продаж средств бытовой химии и косметики. Продажи продуктов питания традиционно росли медленнее, поскольку здесь сильны российские производители. Несмотря на то, что удельный вес инвестиций в российский рынок выше, чем в рынки Западной Европы, в 2006 г. темпы роста компании в России сократились на 3%. Среди причин — конфликт с сетью «Пятерочка», которая вывела из листинга значительную часть ассортимента компании из-за того, что Unilever Group не предоставила сети требуемые скидки. Кроме того, компания испытала давление со стороны российских операторов розничной торговли[6].

Занимаясь мониторингом «здоровья» марки, отдел по корпоративным отношениям «Юнилевер СНГ» своевременно констатировал, что потребители «не ассоциировали ряд наших ведущих брендов с компанией», не знали, что бренды Lipton и Dove принадлежат концерну.

А ставка на инновационную упаковку чайных пакетиков-пирамидок позволила за короткий срок PGTips, занимавшей по объему третье место, стать маркой номер один на британском рынке. На российском рынке этот опыт оказался тоже очень удачным — продажи только в 2006 г. превысили план по этому типу чая на 65%.

В соответствии с принятой по результатам исследования программой оптимизации продвижения узнаваемого головного бренда, на рекламную поддержку было выделено $300-400 тыс. в год: теперь он должен быть заметен потребителем на упаковках производимых компанией товаров. Для укрепления репутации компании особый акцент при продвижении бренда-зонтика сделан на социальные, благотворительные и спонсорские программы.

Ставка на инновационную упаковку чайных пакетиков- пирамидок сработала в России

Рис. 3.25. Ставка на инновационную упаковку чайных пакетиков- пирамидок сработала в России

Обращение компании к зонтичной бренд-стратегии при наличии у нее известных марок в самых различных товарных категориях способно, как отмечают эксперты рынка, сказаться в целом на бизнесе: можно ввести потребителя в заблуждение, запустив, допустим, слух, что «чай Lipton и "Беседа" разливаются из одной бочки?». Высказывалось еще одно мнение, к которому нельзя не прислушаться:

«Юнилевер» как потенциальный бренд «слабее принадлежащих ему же брендов-флагманов Lipton,

Dove, Sunsilk...» и «если к бренду Lipton добавить "Юнилевер", это скорее ослабит Lipton» [7] (рис. 3.25).

Вместе с тем реализация компанией Unilever новой брендинговой политики не позволит конкурентам быстро выводить аналоги успешных продуктов. С сотнями марок в своем портфеле для удержания лидирующей позиции в каждой из категорий, компании приходится идти на очень большие издержки при входе на рынок. В контексте реализации новой стратегии необходимо рассматривать и решение компании производить все дезодоранты для европейского рынка на принадлежащей компании фабрике «Северное сияние».

Unilever инвестировала в модернизацию производства до €7 млн, чтобы производить продукцию для 23 стран Европы. Перенос производств в Россию выгоден для отраслей, где в себестоимости товаров велика доля расходов на персонал — автомобилестроение, наукоемкие отрасли: в России «экологические нормы не такие жесткие, а рабочая сила дешевле»’.

Unilever, проводившая плановую оптимизацию портфеля брендов, определила три критерия: сила марки, масштаб и потенциал роста. Массовый этап сокращений пришелся на период с 2000 по 2003 г., и количество брендов компании сократилось с 1600 до 750, к 2004 г. их количество уменьшено до 400.

Подобную тактику при выводе своих многочисленных брендов на российский рынок, где потребителя необходимо было убедить в качестве всей продукции компании, использовала в 1990-х гг. P&G. Постепенно компания отказалась от такого подхода. В ситуации, когда бренды концерна Unilever доказали высокую степень лояльности, как в случае с сильной маркой Rexona, данная мера не случайно вызвала скептицизм специалистов. Попытка консолидировать бизнес в подобной ситуации скорее может быть следствием нерешенных проблем в общем менеджменте и поэтому явилась тактической мерой.

Компания Р& G также в течение 1992— 1994 гг. сократила на три четверти число наименований товаров —реструктурировали подразделения, приносившие наименьшую прибыль. При этом возникла неожиданная проблема, к которой надо быть готовым: исчезновение привычных, даже мало используемых брендов, в некоторых случаях способно подорвать лояльность аудитории.

Еще сложнее реализовать стратегию консолидации в ситуации, когда один бренд принадлежит различным компаниям. Так, права на бренд Persil принадлежат в Великобритании компании Henkel, в Германии — Unilever. В промышленной сфере: автомобили Rolls- Royce производятся Rolls-Royce Motor Cars — подразделением компании BMW, тогда как за компанией Rolls-Royce осталось право на этот бренд в авиадвигателях.

Табачная и пивная промышленность: сигаретный бренд Benson&Hedges принадлежит в Европе табачной компании Gallaher Tobacco, в США — Philip Morris, в остальных странах — British American Tobacco; пивной бренд Dreher в Венгрии принадлежит SABMiller, в Италии — Heineken; владельцем пивного бренда Foster’s [8]

является Foster’s Group, а в Великобритании этой маркой владеет Scottish & Newcastle.

На зрелых рынках интерес к совместному использованию марок и продвижению товаров под общими марками, значительно возрос: при совместном использовании марки одна компания приобретает бренд другой компании, чтобы добиться эффекта синергии от сочетания двух брендов. Действительно, если каждая из марок доминирует в своей отдельной категории, значит объединенные торговые марки расширяют привлекательность товара для покупателей и создают больший капитал совместно используемой марки.

По мнению экспертов, новые взаимоотношения требуют от компаний заключения сложных контрактов, приобретения лицензий, координации рекламных усилий. Каждый партнер должен быть уверен в том, что другой хорошо позаботится о процветании уже общей торговой марки. На растущих рынках комбинированный брендинг[9] — одна из недостаточно используемых стратегий горизонтального расширения марки, имеющая единственный недостаток: риски компаньонов мультиплицируются на оба бренда.

Выход из кобрендинговых программ всегда болезнен, так как дополнительные риски партнеров могут оказывать негативное влияние на планируемые показатели. Состоявшееся в 1998 г. слияние Daimler и Chrysler стоимостью $40 млрд называли «браком, заключенным на небесах», в связи с возможностью построить пятый по величине автоконцерн мира.

В 2000 г. глава Daimler Ю. Шремп даже пытался распространить влияние концерна на Японию, приобретя 37% Mitsubishi Motors, но в 2004 г. японская копания оказалась на грани банкротства: в 2005 г. DaimlerChrysler избавился от ее бумаг, а Ю. Шремп был вынужден оставить свой пост [10]. В итоге германо-американский автоконцерн DaimlerChrysler продал 80,1 % своего американского подразделения Chrysler американскому инвестфонду Cerberus за $7,4 млрд. Название DaimlerChrysler меняется на Daimler AG, аназвание Chrysler — на Chrysler Holding LLC.

Матрица стратегического развития бренда (рис. 3.26). служит для визуализации маркетингового арсенала управленца-стратега.

Матрица стратегического развития бренда

Рис. 3.26. Матрица стратегического развития бренда

Остановимся подробнее на вопросе, почему необходимо пересматривать набор брендов в портфеле. Избавившись от лишних брендов и сбалансировав бизнес-портфель, компания может сосредоточить ресурсы на тех продуктах, которые по-настоящему прибыльны. Можно использовать освободившиеся средства для расширения географического ареала деятельности компании. Открываются возможности для поиска новых возможностей с целью оптимизации брендового набора.

При пересмотре брендового портфеля следует решить 2 главные задачи:

  • 1) выявить балластные бренды;
  • 2) избавиться от этих брендов с наименьшими потерями.

При этом необходимо решить, есть ли вообще необходимость в оптимизации портфеля брендов.

Ниже предлагается небольшой тест под названием «Не слишком ли много брендов у компании?»:

  • 1. Правда ли, что более 50% ваших брендов — аутсайдеры среди товаров своей категории?
  • 2. Правда ли, что вы не в состоянии конкурировать со своими конкурентами в маркетинге и рекламе многих брендов?
  • 3. Правда ли, что вы теряете деньги на небольших брендах?
  • 4. Правда ли, что вы используете различные бренды в разных странах для, в сущности, одних и тех же продуктов?
  • 5. Правда ли, что целевые сегменты рынка, линейки продуктов, ценовые группы или каналы распределения для каких-либо из ваших брендов пересекаются?
  • 6. Правда ли, что, по мнению покупателей, ваши бренды конкурируют друг с другом?
  • 7. Правда ли, что только часть ваших брендов востребована в розничной торговле?
  • 8. Правда ли, что увеличение расходов на рекламу для одного из ваших брендов ведет к уменьшению продаж какого-либо другого вашего бренда?
  • 9. Правда ли, что вы тратите ненормированное количество времени на распределение ресурсов среди ваших брендов?
  • 10. Правда ли, что ваши бренд-менеджеры рассматривают друг друга как главных соперников?

При ответе «Да» менее чем на 2 вопроса, нет необходимости в рационализации набора брендов.

При положительном ответе на 3—6 вопросов — есть значительная возможность для рационализации.

При положительном ответе на 7—10 вопросов — рационализация набора брендов должна быть приоритетом.

Предположим, что решение о рационализации портфеля брендов принято. Тогда наступает время оценки (аудита) существующих брендов. Для аудита можно использовать таблицу, в которую заносятся все бренды компании. В результате будет видно, сколько брендов приносят большую часть прибылей, и какие из них пересекаются друг с другом.

Обычно выясняется, что только несколько брендов компании имеют четко дифференцированные позиции. Когда первоначальный аудит выявит проблемы в системе брендов, необходимо принять решение, сколько брендов компания намерена сохранить. Здесь возможны несколько способов действия. Предлагается либо рассматривать весь портфель брендов в целом — Portfolio approach, либо каждый сегмент рынка в отдельности — сегментный подход.

При portfolio approach-подходе находится оптимальная структура для всего портфеля, при этом не ставится задача найти оптимальное решение для каждого сегмента рынка. Наоборот, компания может решить прекратить обслуживание тех сегментов рынка или географических регионов, в которых ее продукты занимают слабые позиции. Концентрация усилий на тех сегментах рынка, где компания уже добилась успеха, может привести к увеличению эффективности портфеля брендов в целом.

Изменение рыночной ситуации и усиление конкуренции на рынке связи подтолкнуло «Уралсвязьинформ» к введению современной динамичной торговой марки — с августа 2005 г. все услуги начали продаваться по единым брендом Utel. До сих пор компания воспринималась как высокотехнологическая, состоящая из разрозненных региональных фирм, которым было не под силу реализовать крупные инвестиционные проекты. Между тем, у компании более 100 тыс. абонентов фиксированной связи с охватом территории 750 тыс. кв. км. и населением 500 тыс. человек. Основные направления работы объединенной компании — развитие внутризоновых транспортных сетей, мобильных технологий, мультисервисной сети, широкополосного доступа, кабельного телевидения, расширение спектра и качества предоставляемых услуг. Как указывают в самой компании, ребрендинг и ориентация на повышение уровня сервиса — первые шаги на пути адаптации к новым условиям рынка. «Уралсвязьинформ» должен стать дружественной, ориентированной на клиента по-настоящему сервисной компанией.

Однако не все компании оптимизируют портфель брендов в целом. Некоторые предпочитают сегментный подход, при реализации которого компания старается сконфигурировать портфель брендов таким образом, чтобы более эффективно обслуживать все значимые для нее сегменты рынка. Умело проведенная рационализация брендового портфеля ведет не только к улучшению управляемости компании, но и к увеличению ее прибылей и росту продаж. Для полного успеха недостаточно правильно выявлять «паразитические» бренды. От них еще необходимо правильно избавляться.

Экспертное сообщество достаточно сдержанно отнеслось к идее Virgin Group, владеющей одноименным зонтичным брендом, выйти на рынок электричества и газа Великобритании. После создания совместного предприятия между Virgin Electricity и London Electricity была выдвинута достаточно скромная цель: получить менее чем за полгода до 200 тыс. потребителей газа и электроэнергии. Это незначительный сегмент рынка, где 17 млн пользователей газа и 4 млн пользователей электроэнергии.

Отобрать этот сегмент планировалось у British Gas через проведение массированных кампаний «от двери — к двери», через ставку на узнаваемый фирменный стиль одежды от Virgin и сотрудничество с London Electricity. При том, что €137,2 млн ежегодно инвестируется Virgin Group в продвижение зонтичного бренда, новая компания по-прежнему демонстрирует свои традиционные конкурентные преимущества как ответственность: на все электронные обращения граждан ответ дается в течение 30 минут. Оппоненты незамедлительно назвали такую стратегию внедрения «агрессивной».

Исследователь Нирмална Кумар называет четыре способа избавления от брендов: слияние, продажа, «выдаивание», уничтожение.

Слияние брендов — используются временные бренды с двойными именами или разделение на суббренды (соответствующие прежним брендам). Когда компания решит, что новый бренд завоевал достаточное доверие у покупателей, двойные имена заменяются на обычные, а разделение на суббренды прекращается.

Маркетинговое решение достаточно рискованное. Изменение в 2004 г. внешнего вида самой популярной в России водки «Гжелка» привело к одновременному наличию в продаже двух водок с одинаковым названием «Гжелка». Не подготовленные к подобным переменам покупатели начали отказываться от нового продукта, продажи которого с 700 тыс. в месяц упали до 100 тыс. Безусловно, на поведении покупателей сказалось и наличие на рынке подделок под оригинальный продукт1.

Продажа брендов эффективна тогда, когда бренд сам по себе вполне успешен и прибылен, но по каким-то причинам не укладывается в корпоративную стратегию. В этом случае его рыночная стоимость может быть выше, чем его ценность для компании. Пример, продажа бренда Pringle’s, принадлежавшего P&G, компании Kellogg’s.

«Выдаивание» заключается в том, что компания сводит к минимуму финансирование бренда, и, соответственно, максимизирует прибыль. Когда продажи резко упадут, бренд окончательно уничтожается. Такой способ рекомендуется в тех случаях, когда бренд слишком популярен, чтобы быть немедленно уничтоженным, но продолжение его использования невозможно по стратегическим причинам.

Международной консалтинговой компании Accenture, носящей до 2001 г. имя Arthur Andersen, в судебном порядке запретили

1 Секрет фирмы. 2005. № 39. С. 72. 196

использовать имя материнской компании, которая, как тогда казалось, была замешана в громких скандалах о фальсификации отчетности и ее бизнес-репутация оказалась полостью разрушенной. Компанию Accenture эта ситуация не коснулась, и другое имя позволило продолжить практику.

Уничтожение брендов — самый простой и очевидный способ. Но и здесь есть свои маленькие хитрости. Дело в том, что иногда компания отказывается от бренда (например бренд «РАО ЕЭС»), который затем быстро перехватывается конкурентами и используется как оружие в конкурентной борьбе. Важно, чтобы компания после уничтожения бренда на какое-то время сохраняла исключительное право на его использование.

В основном причины ликвидации марки лежали в негативном тренде продаж и низкой рентабельности, что мешает оптимизации брендового портфеля компании. Примечательно, что решение о закрытии «Чешского стандарта» на лояльности потребителей к продукции Efes оно никак не отразилось[11], тогда как прекращение выпуска конфет «Екатеринбург 2000» компанией «Сладко» было воспринято негативно в самом г. Екатеринбурге, что вынудило компанию возобновить производство.

Итак, марка может быть ликвидирована по одной или нескольким причинам:

  • • если положение марки быстро ухудшается и нет видимого способа оздоровления;
  • • марка перестала быть прибыльной, и вероятность того, что она снова будет приносить доход, равна нулю;
  • • марка совершенно устарела вследствие рыночных инноваций;
  • • марка ранжируется слишком низко по сравнению с другими марками для того, чтобы занять место в будущем марочном портфеле;
  • • потребительская база марки разрушена, и нет шансов на ее восстановление;
  • • оздоровление марки не может быть оценено в терминах возврата инвестиций;
  • • неграмотный менеджмент может стать причиной утраты маркой ее позиции и репутации (характера).
  • 2

Южнокорейская компания Samsung Electronics Со., Ltd. — один из мировых лидеров в области производства полупроводников, телекоммуникационного оборудования, аудио-, видео- и бытовой техники за пятилетний период более чем втрое увеличила стоимость своей марки, поднявшись в списке самых дорогих брендов мира на 22 позиции1. При этом знание марки среди потребителей достигло 74%.

В то же время в некоторых странах компания не смогла убедить потребителей в том, что действительно обладает высокими технологиями, а по-прежнему является производителем полупроводников. В конце 1990-х гг. компания Samsung решила перепозиционировать свой имидж производителя недорогой и не очень качественной продукции в более дорогой ценовой сегмент на мировом рынке (рис. 3.27).

Горизонтальные стратегии

Рис. 3.27. Горизонтальные стратегии: запараллеливание бренда в различных товарных категориях или совместный брендинг; вертикальные стратегии: предложение товара в более высоком ценовом сегменте или удешевленная версия традиционных товаров

В итоге перепозиционирование из нижнеценового в премиальный сегмент на быстрорастущих рынках (в частности, в странах БРИКС) происходило только под основным брендом. Продажи на домашнем рынке производились через множество суббрендов; сменена рекламная концепция, рассчитанная на повышение узнаваемости бренда и лояльности потребителей. Произошли изменения и в визуализации бренда.

С началом нового тысячелетия Samsung начал первую глобальную рекламную кампанию обновленного бренда под слоганом Samsung Digit'All — Everyone’s Invited. Кампания обошлась в $400 млн, а акцент в рекламе делался теперь на продвижение стиля жизни, к которому можно приобщиться, купив продукт Samsung. В России новая коммуникационная стратегия Samsung запомнилась ярким девизом — «Будь лидером!» с участием известных персон: Е. Кончаловского, Л. Парфенова, И. Петренко, певицы Алсу (рис. 3.28). После рекламной кампании у 62% наших граждан доверие к марке возросло[12].

Ежегодные инвестиции в бренд в переходный период для соответствия имиджу высокотехнологичной компании составили $15—20 млрд. Однако не все аналитики приняли эти преобразования. Для этого у них имелись определенные основания: как и в 1990-х гг., компания львиную долю своих доходов зарабатывала на полупроводниках — $5,4 млрд из $8 млрд операционной прибыли, $2,3 млрд прибыли дали мобильные телефоны (в их продажах компания на тот период уступала только Nokia и Motorola, занимая 12,6% мирового рынка).

Что касается бытовой техники, то подразделение цифровых медиатехнологий, выпускающее аудио-, видеопродукцию — убыточно: его потери в 2005 г. составили $300 млн. Хотя в категории цветные телевизоры, согласно данным Display Search, корейская компания являлась безусловным лидером в мире с 9% рынка[13].

Таким образом, при анализе брендового портфеля применяются две стратегии: аудит компании в целом — Portfolio approach, либо каждый сегмент рынка рассматривается в отдельности —

Новая коммуникационная стратегия Samsung запомнилась ярким девизом — «Будь лидером!»

Рис. 3.28. Новая коммуникационная стратегия Samsung запомнилась ярким девизом — «Будь лидером!»

сегментный подход. Растяжка бренда «влево» может быть победой тактической — на этапе ЖЦТ «Дойная корова», но стратегически ведет к удорожанию контакта с потребителем. Здесь надо быть готовым при замедлении темпов роста продаж убрать растяжку.

Кобрендинг позволяет решить ряд проблем в маркетинг-менеджменте, избежать так называемого кризиса собственников, получить новые ЦА, но с эффектом синергии, надо быть готовым принять на себя риски партнера.

Уход в верхний ценовой сегмент предполагает понимание компанией того, что дорогой рынок фокусируется не столько на цене, сколько на предоставляемых выгодах. Цена выступает в поддержку потребительской ценности и бренда, а также контекстуальных сигналов, важных для представителей данного сегмента[14]. Уход в нижний ценовой сегмент диктует необходимость подходить комплексно, фокусируясь на маркетинг-микс, микшируя цену, затраты, прибыль при постоянно мониторинге потребительских свойств продукта. Цены и профиль издержек конкурентов также должны быть в фокусе компании.

  • [1] См. раздел «Позиционирование в схеме взаимоотношений брендов» в книге «Бренд-лидерство: новая концепция брендинга» Дэвида А. Аакера, Эрика Йохимштайлера. М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003. С. 126.
  • [2] Яблоко от персика далеко не падает. См.: В «Любимом саду» опять нашлитяжелые металлы // Коммерсантъ. 2005. 24 нояб. С. 17.
  • [3] Исследования 1985 г. показали, что вкусовые предпочтения американцев смещаются в сторону газированных напитков со вкусом «послаще и помягче».
  • [4] См. подробнее: RiesAl, Trout J. Positioning: the Battle for Your Mind. 20-thanniversary edition. N.Y.: McGraw-Hill, 2001.
  • [5] ' Позиционирование в схеме взаимоотношений брендов. Бренд-лидерство:новая концепция брендинга / Дэвид А. Аакер, Эрик Йохимштайлер. М.:Издательский Дом Гребенникова, 2003. С. 126.
  • [6] 2 ' Мы не понимаем, за что должны платить сетям // Секрет фирмы. 2006. №46(181). 17 дек. С. 35-36.
  • [7] Unilever счел себя достойным рекламы // Коммерсантъ. 2006. 12 янв. С. 5.
  • [8] Петербург стал столицей дезодорантов // Коммерсантъ. 2007.4 июля. С. 13.
  • [9] 2 Совместный брендинг — это форма сотрудничества между двумя и болеебрендами, в достаточной степени известными потребителю, в которой сохраняются названия всех брендов.
  • [10] Daimler больше не Chrysler. Американские инвесторы оставили канадскихи русских на обочине // Коммерсантъ. 2007. 15 мая. С. 1, 13.
  • [11] ' Востоковеды в чешском // Секрет фирмы. 2007. 2—7 июля. С. 56.
  • [12] Исследования агентства Synovate.
  • [13] Плата за имидж // Секрет фирмы. 2006. 11-17 дек. С. 23—25.
  • [14] Gates.R., Reopel М., Sun J.-M., Таппу S. Winning the Profit Game. SmarterPricing Smarter Branding. N.Y.: McGraw-Hill, 2004. P. 140—201.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>